英荷壳牌公司的组织变革
英荷壳牌的案例分析
英荷壳牌的案例分析英荷皇家壳牌集团通常简称"壳牌"）以众多标准衡量均堪称全球领先的国际油气集团。
壳牌公司的业务遍及全世界130多个国家，雇员人数约10万人。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
壳牌的起源是英荷两家母公司的联合，使它成为最具有国际性的主要石油司。
今天，壳牌集团在许多国家有业务往来，比其他任何石油集团都多；有国际员工约5700名，超过其他任何公司。
壳牌集团是世界上最大的跨国投资商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。
壳牌集团对发展业务有长远目光。
壳牌在许多国家有超过百年的经营史，具有长期合作关系的合作伙伴遍布各个领域。
壳牌的许多项目（无论上游还是下游）投资规模都相当大，并且运营周期长达几十年，为此壳牌建立和使用复杂远景规划技术研究未来的发展。
英荷壳牌石油公司是1907年由英国壳牌运输贸易公司和荷兰皇家石油公司合并而成。
壳牌石油公司是世界第二大石油公司，仅次于美国埃克森石油公司。
主要经营石油、天然气、化学制品、煤炭和金属业务。
按资产总额计算，公司是世界上最大的制造业公司，按储量计算则是世界上最大的石油公司。
年销售额的将近一半来自欧洲，约四分之三来自美国。
九十年代以来，从销售额、利润额到资产总额，公司一直在〈幸福〉杂志所列世界最大工业企业排行榜中名列前茅。
公司是在经营国外石油及其他商品贸易的基础上发展起来的，因此，早在公司成立之前，国外业务就已经占公司销售额的绝大部分。
在两个公司合并之后其实力得到进一步加强，并在美国立足，从而将其业务扩展到了全球。
二战后公司继续在海外扩张业务，这段时间公司的注意力主要集中在东南亚、中东还有非洲国家。
石油危机来临时，公司被迫配合石油输出国组织减少石油供应，而且，公司在发展中国家的相当一部分企业被国有化，公司受到极大冲击。
为解决困境，公司实施了大规模的经营多样化计划，购买了一些煤炭和金属企业。
壳牌
壳牌的经营与管理
在各种著名的管理论中，有几种一直被企业偏爱并使用至今，比如科学管理理论，组织行为管理理论等。而像近几十年出现的学习型组织、全面质量管理等管理理论，更是因为符合企业的发展需求和时代特征而受到越来越多企业的钟爱。
就我在中海壳牌的亲身经历来看，壳牌在过去100多年的发展进程中，始终都坚持用科学化管理的思想来管理企业，并在此基础上发展出了一些独特的管理理论，比如学习型组织、宽容型管理、情景规划法等等。这些不断与时俱进的管理理念与模式，不但经得起外部世界无数的变迁考验，而且帮助壳牌成功度过了一次次危机，使其在当今日趋激烈的竞争和不断变化的国际市场环境下都能赢得主动。多年来，壳牌和埃克森一直是全球石油化工行业的两大领军企业，彼此之间难分伯仲。在1999到2009年的10多年间，壳牌这个百年企业不但没有出现衰老迹象，反而始终保持在《财富》杂志世界500强的前几位，并越做越强，直到今天成为世界500强第一位。
特点四：精细化管理
壳牌一贯倡导精细化管理理念。它在培养员工认真细致的工作态度，不断追求工作细节和完美，追求顾客的高度认可和满意等方面，始终遵循精细化管理原则。比如在中海壳牌，从项目投资决策、设计审查、工程建设、财务预算、投产开工，到制订工作计划、问题分解、确定方案、程序优化及资料制作等方面，公司要求员工对每一个问题都必须分解，每一项计划都必须精确，每一个程序都必须优化，每一个资料的制作都必须精美，以提高组织的整体效率。
特点五：财务保守性及全员成本控制
壳牌在财务管理上始终坚持保守的理念，坚持按预算开支，按计划投资。同时，它实行全员成本控制，从不随意大方的花钱。中海壳牌在工厂设计、预算控制、员工成本上，都体现出了较强的成本控制意识。特别是在重大投资上，它总是在对风险进行评估，尤其是对不可行性进行风险评估后，才会做出最终的决策。
综合练习三
综合练习三一、单项和多项选择题1．对国际经营人员考评的中心内容为( B )。
A. 态度考评B. 业绩考评 C．能力考评 D．知识考评2．传统人力资本理论认为，在人的素质中，只有个人的( ADE )才对财富增值起作用。
A．知识 B. 道德素质 C．信誉 D．技能 E．体力3．基础性人力资本理论包括( ABD )。
A．知识 B，技能 C．道德 D．体力 E．社会关系4．交易性人力资本理论包括国民的( CDE )A. 知识B. 技能C. 道德 D．信誉 E．社会关系5．( C )是国内企业走向国际企业时在组织方面的一种过渡形式。
