壳牌公司环保公司案例

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壳牌公司环保公司案例标准化管理部编码-[99968T-6889628-J68568-1689N]

有限公司以环保为主题,开展全方位企业形象公关,举措包括“壳牌美境行动”、在北京密云县认养“壳牌林”、赞助出版全国第一本《儿童环保行为规范》、支持中国探险学会等。其中“壳牌美境行动”是其中的旗舰,实施两年来获得了各方面的好评。

项目背景

环保——21世纪的主题

如果评选当今最热门的十个话题,环保无疑将跻身其间。在跨进21世纪的时候,人们正越来越多地关注环保、投身环保。

在中国,环保问题显得尤为突出。这一方面是由于政府的着力关注;另一方面也是由于环境污染已经到了“是可忍孰不可忍”的地步。以水污染为例,根据国家环保总局公布的1998 年《中国环境状况公报》,在受监测的176条城市河段中,竟有52%的河段污染程度属较重,即v级或劣v级(见图一)。而在全球大气污染最严重的十个城市中,中国就占了八个之多。由于这两方面的原因,环保就成为一个大众更多关注的问题,也成为一个企业公关的良好主题。

壳牌——负责任的企业公民

荷兰皇家/壳牌集团是全球最大的企业之一,也是全世界最大的能源公司之一,在130多个国家从事经营。公司的核心业务包括石油和天然气的勘探和开采、油品、天然气和发电、化工以及可再生能源。

壳牌以负责任的企业公民(responsib e corporate citizen)为目标,在其有业务活动的各个国家广泛发起并参与各种类型的社会公益活动,称为社会投资(socia investment)。1998年壳牌集团的社会投资总额达9200万美元,主题也涉及多个方面,其中环保在总支出中占9%。

壳牌中国也秉承集团宗旨,积极从事社会投资,并选择了环保、道路安全与教育作为其三大主题。自1995年起,随着壳牌在中国业务的迅速发展,社会投资也逐渐增加—98/ 99年度投资总额达200万元人民币。

项目调查

在确定了环保主题后,壳牌以寻找潜在合作伙伴和目标受众为主线,进行了广泛的调查分析,从中发现了一些十分有价值的线索。

_ 以94年成立的“自然之友”和96年成立的“地球村”为代表的民间环保团体十分活跃,并已有了相当的影响。这两个协会已拥有数千会员,参与了从保护藏羚羊到出版环保丛书的各种活动,并与国外环保团体有着良好的合作。其会长梁从诫先生和廖晓义女士还曾作为民间组织的代表与克林顿总统会谈。

_ 以媒体为代表的公众对环保的关心程度与日俱增,环保专栏越来越多地出现在报纸、杂志和电视电台上。根据“自然之友”的统计,1997年,全国76种有代表性的报纸如人民日报、光明日报、中国青年报等共发表22066条与环境相关的报道,平均每报为条,亦即几乎是每天一条,比96年的条和95年的条有明显增加。

_ 环保更多地与教育结合在一起,呈现“ 从娃娃抓起”的势头。环保内容不但出现在中小学生的自然、生物等课程中,而且教委、团委、青少年科技馆等组成了一个立体的教育网,提供了一个良好的企业接入口。针对中小学生的各种书报读物中也有很多环保话题和知识。

_ 环保虽然已是一个炙手可热的话题,各种环保活动也是此起彼伏,但是绝大多数仍处在宣传层面上,实际动手搞环保的还是凤毛麒角。尤其是在中小学生当中,环保工作停留于知识的传播,广大学生思想活跃,但实践机会少,动手能力显得不足。

项目策划

公关目标

_ 在中小学生中宣传环保的迫切性,普及环保知识,提高环保意识,树立“人人有责”的责任感;

_ 更重要的是,通过亲身参与,增强中小学生的动手能力,建立“我能够做到”的信心,变环保意识为环保行动;

_ 以孩子影响家长、教师以至更广泛的大众,倡导“人人动手搞环保”;

_ 树立壳牌作为一个负责任的企业公民的形象,增强社区亲和力。

公关策略

_ 结合环保与教育(教育也是壳牌集团社会投资的一大主题,占总投入的31% ,见图二),动脑与动手。由学生自己设计环保方案,经评选获奖的方案可以获得壳牌三千元的资金支持,由设计方案的学生自己动手实施;

_ 选择最佳合作伙伴,最大限度地调动各方面的资源。壳牌在北京、上海和广州分别与当地教委合作,一方面保证了活动的广泛性,另一方面也使“美境行动”的开展有了充足的人力资源保障。北京,“自然之友”也参加了该活动的组织;

_ 强调动手,在评奖中就考虑方案的可实施性,而所有获奖方案都必须提交实施情况报告;

_ 将活动的启动时间设定在六·一儿童节至六·五世界环境日前后,这样能够获得更高的媒介覆盖率,吸引大众关注,同时参与活动的中小学生可以利用暑假时间设计环保方案,经评选后获奖方案又可以较快地在秋季和寒假期间得到实施,保持了与学年起始时间的吻合,避免了组织上不必要的麻烦;

_ 充分利用媒介扩大活动的影响,传达“你也能做到”的信息;

_ 最大限度地利用活动成果。活动组织者与参加者共同想方设法,更好地利用孩子们的创造成果。

项目实施

实施过程

_ 98年初与三地教委和“自然之友”就组织“美境行动”达成一致,确定行动目标、方案、费用、各方权利与责任等;

_ 准备海报等物资,拟定评奖方案,通过教委将活动通知下发至各个中小学;

_ 98年6月初在三地同时举行启动仪式,参加者包括教委和环保局官员、民间环保团体的代表、媒体和壳牌公司代表。启动仪式都采取了与环保活动相结合的方式,如北京是以清理日坛公园垃圾的实际行动宣布开始;

_ 在各个中小学张贴海报,鼓励广大学生参与;

_ 对参加“美境行动”的各个中小学进行不定期的访问,了解活动进程,解决实际问题;

_ 98年9月开始收集环保方案,组织各方专家进行评奖;

_ 98年11月为获奖方案发奖,获奖师生开始实施其方案;

_ 99年初收集实施报告,汇编成册。

_ 京沪穗三地共有20000余名中小学生参与“ 壳牌美境行动”,提交环保方案1000余个;

