最新战略地图-如何执行
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为基础
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清 晰的联系；
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必 须传送价值。
价值是通过内部 业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建 立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这 些少量的关键流程称之为战略主题。
财务层面 生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
产品/服务特征
客户层面 价格 质量 可用性 选择
功能
•客户获得率
关系
服务
伙伴关系
•客户保持率
形象 品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
总成本最低 Best Total Cost
学习与成长层面
人力资本
+
信息资本
+
组织资本
因果关系
界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条
客户价值主张
明晰创造客户价值的条件
价值创造流程
界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产
平衡计分卡框架
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
内部层面
为了满足客户， 我们必须擅长哪些流程
学习与成长层面
为了实现愿景，我们的企业 必须如何学习和提高
价值创造的简单模型
财务层面提供了组 织成功的最终定义
客户层面定义了目标 细分客户的价值主张
内部流程为客户创 造并传递价值主张
无形资产是持续创 造价值的最终源泉
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背 景和战略，它们分文不值。当无形资产有效 地与其它资产（有形的和无形的）结合起来 时，它们的价值才能体现出来。
生产率
财务层面
长期股东价值
收入增长
客户层面
产品/服务特征
价格
质量
时间
功能
关系 伙伴关系
形象 品牌
内部流程层面
运营管理
客户管理
创新管理
法规与社会 流程管理
第二章 战略地图
利用无形资产创造价值不同于管理 有形的实物和财务资产创造价值
价值创造是间接的
无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产 的改善是通过因果关系链来影响财务成果的
价值与战略环境有关 价值是潜在的
资产是相互配套的
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
对无形资产的投资成本只代表了企业对无形 资产价值的拙劣估计。无形资产具有潜在价 值，但不具有市场价值。
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务层面 长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
•减少现金支出 •减少缺陷： 提高成品率
提高资产利用率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源（新的 •改善现有客户的盈利性
产品、市场、伙伴）
财务层面提供了价值的有形定义
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
wk.baidu.com
客户层面
价格
质量
可用性
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 品牌
内部流程
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：
战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致； 战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致； 组织变革议程：使组织资本整合并协调一致
在下列情况下，组织准备度较高 ： 战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致； 信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩； 文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。
战略地图-如何执行
第一章 引论
《战略地图》：战略描述； 《平衡记分卡》：战略衡量； 《战略中心型组织》：战略管理
突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织
描述
衡量
管理
你无法描述的，就无法衡量； 你无法衡量的，就无法管理。
战略
财务层面
如果想要成功，我 们如何看待股东
客户层面
为了实现愿景，我们必 须怎样看待我们的客户
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡记分卡
指标和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
满意的股东
战略成果
愉快的客户
高效的流程
士气高昂且训练 有素的员工
平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环
战略是什么？
波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于 在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递 的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。 他说，“差异化源于行动方案及其实现方式的选择”。
战略的协调一致 决定了无形资产
的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都 与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能 力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
在战略地图中，无形资产被分为以下三类：
人力资本：员工技能、才干和知识 信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施； 组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
战略包括并存的 相互补充的主题
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果； •来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后612个月内逐步显现出来； •创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润； •加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。
•每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部 流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来
协调一致
战略地图说明企业如何创造价值
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工作
战略地图建立在如下几项原则之上
战略平衡各种 力量的矛盾