A．有出口部的分部组织结构 B．国际事业部结构C．自主子公司结构 D．全球性区域型组织结构6．采用国际事业部结构较多的是( B )的公司。
A．日本 B．美国 C．欧洲 D．亚洲7．( B )比较适合于从事多国性生产不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中小型国际企业。
A. 主子公司结构 B．国际事业部结构C．全球性混合型组织结构 D．全球性网络结构8．设立财务部、营销部、生产部，各部负责各自领域内的所有国内外业务属于( A ) A. 全球性职能型组织结构 B．全球性区域型组织结构C．全球性产品型组织结构 D．国际事业部结构9．如果企业产品多样化程度小于10％，而且国际营销比重也有限，那么应该采取( C )的组织形式。
A．球性区域型组织结构 B．全球性产品型组织结构C．国际事业部组织结构 D．母女结构10．丰田公司在4个东南亚国家中有零部件和产品的生产销售网络，表明此时的国际企业处于( A )。
A. 独立子公司阶段 B．寻求外源阶段C．系统一体化阶段11．美国Nike公司把运动鞋和服装的生产经营分包给40多个国家和地区的分包商，所采用的是( B )的组织形式。
A．独立子公司 B．寻求外源 C．系统一体化12．( B )最适用于母企业规模不大，海外子公司数目较少且分布在邻近国家的情形。
英荷皇家壳牌公司
“多”未必佳—失败的多元化战略
壳牌早在1927年就迈出了其多元化历程的第一步，那时它进入石油化工行业，而 这在后来被证明为一次成功的多元化历程，因为石油化工行业在战后属于高速增长的行 业。由于有了这个经验，决策层对进入新行业信心满满。 公司在20世纪70年代早期进入了金属行业。第一次实质性的收购发生于1970年， Dutch company NV 公司收购荷兰的Billiton Maatschappij公司（一家金属公司）。这是 自1927年以来公司首次扩张其业务，意在金属和矿产方面打下基础并获得在该业务下 的相关经验。然而1971年，对金属行业来说却是极其不幸的，因为市场上对金属需求 供过于求。而由于预期金属行业未来需求很大，壳牌仍做出增产决定—在加拿大和南非 就扩大了其采矿活动。但是一年后的事实证明，当初的决定是错误的，公司不得不对该 部门进行重组，一切关于非金属的业务被卖掉，资产减半，员工从10 000名降到不足5 000名，并且这种亏损一直延续到20世纪80年代中期。最终在1994年，Billiton Maatschappij公司的大部分被卖给Gencor公司。 为了实行多元化战略，除了进入金属行业外，壳牌还在1971年10月成立了一个非 传统业务小组来负责多元化兼并活动，而两个大规模新业务的并购活动发生于1971～ 1973年间，通过并购公司进入了煤矿业和核能领域。1973年出资1.9亿美元与海湾石油 公司（Gulf Oil Company）合资开办了一家名为General Atomic的核能公司，占有50% 的股份。但是受石油危机和美国在相关政策方面的影响，1981年Gulf oil接受壳牌在该 公司的其余股份。这一核能多元化业务总共耗资5亿美元，这真是一个昂贵的教训。公 司于20世纪70年代开始国际煤炭开采、生产和贸易活动并开办合资公司，并于1974年 成立煤炭生产和贸易部以此来寻求进入机会。但是情况并不如想象得那么乐观，在80年 代，公司的煤炭业仍然是以亏损为主题，于是从1993年开始，逐渐出售煤炭业务资产。
领导科学资料复习资料
领导科学资料复习资料一、填空题课后习题答案1.美国最著名的领导学家柯维认为，领导的本质是（影响力）。
2.领导者经常使用的领导方式一种是命令，另外一种就是（授权）。
3.领导权变理论包括了（菲德勒模型，路径-目标理论，领导生命周期理论）。
4.按照领导产生的方式，可以将领导分为（正式领导者）和（非正式领导者）。
5.按照组织的形成方式，可以将组织类型分为（正式组织）和（非正式组织）。
6.领导职位不会因为某一领导者的离职而（消失),也不会因为某一个人的加入而（增加）。
7.权威是一种以（职位性权力）为基础或以个人拥有的（特殊资源）为基础而形成的一种影响力。
8.人格权威与领导者的（自身素质）密切相关。
9.珐仁和卡耶人为领导者在组织中的角色除了指导者和组织者外，还充当了（促进者）、（评估者）、（预测者）和（最终帮助者）的角色。
10.（领导力）是实现领导效能的核心。
11.（实事求是）原则是科学决策的首要原则。
12.决策的科学性与信息的（准确性）、及时性、（完整性）成正比。
13.头脑风暴法，也称（专家会议决策法）。
14.勒温提出三种领导方式：（专制型的领导方式，民主型的，放任性的）。