_ 共有234个方案获奖,其中北京101中学、清华附中、上海市东中学、复旦中学、广州第四中学、第十三中学等学校学生提出的41个方案获一等奖,他们都获得了壳牌公司的资金支持得以实施;

_ 获奖方案内容多样,既有制作环保袋这样的实践活动,也有生物桥养殖这样的研究活动,既有校外的环保宣传,也有校内环境净化,既有传统的校园绿化、树林领养,也有反映高科技时代特征的“壳牌美境网络世界”;

_ 上海市的获奖方案在教委的支持下参加了上海市青少年科技节的展览会,有约30万人,包括正在出席99财富论坛的壳牌集团董事会副主席布宏达先生,参观了这个展览;

这个活动旨在通过因特网来宣传环保和“壳牌美境行动”及其成果。这个活动获得

了壳牌公司额外的22000元人民币赞助;

_ 壳牌把上海市彭浦新村一小的孩子们创作的环保漫画制成2000年小台历。一万本这样的小台历被免费赠送给参与美境行动的孩子们、新闻记者和壳牌公司员工。

环保效应——41个获奖方案虽然不多,但是都变成了实实在在的现实。通过治理污染、绿化校园、节约用水、提倡使用布袋等活动,孩子们用自己的双手为环保事业贡献了自己的力量;

宣传教育效应——在直接层面上,三地共有近四百所学校参加了“美境行动”,其中广州市还提出将实施该项目的成果纳入对学校和教师工作业绩的评定之中。另外,20000个孩子的参与还意味着20000个家庭的参与。在间接层面上,“美境行动”得到了众多媒体的关注,人民日报、中国青年报、新民晚报、文汇报、北京青年报等都进行了专题报道。再加上成果展览、网上宣传和小台历,可以说“美境行动”影响了几十万甚至更多的人。

企业形象效应——作为环保主打项目的“壳牌美境行动”在其他项目的配合下对企业形象建设起到了显着的推动作用。教育、环保等相关部门对壳牌都有了更多的了解,打开了更多合作的大门。而在实施该活动后,壳牌公司就更经常地收到各种环保方案的策划书,显示了环保公关的强大作用。

项目策划和实施单位:壳牌(中国)有限公司公共事务部

案例点评:

1. 作为一家以开采、利用自然资源为主要经营手段的全球500强企业,壳牌集团以“做负责的企业公民”为企业宗旨,积极在环境保护、道理安全以及教育等三方面进行社会投资,不断回报社会,确保其经营行为得到社会认同,显示了高超的公关战略。环境保护是21世纪的主题,而环保公关作为企业公关的一种手段则越来越受到人们的重视。壳牌(中国)有限公司以“环境保护”为主题,开展全方位企业形象公关,受到社会各界的广泛好评。

2. “环保·人人动手”是壳牌实施的一项重要环保公关项目,充分显示了壳牌中国企业公关的实力和高超的公关创意水平。本案例超越简单的环保宣传功能,通过一系列实实在在的动手行动,“美境行动”将环境保护与教育相结合,以帮助中小学生从小培养环保意识,正如壳牌中国所说的:环保工作要从娃娃抓起。从本案例中,我们可以看到壳牌对强烈的社会责任感和真诚回报社会的决心,以及所带来长远的社会影响。

3. 本案例最大的成功之处,除了将环保教育与环保行动结合外,还表现在实施过程壳牌中国能最大限度地调动社会力量。这项旨在培养中学生从小保护环境活动从一开始就得到了北京、上海、广州三地地方教委、环保部门和民间组织的大力支持,以及众多中小学的积极参与。20000余名中心学生的参与,1000余个环保方案的提交,足以说明这项活动的影响力;而活动方案的设计充分反映了壳牌中国对中国中小学生的了解,以及与这个群体的沟通能力;另外,在没有广泛邀请媒介参与的情况下,众多媒体对此项活动予以了充分报道,这也是其公关策略的高超之处。

4. 最后,我们看到此项环保公关项目不是一时之需,而是壳牌中国的一项长期工程,且每年活动形式多有所创新,相信这项持之以恒的工程必定吸引越来越多的人参与,并将得到社会广大民众和组织的响应和支持。

“环保·人人动手”是一项旨在推动社会进步,目标长远的社会创意项目,通过此项工程壳牌中国将与中国广大公众建立长期良好的关系。

企业社会责任与商业伦理案例分析(抄录参考)

《企业社会责任与商业伦理》 一、三鹿奶粉事件回顾 从2008 年3 月份开始,三鹿集团陆续接到一些婴幼儿食用三鹿婴幼儿奶粉后患泌尿系统结石病的投诉。8 月初经专家鉴定三鹿公司涉嫌问题奶粉中有大量致肾病的三聚氰胺,并未对外公布。9 月份三鹿集团向消费者宣称已委托甘肃省质量技术监督局对本公司产品进行检验,结果显示符合国家的各项质量标准。直到2008 年9 月13 日,卫生部把“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”事故定性为一起重大的食品安全事故时,三鹿集团仍未就此事向社会民众、媒体以及政府做出合理解释。随后,蒙牛、伊利、光明、完达山等数十个国内奶制品厂家的部分产品均被检测出不同程度的含有三聚氰胺,至此乳制品行业的三聚氰胺事件成为2008 年家喻户晓的事件,企业的社会责任问题被人们提到了首要位置。 二、三鹿奶粉事件原因分析 三鹿奶粉事件的发生绝非偶然,在现象背后掩藏着各种深层次的原因,分析如下: 1.奶制品供求关系不平衡。 随着生活水平的提高,人们普遍开始注重饮食的营养与健康,受近邻日本“一杯奶强壮一个民族”的影响和启发,以及营养科研的发展所证实,牛奶确实是一种非常好的营养食品,因此,专家大力呼吁公众增加奶的摄入量,而政府也制订各种政策来支持奶行业的发展。这些确实为增强国人体质做出贡献。然而问题在于,制订政策时,却忽略了这样一个事实:我国畜牧业的发展满足不看人们对牛奶的需求。国家的草场面临沙漠化、过度放牧等问题的困扰,因而其发展受到了严重的限制,畜牧业的受限自然导致了牛奶的产量的增长难以跟得上市场的需求。而一些企业为了片面追求市场占有率,为了企业的盲目扩张,“满足”所谓的市场需求,在奶源不够的情况下,使用不正当的竞争方式。同时,由于面临跨国大公司的竞争和压制,企业为了在日益开放的市场中占据主动,反制外资企业的压制,盲目追求短时间内企业的飞速壮大,这一切都导致了企业的负责人头脑发热,罔顾食品安全和老百姓对于健康食品的需求,也不顾企业长远发展的需要,在奶中添加了三聚氰胺,最终坑害了消费者,