•投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实 现短期的财务业绩。
•描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
战略要以差异化 的客户价值主张
成本最低的 供应商
提供一致、及时和低成本的产品和服务
一贯的高质量
快速的采购
适当的选择
产品领先 Product Leader
全面客户 解决方案 Complete Customer Solution
•满意的客户是持续价值创造的源泉； •战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清 晰的联系；
•每个价值主张都清晰界定了它们的特征，即为使客户满意而必 须传送价值。
价值是通过内部 业务流程来创造
•高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续； •企业必须关注少数几个关键内部流程，这些流程对于建 立并传递差异化的客户价值主张是最重要的，我们将这 些少量的关键流程称之为战略主题。
财务层面 生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
产品/服务特征
客户层面 价格 质量 可用性 选择
功能
•客户获得率
关系
服务
伙伴关系
•客户保持率
形象 品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
总成本最低 Best Total Cost
学习与成长层面
人力资本
+
信息资本
+
组织资本
因果关系
界定将无形资产转化为有形资产的逻辑链条
客户价值主张
明晰创造客户价值的条件
价值创造流程
界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产
平衡计分卡框架
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的是什么
内部层面
为了满足客户， 我们必须擅长哪些流程
学习与成长层面
为了实现愿景，我们的企业 必须如何学习和提高
价值创造的简单模型
财务层面提供了组 织成功的最终定义
客户层面定义了目标 细分客户的价值主张
内部流程为客户创 造并传递价值主张
无形资产是持续创 造价值的最终源泉
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背 景和战略，它们分文不值。当无形资产有效 地与其它资产（有形的和无形的）结合起来 时，它们的价值才能体现出来。
生产率
财务层面
长期股东价值
收入增长
客户层面
产品/服务特征
价格
质量
时间
功能
关系 伙伴关系
形象 品牌
内部流程层面
运营管理
客户管理
创新管理
法规与社会 流程管理
第二章 战略地图
利用无形资产创造价值不同于管理 有形的实物和财务资产创造价值
价值创造是间接的
无形资产很少能直接影响财务成果，无形资产 的改善是通过因果关系链来影响财务成果的
价值与战略环境有关 价值是潜在的
资产是相互配套的
无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。
对无形资产的投资成本只代表了企业对无形 资产价值的拙劣估计。无形资产具有潜在价 值，但不具有市场价值。
财务层面：长短期对立力量的战略平衡
财务层面 长期股东价值
生产率战略
增长战略
改善成本结构
•减少现金支出 •减少缺陷： 提高成品率
提高资产利用率
•现有资产的管理能力 •进行增量投资减少瓶颈
增加收入机会
提高客户价值
•新收入来源（新的 •改善现有客户的盈利性
产品、市场、伙伴）
财务层面提供了价值的有形定义
客户层面：战略的基础是差异化的价值主张
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
wk.baidu.com
客户层面
价格
质量
可用性
客户价值主张
选择
功能
服务
伙伴关系 品牌
内部流程
运营管理流程
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R＆D组合 •设计/开发 •上市
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
在战略地图中，确定了三个使无形资产与战略协调一致的目标方法：
战略工作组群：使人力资本与战略主题协调一致； 战略IT组合：使信息资本与战略主题协调一致； 组织变革议程：使组织资本整合并协调一致
在下列情况下，组织准备度较高 ： 战略工作组群的人力资本能力与战略主题高度协调一致； 信息资本提供至关重要的基础设施和战略IT应用，协助人力资本在其战略主题中创造卓越业绩； 文化、领导力、协调一致和团队工作加强了战略执行所要求的组织氛围的变革。
战略地图-如何执行
第一章 引论
《战略地图》：战略描述； 《平衡记分卡》：战略衡量； 《战略中心型组织》：战略管理
突破性业绩=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织
描述
衡量
管理
你无法描述的，就无法衡量； 你无法衡量的，就无法管理。
战略
财务层面
如果想要成功，我 们如何看待股东
客户层面
为了实现愿景，我们必 须怎样看待我们的客户
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡记分卡
指标和重点
目标值和行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
满意的股东
战略成果
愉快的客户
高效的流程
士气高昂且训练 有素的员工
平衡记分卡是描述价值是什么和价值如何创造的连续统一体中的一环
战略是什么？
波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于 在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递 的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。 他说，“差异化源于行动方案及其实现方式的选择”。
战略的协调一致 决定了无形资产
的价值
•当学习与成长的三个要素，即人力、信息和组织资本，都 与战略协调一致时，企业就具有很高的组织准备度：它有能 力动员和维持战略执行所要求的变革流程。
在战略地图中，无形资产被分为以下三类：
人力资本：员工技能、才干和知识 信息资本：数据库、信息系统、网络和技术基础设施； 组织资本：文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理
战略包括并存的 相互补充的主题
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果； •来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后612个月内逐步显现出来； •创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润； •加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。
•每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部 流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来
协调一致
战略地图说明企业如何创造价值
法规和社会流程
•环境 •安全和健康 •招聘 •社区
团队工作
战略地图建立在如下几项原则之上
战略平衡各种 力量的矛盾
•投资于无形资产是为了长期的收入增长，削减成本是为了实 现短期的财务业绩。
•描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点。
战略要以差异化 的客户价值主张
成本最低的 供应商
提供一致、及时和低成本的产品和服务
一贯的高质量
快速的采购
适当的选择
产品领先 Product Leader
全面客户 解决方案 Complete Customer Solution