15.参与型的领导者相信（追随者）参与做决定的（合法性），尽管他们可能保留做出最后决定的权力。
16.把参与性与指导性领导方式对立的原因是把（做决定）和（执行决定）作为一件同样的事的趋势混淆起来了。
17.魅力型领导者有四种个人特征，即（自信）、支配欲、（对他人施加影响的需要）和确信自己的信仰在道义上的正当性。
18.情境领导方式是指领导者通过分析（自己所处的环境），然后根据环境的需要采取最适合的领导行为的领导方式。
19.情景型领到方式可以分为四种：（命令型）、教练型、（参与型）、委派型。
20.交易型领导方式人为领导者与下属之间的关系是一种（讨价还价）的关系。
21.变革型领导方式是一种领导向员工灌输思想和（道德价值观），并激励员工的领导方式。
壳牌如何打破组织的藩篱
壳牌如何打破组织的藩篱随着越来越多的企业加入到全球化经营的队伍中，各个企业所经营的业务种类也越来越多，范围越来越广，因此企业的组织结构往往也越来越复杂。
特别是对于那些业务跨越多个行业的企业来说，由于各个业务部门之间的业务各有不同，企业常常会陷入因组织机构过于庞大而沟通不畅的苦恼中。
部门功能的错位或者异位是几乎所有企业都或多或少存在的一种普遍现象，造成这种现象的最主要原因是部门本位主义和部门主管扩大影响圈的个人偏好。
这种现象会随着公司发展速度的不断加快而愈演愈烈，成为阻碍企业前进的巨大障碍。
来看看壳牌是怎么做的面对频繁变化的市场，企业“简政放权”之声不绝于耳。
传统思路一般是采取“瘦身之术”实现分权、放权的目的，但“瘦身之术”的效用往往达到极限，此时，企业需要采取创新管理理念——“分身之术”。
面对频繁变化的市场，企业“简政放权”之声不绝于耳。
传统思路一般是采取“瘦身之术”实现分权、放权的目的，但“瘦身之术”的效用往往达到极限，此时，企业需要采取创新管理理念——“分身之术”。
在20世纪90年代中期，壳牌石油公司面临一个新的机遇，就是在深海里发现了油田，从而增加了公司的产油潜力。
但公司同时也碰到了一个挑战，就是过去从未在深海区进行过石油开采，而且公司现有的生产、勘探方法与技术不能用于深海作业。
为了获得高额的收益，公司进行了不懈的努力。
一开始，公司成立了与企业内部其他部门平行的深海作业部。
该部由两个次级单位组成：勘探处与开采处。
每个处又由若干功能各异的科组成。
但是，在开始运作之后公司发现，由于各个部门的职能不同，两个作业部之间的交流受到了很大限制，下属组织间的交流非常少，而且效率低下。
为了加强部门间的沟通，促进知识的共享，加快创新速度，壳牌公司宣布了重组计划，将深海作业部分成三个处，这些处是根据油气资源所在的地理位置而形成的，因此又称为资源处。
公司成立了交叉功能科来促进各处间的交流。
三个资源处内均由各种学科的人员组成，既有地质学家又有采油工程师。
国际企业管理复习题
国际企业管理期末复习题一、单选题1．国际利益分配模型表明，资本的跨国移动会增加(C资本输入输出双方国家)的国家利益。
2．实施产品出口战略可以有利于实现规模经济效益,这在(C飞机制造业)中表现显著。
3．21世纪企业的环境适应模式是以（A 文化信息）为中心的适应关系。
4．IBM在国外长期推行的是( D独资企业)战略。
5．（ D大陆法系）又称为成人法。
6．与普通商品的交易不同，技术的转让是（ C占有权）的转让。
7．采用事业部制结构较多的是（B亚洲）的公司。
8．生产经营空洞化是实施(C分包)战略所必须应付的严峻问题。
9．构成延伸产品的标志是（C附加价值）产品组合。
10．国际直接投资是指(B生产资本)的国际化。
11．将多向发展产品和多个目标市场结合起来是(D特殊型)产品组合。
12．构成形式产品的标志是（B商标）。
13．国际企业各种全球化战略之间的关系是（D既互相独立又相互依存）。
14．对国际经营人员考评的中心内容为（B业绩考评）。
15．如果企业产品多样化程度小于10%，而且国际营销比重也有限，那么应该采取（C国际事业部组织结构）的组织形式。
16．丰田公司在4个东南亚国家中有零部件和产品的生产销售网络，表明此时的国际企业处于（A独立子公司阶段）17．以现有产品或市场为基础，利用技术、设备、销售等潜力，扩大产品组合的广度，这是（B扩张型）产品组合。
18．世界著名的（IBM）公司，在公司内曾长期保留国际部，负责全球营销业务。
19．世界范围内的制成品与提供原料的分工是（B垂直式）20．如果企业只具备所有机优势和内部化优势，就应选择（B出口贸易）21．２１世纪企业的环境适应模式是以（A 文化信息）为中心的知识关系22.下列行业中易被没收、征用和国有化的行业是（A石油开采）23．根据本企业专长，生产销路好的产品项目或提供某些特需产品，这是（A特殊型）24．如果一国提高利率，那么会出现（C该国货币远期汇率下跌）25．当英国的通货膨胀率比美国高，则（C英镑汇价下降）26.下列哪种国际化经营享有国外经营管理权。