企业社会责任经典案例

企业社会责任经典案例 2014-01-10 08:56:37 文_赵梓亦 原标题:CSR也需要经营 年度品牌三星 获奖理由:关注社会责任,关注青少年成长,鼓励社会创新。 作为一个主营电子产品的企业,创新是三星得以不断持续发展并能取得成功的关键因素。三星的创新又不仅仅体现在产品上,在三星(中国)投资有限公司成立至今的18年间,中国三星一直进行着教育支援、残疾人支援等公益活动,履行自己的社会责任。在做社会公益、履行社会责任的过程中,中国三星也在不断探索新路径。 2013年被中国三星定位自己的企业社会责任(CSR, Corporate Social Responsibility) 经营元年。这一年里,中国三星按照计划从共享企业社会责任资源和力量、摸索投资与社会责任并重的崭新的产业投资模式、全方位扩大社会公益事业以及用开放的心态积极与社会沟通等四方面全面开展了一系列工作。 不仅要创新,还要有自己的特色。中国三星坚持自己的公益要与其他企业有差别,金钱的、物质的支援是任何一家企业都可以很容易做到的,在硬件支援中要添加软件支援的部分。中国三星的公益活动不是简单的捐钱捐物,而是坚持员工亲自参与的原则。从多年的公益实践中三星发现,组织员工参与公益活动,不仅能够帮助受益者,还能够让员工获得成就感,从而对企业产生认同,更具凝聚力。中国三星认为,企业的社会公益活动不是单纯的慈善事业,而是有目的的活动,公益活动要能提高企业形象,构建人脉关系,效果极大化。 在CSR经营元年实施各项活动的过程中,三星与社会各界进行了非常深入的沟通,展示了三星在CSR方面的策略和措施,使三星获得了社会的认可。 11月,中国社会科学院发布了"2013年《企业社会责任蓝皮书》",评价了国企100强、民企100强和外企100强共300家企业的社会责任管理现状和社会责任信息披露水平。中国三星凭借在CSR元年进行的各项工作,登上外资企业榜首,总排名升至第21位。 分享式公益 2013年9月,中国三星与陕西省政府合作"社会责任示范区"项目。中国三星认为自己应该从过去的,投资局限在厂房建设、提供就业岗位、扩大税收、配套产业入驻等经济层面的传统模式中跳出来,通过向地区社会普及企业社会责任理念、创造共同参与的平台等措施,寻找一条崭新的经济投资与社会责任齐头并进的发展之路。 并希望通过陕西省政府的合作,使作为三星最尖端的半导体工厂和研究所等重点投资区域的陕西省在CSR领域也能成为一个模范典型。中国三星承诺在未来五年之内,通过多种多样的社会公益活动,促进陕西省的经济与社会公益事业的共同发展。在原有的CSR活动

分析一个工商企业的组织机构

分析一个工商企业的组织机构 以自问自答的方式: 在对XXXXXX公司进行管理调查中,该公司在管理上存在较多的问题。经过分析,我认为除了本身管理经验不足外,还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。 《一、公司基本情况》 1、企业规模: 这就是一个约270人左右的中型T企业,包括两个业务部门(分公司)及相关职能管理机构。其中教字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员与另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算 就是一个小型偏大的企业了。 2、业务: 该公司主要有两个业务,一个就是专业软件的开发应用,一个就是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。 这两块业务无论从产品的相仪性,人员恶求(即青需要高科技人才后者只就是初高中技工》业务性质(前者就是开发型,后者属生产型外组织性式、《即者适应于团以管理后者适应于流程管理》产品制(互不相干)等各个方面来瞧,都就是完全不同的几平没有共性也没有可共享的资源。 3、管理团队: 由六个人组成,董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两

个业务部门总经理。其中董事长就是一个关注技术多于关注管理的人。 4、办公场地: 公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点(以下称总部),只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。 二、目前组织结构分析 公司目前设计的组织结构就是典型的矩阵型组织结构。其中,办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部,独立于业务部门就是公司的职能部门软件开发与数字生产业务分别成立了独立核算的公司,就是业务部门,也就是公司的两个利润中心。某公司目前所采用的组织结构设计这就是一种把按职能划分的部门与按产品或服务划分的部门相结合起来组成的一个短阵结构,它的优点就是加强了各职能部门的横向联系,具有较大的机动性与适应性,结合了集权与分权的优势。很明显的缺点就是双重领导,责权分割。一般只适应于规模较大、业务多、而且结构也不太稳定的大中型企业,需要发挥职能机构的专业管理优势时才用。但用在该公司,不但无法体现职能机构专业管理的优势反而会因为多头领导而损失业务部门应有的管理效率。拿该公司的数字生产业务来说,因为远离总部又分属不同高层管理,公司的职能部门(行政、人事)等机构实际上就是无法发挥应有的作用,也根本不能满足生产的需要。比如直接影响生产效率的现场生产人员就只能由她们自己招聘,设备也只能靠加大库存、延长申购周期来解决等