国际四大石油公司最新战略动向研究
国际四大石油公司最新战略动向研究近年来，国际四大石油公司一直在寻求变革，以应对日益激烈的竞争和环境变化。
这些公司包括英国石油公司（BP）、荷兰皇家壳牌公司（Shell）、美国埃克森美孚公司（ExxonMobil）和美国雪佛龙公司（Chevron）。
以下是这些公司最新的战略动向。
这些公司正在积极转型，以减少对传统石油业务的依赖。
随着全球对气候变化的关注不断增加，这些公司正在加大对可再生能源的投资。
壳牌公司计划在2030年前将其可再生能源业务的产能增加到十倍，并将逐步减少对石油和天然气的投资。
同样，英国石油公司和埃克森美孚公司也加大了对可再生能源的投入。
这些石油公司也在扩大其天然气业务。
天然气被认为是一个相对较为清洁和可替代的能源，因此这些公司正在将其重心从石油转向天然气。
英国石油公司计划在2030年前将其天然气业务的生产量增加50％。
埃克森美孚公司则计划在未来几年内增加其液化天然气项目的投资。
这些公司还在加大对新兴市场的开发力度。
随着传统石油市场的饱和，这些公司将目光投向了新兴市场，以寻求新的增长机会。
壳牌公司加大了在中国和巴西等新兴市场的投资，并计划在未来几年内进一步扩大其业务规模。
美国雪佛龙公司也计划在非洲和亚洲等地进一步拓展其业务。
这些公司还在不断推进数字化转型。
随着技术的进步，这些公司正在利用人工智能、大数据和物联网等新技术来提高石油生产效率和降低成本。
英国石油公司正在利用人工智能来优化其油田开发和运营。
埃克森美孚公司则与谷歌等科技公司合作，开发人工智能和云计算技术，以提高勘探和生产效率。
国际四大石油公司正在积极转型，以适应日益激烈的竞争和环境变化。
它们正在减少对传统石油业务的依赖，增加对可再生能源和天然气的投资，并加大对新兴市场的开发力度。
它们也在推进数字化转型，以提高效率和降低成本。
这些战略动向有助于这些公司在未来保持竞争优势，并为可持续发展做出贡献。
第四章 跨国公司的组织结构
投资，大规模生产，全球采购等途径，成本显著下降。公司的资 本收益由1993年的7.9%上升到2019年的12%。
表 跨国公司的发展阶段与组织结构
国际经营发展阶段
• 在全球化学工业品激烈的价格战中，道氏化学的表现不俗， 在一定程度上归功于其矩阵结构。
职能 R&D 生产 营销
产品业务 乙烯 塑料 药品
地区 西班牙 法国 巴西
经理有三个头衔：西班牙塑料营销部经理。每个经理至少要向两个以上上司汇报。
• 引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市 场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。 如塑料业务部负责使公司的全球总生产成本最 小化，而西班牙分部则决策在西班牙市场上销 售塑料制品的最佳方案。
（1）所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果。虽然存在 决策速度慢、繁琐等问题，但对于石油业而言，是有必要的—— 投资的长远性，投资金额庞大。
（2）这种决策模式只有在最重要的决策中才使用，如新的大规模的 投资。其他采取分权模式，从而保证了公司的地区敏感性。
• 缺点：但公司于2019年废除了矩阵结构。
全球矩阵结构的优、缺点
• 优点：双重决策能同时实现企业的特定目标。
• 缺陷：产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调？ 笨拙而官僚化。会议不断，很难解决任何问题，决策缓 慢。吊板，既无法适应市场变化，也缺乏创新。产品和 区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是， 责任很难明确。总部失去对组织的控制权。
• 适合于产品多样化程度低且国内组织结构为职能结构 的公司。雀巢、通用汽车、联合利华、可口可乐、壳牌石油等。
适宜于业务成熟、技术稳定、产品系列较单一、同一地区的消费者喜好有相 似性的公司（食品公司，石油公司，航空公司，汽车制造业公司，银行）。
现代西方大型跨国公司组织结构调整与启示_经济论文
现代西方大型跨国公司组织结构调整与启示 【作 者】刘海云【作者简介】刘海云，华中理工大学90年代以来，西方跨国公司，尤其是大型工业跨国公司纷纷加强了组织结构调整的力度，掀起了组织结构调整的又一轮热潮。
据有关资料报道：到1995年底，全球500 家最大公司都进行了不同程度的组织结构调整。
这次调整并不是80年代初开始的组织结构调整的简单延续，而具有明显的战略性。
为了对这次调整热潮有一个全面清楚的认识，本文现从其特征、原因及对一些突出问题的认识进行分析和探讨。
一、90 年代的大型跨国公司组织结构调整是一次战略调整从70年代后期开始，西方主要工业国家的经济相继进入了衰退时期，经济的萧条使许多大型跨国公司经营受挫，很多公司出现了巨额亏损，大企业病日益明显。
在这种背景下，跨国公司纷纷开始了以精减为主题的组织结构调整，目的是降低公司成本，渡过危机。
80年代初，一些有名的大公司进行了大规模的裁员。
据估计，从1980～1986年间，《幸福》杂志所列500家大企业就解除了280万人的工作。
其中，美国通用电器公司一共解雇了13万员工，占通用电气公司职工总数的1／4。
裁员措施虽然有助于企业提高成本竞争力，并在短期内取得成效，然而由于诸多公司并没有从根本上认识到经营环境的深刻变化，不能及时制定和实施战略性的组织结构调整计划，因而不少公司在经过了短暂的业绩回升后又陷入了衰退。
以IBM公司为例，该公司于1981 年开始了大幅度精减人员和重组组织结构，此举在短期内取得了明显的效果，1984年公司就获得65.8亿美元的税后净收益，销售利润率高达14%，达公司历史最好水平。
但此后迅速走向衰退，1986年公司净收益降到47.9亿，1989年37.2亿，1991年亏损28.6亿美元，1992年亏损49.7亿美元。
持续衰退使许多跨国公司不得不面对现实，重新思考，从1992年、1993年后相继推出了新的组织结构调整计划，掀起了一轮新的组织结构调整热潮。
电大本科国际企业管理案例分析(个人总结)
案例三：韩国金星会社的海外投资选择
1．金星公司决策到美国投资办厂生产电视机的背景和依据是什么？
2．通过此案例，若你在国外投资时，对选址的原则有什么启示？ 1)金星公司在决策投资办厂生产电视机前,公司面临着非常严峻的局面。由于产品的成本上升以及社长的逝世，使金星会社处于国内外企业环境恶化且又失去最高经营领导者的内内忧外患的困境。所以，作为克服这种困境的惟一突破口，金星会社只能将注意力转向海外市场。虽然美国有着庞大的彩电需求市场，但金星会社的出口量只占其1%。且此时，美国政府突然对韩国的彩电进口采取了限制措施，这使得金星公司的投资面临着非常大的风险。为了减少风险，就必须选定正确的投资地。金星公司最终选定位于美国亚拉巴马州北端，人口公有15万的恒茨比尔市。它们的依据是：随着美国国内企业状况的恶化美国各企业向有利的地区转移的现象表现的很突出。为了躲避美国政府的贸易保护措施，外国纷纷通过就地投资进入美国，而这些企业也呈现向有利的朝阳地区集中倾向。这是由于政治法律环境的因素而导致的结果。该地区的自然环境有下述优点：1.气候温和，能源费用低廉；2.人口增加快,劳动力丰富,劳务费用低廉；3.工会弱,罢工等纠纷的可能性少；4.各种税率低。（2）通过此案例，若我的国外投资时：1.要先考虑到投资国的政治法律环境，必须政治稳定，东道国不会影响公司的运营，国际关系的影响以及国际法律环境的影响。2.要考虑到自然环境，地理条件是否优越，交通是否畅通，气候是否适宜，投资地区出现自然灾害的可能性，自然资源是否丰富以及已开发的程度。3.要考虑到经济环境，投资地区处于什么样的经济发展阶段，经济发展的阶段的不同，使企业进入该地区或国家可能经国际企业带来的成功机会也是不一样的。产业结构是否合理，通货膨胀率的高低，人口数量及就业状况，当地的收入水平的高低。4.技术环境，任何国际企业都不能期待优良的技术环境从天而降崭际企业在世界经济全球化的进程中所分享的利益是和它与世界各国--不论是穷国还是富国，推动技术创新和技术普及的不懈努力分不开的。5.最后是社会文化环境，投资地区的语言文化，社会结构，教育普及程度，审美观念，宗教信仰。以上都是一个国际企业在对外投资前所必须花费大量的精力去调查研究，才能促使企业的投资有效，降低投资风险。
世界强前强荷兰壳牌集团企业文化
“世界上最赚钱公司”的企业文化――壳牌集团核心竞争力探析英国/荷兰壳牌集团〔Royal Dutch／Shell Group〕是国际资本合资设立的世界第一大石油垄断集团。
壳牌集团60﹪的股权由荷兰皇家壳牌石油公司持有，40﹪的股权由英国壳牌运输贸易公司持有，总部分设在荷兰海牙和英国伦敦。
壳牌集团的核心业务包括勘探生产、油品加工、化工、天然气、发电等五大方面，其经营的石油和天然气约占全世界的8﹪，在大约50个国家勘探石油和天然气，在34个国家提炼石油，把石油销往100多个国家，公司业务涉及130多个国家。