企业社会责任案例分析

企业社会责任案例分析 企业社会责任案例分析——宝钢集团 一、宝钢集团背景介绍 上海宝钢集团公司(以下简称:宝钢)是以宝山钢铁(集团)公司为主体,联合重组上海冶金控股(集团)公司和上海梅山(集团)公司,于1998年11月17日成立的特大型钢铁联合企业。 宝钢注册资本458亿元。截止2003年底,拥有全资子公司22家(其中境外子公司9家),控股子公司14家(其中境外子公司2家),参股子公司24家。全资子公司和控股子公司中,钢铁业子公司11家,金融业子公司2家,贸易业子公司8家。 宝钢是中国最具竞争力的钢铁企业,年产钢能力2000万吨左右,赢利水平居世界领先地位,产品畅销国内外市场。2003年10月,“标准普尔”公布了对宝钢的外币信用最新评级,从BBB-提升为BBB,前景展望为稳定。2004年7月,宝钢被《财富》杂志评为2003年度世界500强企业第372位,成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。 宝钢注重环境保护,推行清洁生产,着力打造绿色宝钢。宝钢股份公司是中国冶金系统第一家通过ISO-14001环境认证的企业,厂区绿化率达42.71%,厂区空气质量达到国家风景区标准,是中国第一个国家级工业旅游景区。 二、宝钢在中国的企业社会责任表现 宝钢热心回报社会,资助社会公益事业。先后设立了宝钢艺术奖、宝钢教育奖,一大批优秀文艺工作者和优秀教师、学生获得了奖励;宝钢为“希望工程”捐资近九百万元,用于建设25所希望小学和1所中学。 (1)健康与安全

宝钢认为安全和健康管理是钢铁生产工业中最重要的任务之一。宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产委员会,领导和监督各个方面的安全和健康管理工作,对管理者安全绩效进行考核。宝钢在每一个钢铁生产企业都建立了安全生产管理机构,行使宝钢安全 生产和职业健康监督、管理职能。 (2)安全 在《宝钢年度经营纲要》中,将安全生产和职业健康作为公司的考核目标之一,与各级管理者签订涵盖安全和健康考核指标的《绩效目标责任书》。我们还根据各分公司、子公司生产规模的大小和危险程度的高低,分三类进行考核。在全体员工中开展“安全承诺”活动,制定安全生产准则和本岗位安全守则,告知本岗位的主要危险有害因素,强化全体员工的安全责任意识和事故防范意识,每一位员工都以对自己和他人的生命高度负责的精神来兑现自己的承诺。注重生产现场的本质化安全,在项目可行性研究、初步设计和竣工验收的各个阶段严格审查,对系统中的危险有害因素采取了相应的对策措施,确保建设工程中的劳动安全健康设施与主体工程同时设计、同时施工、同时竣工投产职业安全健康体系(OHSMS)建设在宝钢以及所属分公司、子公司得到大力推进,通过作业危险性评价,辨识出各类危险源,发现事故隐患和潜在职业危害,提出改善措施,形成了从《管理手册》、《程序文件》、《补充程序文件》到《作业指导书》的四级文件体系。注重员工安全培训,在宝钢教育培训中心开设多种形式安全教育培训班,主要有:各级管理者安全培训,管理层安全管理人员培训,新进人员三级安全教育培训,特种作业人员安全培训,转岗、复岗人员安全培训,以及其他人员安全培训。 (3)健康 宝钢疾病控制中心承担着宝钢职业卫生专业技术管理工作。以建造“清洁、健康的工作场所,提高员工职业生活质量”为目标,履行《职业病防治法》等有关法

企业社会责任感案例分析

中国从改革开放开始,大力引进外资、技术和管理。责任理念也伴随着改革开放的大潮而引入中国。迄今为止,全球500强企业大部分已入驻中国,这些跨国公司已经用行动告诉我们什么是公司责任,如何在利润与伦理、利益杠杆与社会责任之间寻找平衡点。巴斯夫公司就是一个很好的案例。 巴斯夫是全球知名的化学公司,创建于1865年。它多次被《财富》杂志评选为最受赞赏的化学公司,它从2001年开始连续数年被列入道琼斯可持续发展指数排行榜。此外,它还被列入高度重视企业社会责任的FTSFAgood指数。 巴斯夫在全球都有一个统一的标准,它在承担责任方面的表现令人称赞。2001年德国政府出台新节能法规,要求新建筑物的采暖能耗降至“7升”,巴斯夫利用其资源和技术优势,将德国已有70年历史的老建筑物改成德国第一幢“3升”房,采暖耗油量从20升降到3升,不仅为住户节约了大量采暖费用,并且环保效益十分显著,二氧化碳的排放量也降至原来的七分之一。由此,“3升房”在德国得到大力推广。 巴斯夫在公司责任方面的突出表现还在于,它从不将经济利益凌驾于环保、安全和健康之上,在处理社会责任、环境责任和公司盈利之间的关系方面表现得驾轻就熟,获得了巨大成功。 巴斯夫早在1985年就进入了中国市场,可谓最早进入中国的外资企业之一。1999年巴斯夫在中华区的销售额是亿欧元,2005年则为28亿欧元。如今,巴斯夫已是中国化工业最大的外资企业。 从环境方面看,巴斯夫十分注重“责任关怀”和“生态效益分析”。责任关怀,是指巴斯夫在全球首批建立可持续理事会,全面贯彻国际化工界的“责任感怀”运动;该运动是针对化工行业的特殊性而自发形成的一种自律行为,主要是指化工界在环保、安全和健康等方面进行的“改善行动”。巴斯夫早在1992年就提出“负责的行为”这一理念;在中国,巴斯夫的有关活动主要包括:对学校特别是大学的教育计划、社区顾问小组行动以及对诸如供应商和承包商等第三方的审计等。生态效益分析可以说是巴斯夫的首创,这一战略工具可以让我们在产品开发、优化工艺以及选择最具生态效益的解决方案的过程中兼顾经济和环境。

公司的组织机构与结构分析

公司的组织机构与结构 A:公司的组织机构 一、公司组织机构的内容和原则 (一)公司组织机构的内容 公司组织机构是指从事公司经营活动的决策、执行和监督的公司最高领导机构。 一般讲来,公司的组织机构包括三个部分的内容,即决策机构、执行机构和监督机构。 (二)公司组织机构的原则 (1)在公司的组织机构中,要实行决策权、执行权和监督权三权分离的原则。 (2)要把公司组织机构成员的利益同公司经营治理的好坏紧密联系起来。 (3)公司组织机构的成员必须具备一定的素养,但对不同成员素养的要求是不同的