作为全球500强中最受人注目的企业之一，壳牌集团被称为“世界上最赚钱的公司”。
1993年到1996年连续4年是世界500强的利润第1名。
壳牌集团由企业文化形成的经营方略和管理模式，极大地提升了企业的核心竞争力，得到世界各国企业家、经济学家的一致推崇，被誉为“壳牌模式”。
这些成功的经验被许多国家的企业所借鉴和模仿。
壳牌集团在《财富》2003年度世界500强中排序第4位，年营业收入1794.31亿美元。
一、壳牌集团的百年风雨历程皇家英荷壳牌集团创建于1907年，其前身系两家独立的公司。
一家是荷兰人琼·凯斯勃于1890年创立的皇家荷属东印度群岛石油钻井开凿公司，后改为荷兰皇家石油公司；一家是英国人马库斯·塞缪尔于1897年联合从事石油运输及销售业务的几家中小企业组成的英国壳牌运输贸易公司。
这两家公司原为竞争对手，后在同洛克菲勒财团的激烈斗争中联合起来成立壳牌集团。
1910—1913年期间，壳牌集团先后在加里曼丹、俄国、埃及、墨西哥、委内瑞拉、特立尼达及美国加利福尼亚州建立炼油基地，并先后在美国加利福尼亚等州设立子公司。
1913年，壳牌集团分别收购了伊拉克、埃及、委内瑞拉、罗马尼亚、俄国、墨西哥、加利福尼亚、俄克拉荷马等地的产油公司，并逐步扩大了设在欧洲、澳大利亚、亚洲、非洲和南北美洲的销售机构，因此跃居世界石油公司首位。
英荷壳牌公司的组织变革
英荷壳牌公司的组织变革英荷壳牌石油公司(以下简称壳牌公司)是欧洲最大的公司。
1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。
规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。
壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。
公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。
公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。
作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。
壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。
据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3900名减少到2700名，裁减的幅度高达30％。
仅此一项，壳牌公司每年就可节省1亿英镑的开支。
壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。
壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。
公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。
从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。
但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题：每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。
因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。
改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品(炼油和销售)、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。
壳牌公司组织结构分析
董事局
荷兰皇家石 油公司董事会
英国壳牌运输贸易有 限公司董事会
英国壳牌石油公 荷兰壳牌石油公 美国壳牌石油公
后
司(欧洲)
司（亚洲）
司（美洲）
勤
服 务 部
技术导向 型服务
商业导向 型服务
运营公司A
ห้องสมุดไป่ตู้
运营公司B
运营公司C
2020/3/4
分公司董事会 职能经理
人力资源部 财务部 销售部 法律咨询部 信息服务部
2020/3/4
谢谢！
2020/3/4
2020/3/4