二、公司的决策机构 (一)股东大会 1.股东 一个公司的股东是指持有该公司股票的个人或组织。 任何拥有财产的组织或个人都有资格购买公司股票而成为该公司的股东。但公司不可自为股东,否则,当公司停业解散时,属于公司的那部分股份将没有最终的所有者。 股东对公司具有一定程度的治理权和监察权,还有取得股息的受益权以及对公司资产的拥有权。股东对公司行使的操纵权一般差不多上在股东大会上或以书面同意方式通过决议而实现的。股东通过选举而操纵董事会,进而获得对公司业务的操纵权。股东所拥有的治理权一般不是指股东直接治理,而是指股东通过董事会间接地参与对公司日常行政事务的领导和治理。股东还要承担一定的义务和责任。股东的权利和义务的大小完全由其所持有的股票或股份数量的多寡而定。这些权利和义务的具体内容由各公司的章程和内部细则规定。

2.股东大会 股东大会是由公司全体股东组成的决定公司重大问题的最高权力机构,是股东表达其意志、利益和要求的要紧场所和工具。 (1)股东大会的种类有: ①股东一般年会,即公司一年一次必须召开的股东大会。一般年会一般由董事会组织召开。通常由公司法对两个年会之间的间隔期限做出具体规定。假如公司超过一定的期限仍不召开会议,有管辖权的法院有权依照任何股东的请求,迅即责令公司进行会议。会议的要紧内容,在公司法规定的范围内,一般由各个公司的章程或内部细则具体规定。通常包括如下内容:第一,一般权限,即经常性的只需一般决议的权限,包括: A.通过公司的年度财务预算、资产负债表、损益表以及其他会计报表; B.董事会和监察委员会成员的选任、解任及其酬劳的确定; C.审议董事会和监察委员会的报告; D.分配红利,确定并宣布股息。 第二,特不权限,即需通过特不决议的权限,包括:

王老吉企业案例分析知识讲解

现代企业社会责任的研究——以王老吉为例 摘要:本文简要介绍了什么是企业的社会责任,尤其是现代企业的社会责任, 以及我国企业对社会责任的认识和承担。本文以王老吉为例,从企业文化、核心价值观、企业使命、企业公益活动等多方面出发,分析了对现代企业社会责任的认识和诠释,进而分析王老吉对社会责任的正确认识和积极主动的承担给企业自身带来的积极意义,从而得出结论,即现代企业社会责任的内容及其意义 关键词:现代企业社会责任王老吉 引言 企业社会责任是经济全球化背景下随着蓬勃兴起的劳工运动、消费者运动和新环境保护运动所产生的新生事物。社会责任的履行,对现代企业价值观的体现和经济社会的可持续发展具有特殊的现实意义。自改革开放以来,我国社会经济高速发展,取得了很多举世瞩目的成就。然而,高速的发展中也存在着很多问题。现今仍有许多企业只是单一的追求经济利益,忽略了自身应该承担的社会责任。特别是在我国,各类产品质量缺陷众多、生产事故多发、环境污染情况严重等问题频繁发生、层出不穷。这无疑给了我们的各类现代企业很大的警示,作为国名经济的重要组成部门,如何正确认识现代企业的社会责任、如何履行现代企业的社会责任、如何诠释现代企业的社会责任,是值得我们研究的问题。

一、企业社会责任的概念: 企业社会责任(Corporate social responsibility,简称CSR)是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时,还要承担对员工、消费者、社区和环境的责任。企业的社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念,强调要在生产过程中对人的价值的关注,强调对消费者、对环境、对社会的贡献。企业的社会责任对企业的长远发展具有十分明显的重要性。 从企业自身来看,CSR的重要性体现在其是增强企业竞争力的一个重要途径。一个企业主动积极的承担社会责任是可以带来商业“优势”的,包括吸引、留住、激励员工;通过降低能耗和其他投入而降低成本;通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题,带来创新。同时也有助于树立品牌形象和提高企业声誉。从社会广泛的利益来看,CSR可以帮助我们更好地协调经济、社会和环境的发展和竞争。如果更多的企业承担起对社会和环境的关注,使得我们能更好地追求可持续发展的目标 二、王老吉对企业责任的诠释 2.1 公司介绍 广州王老吉药业股份有限公司是广州医药集团广州药业的子公司,始建于1828年,其前身为王老吉联合制药厂,1992年12月改制成为广州羊城药业股份有限公司,2004年3月恢复为王老吉的字号,正式更名为广州王老吉药业股份有限公司。2005年2月,通过与香港同兴药业合资转制为中外合资企业。王老吉药业历经近200年的发展,现已成为我国中成药生产企业50强之一。2009年位列中国医药工业百强榜第68位。2012年王老吉药业的销售额有望达到30亿元,是广药集团旗下销售规模最大的制造业企业。“王老吉”是广州著名老字号,2006年获得国家商务部颁发的首批“中华老字号”证书, 2009年,“王老吉”成为全国驰名商标。2010年11月10日,广药集团联合国家中医药管理局、国家食品药品监督管理局、中国中药协会、中国社会科学院知识产权中心等共同在人民大会堂举办“中国知识产权(驰名商标)高峰论坛暨广药集团王老吉‘大健康’产业发展规划新闻发布会”,北京名牌资产评估有限公司郑重宣布:“王老吉”品牌价值评估为1080亿元,成为中国第一品牌。王老吉药业一贯致力于严格的质量管理,是国内首批获澳大利亚 TGA 认证的制药企业。 2003 年,公司全面通过了国家药监局的 GMP 认证。 2007 年,获得由国家质量监督检验检疫总局颁发的《全国工业产品生产许可证》。同时,公司被广州市卫生局评为食品卫生等级的 A 级单位。王老吉药业主要产品包括食品和药品两大类,盒装王老吉凉茶单品的销售额成为盒装凉茶全国销量领先的产品,同时也是广州医药行业销售额最大的产品。公司的经

2016企业社会责任经典案例

2016企业社会责任经典案例 社会责任包括企业环境保护、安全生产、社会道德以及公共利益等方面,由经济责任、持续发展责任、法律责任和道德责任等构成。这里不仅指企业责任,还有其他的社会责任。社会责任是社会法和经济法中规定的个体对社会整体承担的责任,是由角色义务责任和法律责任构成的二元结构体系。责任分为两种:第一种是指份内应做的事,如职责、尽责任、岗位责任等。这种责任实际上是一种角色义务责任或者说是预期责任。第二种是因没有做好分内之事或没有履行助长义务而应承担一定形式的不利后果或强制性义务,即过去责任,如违约责任、侵权责任等。下面是小编为大家提供的2016企业社会责任经典案例,欢迎浏览。 2016企业社会责任经典案例一雏鹰农牧集团股份有限公司始创于1988年,2010年9月15日在深圳证券交易所挂牌上市,被业界誉为“中国养猪第一股”。雏鹰农牧集团是农业产业化国家重点龙头企业、中国质量诚信企业,并承载着中央储备肉活畜储备基地的重任! 雏鹰农牧集团以让国人吃上安全肉为己任,致力于开展以生猪养殖全产业链为主导的战略布局,目前确立了包括生猪养殖、粮食贸易、互联网三大板块的核心战略,已发展成为拥有粮食贸易、饲料生产、生猪养殖、屠宰加工、冷链物流、线上业务等完整产业链体系的现代化大型企业集团。

秉承“优势互补、合作共赢、风险共担、成果共享”的合作理念,雏鹰农牧集团在长期发展过程中,凭借多赢机制和完整产业链体系,开创了一条企业、农户、代理商、经销商共同发展、共享成果的特色发展之路。为国家农业产业结构调整、社会主义新农村建设、破解“三农问题”提供了有益的探索,得到了行业的普遍认可。雏鹰本着“责任、成长、价值”的理念基石和“创新为魂、诚信为本”的经营理念,不断创新经营模式,推进新兴特色农业、升级优化组织形式,科技兴农、坚持富民工程发展战略,以“发展生态产业创建一流品牌”为己任,致力于将绿色、健康、安全的食品送上国人的餐桌,成为卓越的中国安全食品供应商。 二、公司社会责任履责措施及行动成效 股东和债权人权益保护 1、不断完善公司治理,建立健全内部控制制度 公司严格按照《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》、《深圳证券交易所股票上市规则》及中国证监会、深圳证券交易所发布的有关上市公司治理的规范性文件要求,不断完善公司法人治理结构,建立健全内部控制制度,自觉地持续深入开展治理活动,及时发现公司治理过程中存在的问题,分析原因积极整改,不断完善法人治理结构,提升公司治理水平,切实保障全体股东和债权人的合法权益。 2、严格规范股东大会,保障股东权益

企业组织结构分析

管理学院结构分析 ●结构分析:矩阵型部门化+ 职能部门化 ●职能部门化优点:能够突出各部门院系职能的重点,确保高层的权威性并能使之有效地 管理学院组织的基本活动;充分有效地发挥不同部门院系人员的才能,调动各层级人员的积极性,并且简化了任务的分配,强化了控制和专一性,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现。 矩阵型部门化优点:由不同职能的部门院系为改善学生的学习环境共同工作,不但可以跨越各职能部门院系获取他们所需要的各种教育活动支持,教育资源还可以在不同学术系之间灵活分配;通过加强不同部门院系之间的配合和教育信息交流,可以有效地克服职能部门院系之间相互脱节的弱点,增强人员的积极性、责任感,更有利于师资力量、教学设备和教学信息的共享与优势互补,为学生提供更好的教育环境。 双结构管理优点:将公司管理体系巧妙结合成教育体系,既有利于对学院的管理控制,又能灵活的调配教育资源和各个部门体系的优势互补;管理层级明朗,权责分明,不但有利于指令的下达,形成一条清晰的指挥链,也有利于各个部门的有效分工。 ●职能部门化缺点:各职能单位自成体系,会造成不重视工作中的横向信息沟通,加上狭 窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想,可能会引起组织中的各种矛盾和不协调现象,对学院的管理效率造成不利的影响;会造成职能部门被授予的权力过大过宽,干扰直线指挥命令系统的运行的情况,影响组织整体的目标的实现;出现组织弹性不足,对环境的变化反应迟钝,适应能力低下的情况;由于管理人员长期只负责管理一个院系,会造成管理人员缺乏总体眼光的情况,不利于培养综合管理人才。 ●矩阵型部门化缺点:妨碍必要的集中领导和统一指挥,形成了多头领导,使下属可能面 对多个领导不同的命令之间的冲突抑或优先次序的选择,甚至无所适从,影响工作的正常进行,造成纪律松弛,学院管理秩序混乱等问题;不利于建立和健全各级管理负责人的责任制,在中间管理层往往会出现有功大家抢,有过大家推的现象,对下级工作人员则可能出现任务分配不明确、权责不统一,影响学院办事效率的问题;当人、财、物等资源不能共享时,会发生管理人员为了争取资源或因权利不平衡而发生矛盾,导致学院为协调处理矛盾而付出更多组织成本的情况。 双结构管理缺点:无意间再次违反了统一指挥原则,使学生或工作人员直接面对了更多领导的指挥,导致领导下达的命令的实施更加混乱。

壳牌石油公司面试案例

Case study interview with Shell Oil Company The second largest global oil giant and a fortune 500 company, shell is known for its stringent selection criteria when it comes to executive hiring.The interview process of this world-class company is very thorough and demands a lot out of a candidate.The whole experience is exhausting (it lasts approximately 6 hours including lunch)and one has to be very well prepared mentally to perform well. Panel interview.Candidates are first put through an interview regarding one’s personal and education background,career objectives,achievements,extra curricular activities,etc.The panel usually consists of senior management from different divisions of the company. Panel discuss candidates discuss with the rest of the short listed candidates.The HR will normally chair this session.Topic are typically general in nature and the key here is to assess how each candidate engages in the disscuss process. Top management would typically join the candidates ang the interviewers for cocktails at the end of the day.