公司在组织管理方面奉行简政放权的原则，保证业务公司 具有足够的灵活性。壳牌石油公司长期以来主要按地理位 置来安排公司的组织结构。公司建立四个洲一级的地区总 公司，而且在有关国家或地区建立分公司。每个分公司都 要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部 门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务， 这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，于是 公司与1995年对传统的矩阵结构进行调整，调整的主要内 容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区 和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是 让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公 司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施 和对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度的 发挥一线企业主观能动性。
壳牌公司组织结构分析
● 公司简介 ●组织结构介绍 ●组织结构图 ●组织结构分析
2020/3/4
、
所属国家：荷兰/英国 总部地址(荷兰)：P.0.box l62， The Hague，Netherlands
介 皇家荷兰/壳牌公司集团是世界著名的大型跨国石油公司，成立于
国际四大石油公司最新战略动向研究
国际四大石油公司最新战略动向研究国际四大石油公司是指美国的埃克森美孚（Exxon Mobil）、荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）、英国石油（BP）和美国雪佛龙（Chevron），它们是世界上最大的石油公司之一。
这些公司在全球范围内拥有庞大的石油资源储备和强大的市场影响力，它们的战略动向对全球能源市场和地缘政治格局具有重要影响。
近年来，国际四大石油公司的战略动向受到人们的广泛关注。
随着全球能源格局的变化和市场竞争的加剧，这些石油公司的战略举措呈现出多样化和多变化的特点。
本文将从不同角度对国际四大石油公司最新的战略动向进行研究，以期深入了解它们在全球能源市场中的角色和影响。
一、市场多元化和转型升级随着全球能源市场的变化，国际四大石油公司纷纷加大对新能源和清洁能源的投资，推动转型升级。
埃克森美孚在近年来陆续开展了风能、太阳能等清洁能源项目，并在生物燃料和碳捕集领域取得了一系列重要突破。
荷兰皇家壳牌也加大了对天然气和可再生能源的投资力度，在海上风电和太阳能项目上取得了成功。
英国石油和美国雪佛龙也在新能源领域进行了积极探索和布局。
这些举措表明，国际四大石油公司正在加快步伐向清洁能源、可再生能源和低碳能源转型，以适应全球能源市场的新趋势和新需求。
在市场多元化和转型升级的过程中，它们力求在传统石油业务的基础上拓展新的增长点，为未来可持续发展奠定基础。
二、国际布局和地缘战略国际四大石油公司一直是全球石油市场上的主要参与者，它们通过国际布局和地缘战略来获取资源、拓展市场和保障供应。
近年来，这些石油公司的国际布局更加多元化和全面化，既注重传统石油资源的开发，也重视新兴市场的拓展。
埃克森美孚、荷兰皇家壳牌等公司在非洲、中东、拉美等地区加大了对石油资源的开发和投资，积极参与当地的能源开发和基础设施建设。
英国石油和美国雪佛龙也在亚洲、大洋洲和欧洲等地区开展了多项合作项目，加强了与当地政府和企业的合作关系。
《国际市场营销》习题参考答案
国际市场习题参考答案2021年2月10日学习情境一走进国际市场营销 (3)学习情境二分析国际营销环境 (6)学习情境三组织国际营销调研 (12)学习情境四进行国际市场定位 (16)学习情境五制定国际营销产品策略 (21)学习情境六制定国际营销价格策略 (25)学习情境七实施国际分销策略 (28)学习情境八实施国际促销策略 (32)学习情境九国际市场营销组织与控制 (35)参考答案学习情境一走进国际市场营销一、简述题1.试区分国内市场营销、国际贸易与国际市场营销。
答：（1）国际市场营销与国际贸易的主要区别是：角度不同，范围不同，流向不同，对象不同。
（2）国际市场营销与国内市场营销相比，除了跨国性、异国性、多国性以外，更有复杂性、风险性、激烈性的特征。
2.试讨论国际市场营销学发展的不同阶段。
答：企业国际市场营销的发展同世界经济一体化及本国市场经济的发展是紧密相连的，其发展演变经历了一个过程，即国内市场营销一出口营销一国际巾场营销一多国营销一全球营销。
从现实看，众多国家的企业仍处于国际市场营销阶段，少数发达国家的跨国公司已进入全球营销阶段。