企业道德与社会责任案例

企业道德与社会责任 案例 班级:会计141 小组成员: 卢嘉琪 16 郑霞 17 巫霏霏 18 陈慧 20 张静 21 蔡细纯 201420414204 王鑫思 201420424229 郭醒瑶201420114114

企业道德与社会责任 企业的道德社会责任是指企业追求有利于社会长远目标的一种义务。它超越了法律和经济所要求的义务。它是企业在当今社会经济环境下获得长期成功的关键。企业的道德与社会责任感将有助于企业长期经济目标的实现,这是有效管理者所追求的目标。一.巴斯夫公司企业道德与社会责任感案例(正例) 巴斯夫是全球知名的化学公司,创建于1865 年。它多次被《财富》杂志评选为最受赞赏的化学公司,它从2001 年开始连续数年被列入道琼斯可持续发展指数排行榜。此外,它还被列入高度重视企业社会责任的FTSF4G00(指旨数。 巴斯夫在全球都有一个统一的标准,它在承担责任方面的表现令人称赞。2001 年德国政府出台新节能法规,要求新建筑物的采暖能耗降至“7 升”,巴斯夫利用其资源和技术优势,将德国已有70 年历史的老建筑物改成德国第一幢“ 3 升”房,采暖耗油量从20升降到3 升,不仅为住户节约了大量采暖费用,并且环保效益十分显著,二氧化碳的排放量也降至原来的七分之一。由此,“3 升房”在德国得到大力推广。 巴斯夫在公司责任方面的突出表现还在于,它从不将经济利益凌驾于环保、安全和健康之上,在处理社会责任、环境责任和公司盈利之间的关系方面表现得驾轻就熟,获得了巨大成功。 巴斯夫早在1985 年就进入了中国市场,可谓最早进入中国的外 资企业之一。1999年巴斯夫在中华区的销售额是6.9亿欧元,2005 年则为28亿欧元。如今,巴斯夫已是中国化工业最大的外资企业。

宝洁公司组织结构分析最新版本

部分内容来源于网络,有侵权请联系删除! 宝洁公司组织结构分析 宝洁组织结构图(事业部式结构) 宝洁公司的内部结构图 特点:能够适应不稳定的、高速变化的外部环境,通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构,又称“M ”形结构,以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合,是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织,可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策,分散经营”,即在集权领导下实行分权管理,每个事业部都是独立核算单位,在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权,各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力,并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国,事业部制是及其适合其经营方式的。 优点:任和联系环节及时满足顾客的需求。各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥,又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担,集中力量来研究和制定公司的长远战略规划,也有利于培养具有整体观的高层经理人员。有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度发挥;每一个产品部都是一个利润中心承担利润责任,有利于总经理评价各部门的业绩:同一部门内有关的职能活动协调比较容易,比完全采用职能部门管理更有弹 董事会 总经理 副总经理 专家顾问 销售 总监 生产总监 市场总监 商务总监 产品总监 技术总监 财务总监 行政总监 渠道 行业 运营商 技术工程部 技术 销后服务 销售服务 工程 培训 生产部 生产 组装 维修 市场销售部 市场 信息 商务运作部 商务 运作 产品部 硬件研发 软件研发 系统研发 财务部 财务 库存 综合管理部 人力管理 行政管理 资产管理

沃尔玛公司 案例分析

沃尔玛公司 1962年,萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店,以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛,并很快取得成功。1983年开设山姆会员店,1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一,并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年,沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首,并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年,沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月,推出了一种名为“现金支付”的新功能,允许用户在线下单购买商品,然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月,在福布斯世界2000企业排名中,位列世界15强,凭借5%的销售额增幅,从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题:沃尔玛的分店之所以遍及全球,其原因何在? 沃尔玛公司 1962年,萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店,以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛,并很快取得成功。1983年开设山姆会员店,1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一,并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年,沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首,并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年,沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月,推出了一种名为“现金支付”的新功能,允许用户在线下单购买商品,然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月,在福布斯世界2000企业排名中,位列世界15强,凭借5%的销售额增幅,从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题:沃尔玛的分店之所以遍及全球,其原因何在? 沃尔玛公司 1962年,萨姆.沃尔顿在亚利桑那州的罗杰斯开了一个折扣店,以低价格、品种多和优质服务吸引顾客。萨姆把它的商店命名为沃尔玛,并很快取得成功。1983年开设山姆会员店,1988年开设了首家食品杂货大卖场。到了1991年沃尔玛已经在全美零售业中排名第一,并开始了全球扩张。在进入墨西哥、波多黎各、加拿大后又相继进入南美洲、亚洲和欧洲。后来它又通过收购当地的公司如英国的ASDA来加快扩张战略。沃尔玛始终保持低价格、多品种和优质服务的经营理念。曾连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。2010年,沃尔玛公司再次荣登《财富》杂志世界500强榜首,并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。2011财年,沃尔玛公司和沃尔玛基金慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2012年4月,推出了一种名为“现金支付”的新功能,允许用户在线下单购买商品,然后在附近的沃尔玛实体零售店进行支付。2013年4月,在福布斯世界2000企业排名中,位列世界15强,凭借5%的销售额增幅,从荷兰皇家壳牌石油手中夺回了全球销售额最高企业的头衔。沃尔玛的不断扩张为企业带来了巨大的成功。 问题:沃尔玛的分店之所以遍及全球,其原因何在?

华为公司的企业社会责任投资案例

华为公司的企业社会责任投资案例 第一部分引言 2010年5月,华为宣布以200万美元收购美国三叶系统公司(3Leaf Systems)。3Leaf创立于2004年6月,是美国一家专业的服务器虚拟化技术的小型科技型企业,其解决方案在云计算和高性能计算领域拥有广阔的应用前景。但华为宣布收购3Leaf的交易随后被美国外国投资委员会(CFIUS)以国家安全为由建议双方终止交易,但华为最初拒绝接受这一建议,仅一周后即2011年2月19日,华为迫于压力正式宣布放弃收购3Leaf公司。面对媒体和公众的疑问,2011年2月25日,华为美国副董事长破天荒的在官方网站的首页上发表了长达2000字的公开信,让公众得以了解此事件的来龙去脉以及裹着“神秘”面纱的华为公司的基本情况。 虽然华为可以克服北极圈的寒冷、攀登珠穆朗玛的高峰、穿越无人的沙漠,拥有对前沿技术的机敏嗅觉,但却始终无法在美国白宫旁边建立属于自己的办公室。各类媒体评论华为相关海外投资失败的原因的时候,都有意无意的提到了华为政府和军方的背景、当地国的贸易保护主义;而西方国家都以“国家安全”为由阻止华为在当地的投资。但是,事实真的是这样的吗? 我们认为:华为种种的海外投资困境,其根本的原因在于华为缺少企业社会责任所导致的!本文意图以观察的角度来剖析华为国际化战略下企业社会责任形象转型和业务拓展中的挣扎与困难,并结合国内外海外投资案例经验的介绍,来阐述中资企业社会责任形象营造体系建设的迫切性与重要性。 第二部分企业背景 1987年,作为中国裁军转业下海大军中的一员,一位建筑专业毕业的南下 追梦者——任正非,在深圳南油新村一个居民楼里和几个合伙人成立了华为技术有限公司。从代理销售电信设备开始起步,到1992年开始研发并推出农村数字交换解决方案,再到2002年执行全球化战略。短短20年华为已发展成为了中 国最大、全球第二大通信设备制造商,跻身世界500强企业。目前,华为的产 品和解决方案已经应用于140多个国家,服务全球1/3的人口,员工总数达146,000人。其业务范围包括面向电信运营商网络的信息管道业务、面向企业的云平台和ICT业务,以及面向消费者的智能终端业务。 尽管在2011年全球经济低迷,欧债危机、部分地区政局动荡、汇率波动等世界经济下滑等系列不利影响下,华为仍然实现了销售收入2039亿人民币,净

苹果公司组织结构分析

苹果公司组织结构分析 苹果公司简介 苹果公司,原称苹果电脑公司,英文名Apple,Inc由乔布斯.斯蒂夫.沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976 年创立。苹果股份总部位于美国加利福尼亚的库比提诺,核心业务是电子科技产品。自成立以来,其在电子科技产品领域一直处于全球领先地位,包括Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等在的电子科技产品更是在近年来风靡全球。2011年2月,苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位,成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公司市值超过埃克森美孚,成为全球市值最高的上市公司。苹果公司的组织结构图

苹果公司组织结构设置原则 1、简约不简单,精简机构 简约是苹果组织结构的关键。苹果没有委员会,整体管理的概念在这里不受欢迎,只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”,对造成盈亏的费用开支负责。 2、环状沟通,减小管理幅度 管理层各部门直接与首席执行官乔布斯相连,底层员工再直接与各管理层相连。这样一来,公司CEO处于信息传递的核心,一旦有任务下达,公司可以以最快的速度告知职员。(如图)

3、快速传递信息,迅速反应 对苹果来说,由于有着简约的组织结构,所以苹果这个庞大的公司能够迅速地采取行动和信息传递。 4、因人设职,权责分明 苹果公司从来不把公司损益情况当做管理人员的业绩凭证,每个员工只用专注于自己的责任。公司的每个员工的职责都分得非常清楚,正是这样使公司部管理井井有条且充满活力。 5、因地制宜,分区管理 苹果公司的市场庞大,采取分区管理更利于总部因地制宜。为不同地区制定不同的管理方案等。 苹果公司组织结构的优点

企业社会责任 案例分析

企业社会责任案例分析 ——万科“捐款门” 学生姓名:戚玮 院(系):劳动经济学院 专业:劳动关系 班级: 11级劳动关系班 学号: 32011050187 2014年 12月30日

企业社会责任案例分析 ——万科“捐款门” 一、案例综述 5月12日四川汶川地震当天,万科宣布捐款200万元。与去年超过48亿元的净利润相比,200万的善款不足其净利润的万分之四。万科因此被批为“捐款数额与收入不符”。 5月15日,王石在博客中予以理性回应:“200万是个适当的数额……企业的捐赠活动应该可持续,而不应成为负担……普通员工的捐款以10元为限。” 5月19日晚,王石公开道歉。 5月21日,万科发出“补捐”公告,称将参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作,该工作为纯公益性质,净支出额度为人民币一亿元。万科在5月24日发表声明称,公司参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作是完全无偿的,不收取任何直接与间接经济回报,不回收任何成本的纯公益性质,万科在本次地震灾后重建的全过程中,不承揽任何有回报的重建业务。 6月5日万科召开2008年第一次临时股东大会,会议表决通过此前捐款1亿元的董事会决议。 至此,轰动一时的捐款门事件基本告一段落。一直以来,有“好公民”之称的万科董事长王石在中国地产界享有很高声誉,他领导的万科连续多年被评为“中国最佳企业公民”。然而,因为给地震灾区捐款事件,王石和万科站在了舆论的风口浪尖上,几乎成为众矢之的。声声质疑,步步回应,王石和万科完全处在被动境地。① 二、原因分析 不管万科在经济利润方面取得过多么巨大的成功,但在此次“捐款门”事件中万科无疑是失败的,王石的一篇博文引来无数非议,很多网友称王石花钱买了个负面新闻。究其原因,我认为最为重要的是王石没有深刻领会慈善事业在中国对于企业社会责任的重要意义。 企业社会责任要求企业必须超越把利润作为唯一目标的传统理念,强调要在生产过程中对人的价值的关注,强调对环境、消费者、对社会的贡献。那么“社会”二字就颇为重①易居房地产研究院.万科捐款门. /2009/02/01/7896.html, 2009-2-1.

集团组织架构案例分析

《中国人民大学集团管控》课程认为企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构:过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”,是由泰勒首先提出的,是将管理工作按职能划分为若干个部门,各部门只有很小的独立性,权力集中在企业最高决策者手中,其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是: ①集中领导,统一指挥,便于调配人、财、物; ②职责清楚,办事效率高; ③工作井然有序,整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是: ①等级分明,层次过多,决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心,协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿,官僚主义严重。 尽管U型结构存在许多缺点,但不失为一种行之有效的组织形式。目前,我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期,一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后,企业集团将寻求新的组织架构。

⒉H型结构:过分分权的组织架构 H型结构也称为“控股公司结构”,是一种或分分权的组织架构。历史上的H型结构企业是由众多的中小型U型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份,下属各子公司具有独立的法人资格,所从事的产业一般关联度不大,从而形成相对独立的利益中心和投资中心,是与U型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式,其基本框架可概括为下图 这种组织结构的优点是: ①包含U型结构,构成控股公司的子公司往往是U型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度,有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是: ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务,子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构,增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管H型结构所存在许多缺点,但也不失为一种有效的过渡形式。因此,我国大部分企业集团,特别是横向联合而成的集团,在组建初期大多采用了这种结构。 ⒊M型结构:集权与分权有机结合的组织架构

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