3.试述几种国际市场营销观念的区别。
答：在西方国家企业的营销活动中，先后出现了五种营销观念，即生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念和社会市场营销观念。
在市场国际化、全球化、竞争激烈化的发展形势下，国际市场营销新观念也应运而生。
（1）生产观念：生产观念是以产品生产为中心的观念。
（2）产品观念：产品观念也是以产品生产为中心，但它认为：消费者并不是仅关注买得到和买得起的产品，更欢迎那些质量高、性能好、有特色、价格合理的产品。
（3）销售观念。
销售观念是一种以产品销售为中心的观念。
它认为：只要企业努力做好产品推销，消费者就会购买。
（4）市场营销观念。
市场营销观念是一种以消费者的需求为中心的经营思想。
它认为企业的一切活动都应以消费者中心，满足消费者的需求是企业的责任。
（5）社会营销观念。
国际大型石油公司组织结构讲课文档
皇家壳牌石油（SHELL）——概况
从二十世纪初开始，壳牌石油开始了全球化的进程，目前已经在140多个国家和地区开展 业务。壳牌的主要业务包括：加油站服务、勘探、油气生产、能源和化学产品的生产和销售。
主要运营数据
百万美元
销售收入
利润
原油产量(千桶/天)
天然气产量(百万立方英尺/天) 成品油产量(千桶/天)
国际大型石油公司组织结构
第一页，共75页。
目录
国际石油公司组织结构研究
国际石油公司炼油企业组织结构研究 国际石油公司金融业务组织结构研究
第二页，共75页。
在财富世界500强（2005）企业中，排在前100位的有13家石油公司
第三页，共75页。
国际石油公司组织结构大致划分为三大类
中央集权式组织结构：以英荷壳牌石油公司（SHELL）为代表。壳牌在1995年的组织 结构变革中彻底打破了原来的矩阵组织结构取消地区总公司，由过去地区和产品部门的 多头管理转变为按业务范围进行的直接管理，重组后的壳牌石油公司，按勘探开采、石 油产品（炼油和销售）、化工、天然气和煤炭五大主要业务建立五大产品业务集团，分 别管理 120个国家和地区的子公司。
中心服务 部（5）
上游业务（3） 帝国石油公司（3）
（加拿大）
上游业ห้องสมุดไป่ตู้（3）
化学品公司（4）
下游业务（6）
职能部门
下游业务（6）
加拿大 化学品公司
职能部门
基础化学
特性产品
聚合物
职能部门
第九页，共75页。
合并前美孚（Mobil）——组织结构
董事会
第十页，共75页。
公司总部
执行副总裁 首席财务官
执行副总裁 人力资源
英荷“壳牌”(Shell)公司的HSE管理、HSE政策和HSE文化
英荷“壳牌”(Shell)公司的HSE管理、HSE政策和HSE文化——摘自建筑安全资料网1、壳牌公司的HSE原则(1) HSE管理的具体保证;(2) HSE管理的政策;(3) HSE是行业管理的责任;(4) 有效的HSE培训;(5) 能胜任的HSE倾向;(6) 通俗易懂的HSE高标准;(7) 测定HSE实施情况的技术;(8) HSE标准的实践的检验;(9) 现实可行的HSE目标管理;(10) 人员伤害和事故的彻底调查与跟踪;(11) 有效的HSE鼓励和交流。
2、壳牌的HSE政策壳牌认为HSE的政策是HSE规划中心不可少的组成部分。
要求其政策做到简明易懂;同时适用于每个人;分发到每个人并要张贴;下属承包商都应根据自己的具体情况制定自己的HSE政策。
强调必须有下列的政策。
(1)预防发生各种人身伤害;(2)HSE是业务经理的责任;(3)HSE目标同其它经营目标一样,具有同样的重要意义;(4)建立一个安全和健康的工作营地(基地);(5)保证有效的安全、健康训练;(6)培养HSE的兴趣和热情;(7)对HSE要承担个人责任;(8)对环境要给予应有的重视。
3、壳牌集团的HSE管理组织壳牌集团考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取HSE措施,提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生,这是明智的做法。
为了做到地震作业行之有效的HSE管理,必须制定一个明确的计划和建立一个必不可少的管理机构,应把其看作是承担法律责任,也是技术上不可缺少的条件和所承担的商业风险。
这个组织的管理任务有四个方面:(1) 通过野外观察看来发现风险,如进行安全观察;医疗和职业保健评价;环境评价和审查;事故和事件报告;HSE检查报告;地方类型统计报告等等。
(2) 通过HSE委员会去制定管理层的正确措施和政策。
这个委员会应包括:①壳牌公司和承包商的高级管理人员;②指定一个协调员来执行委员会的决议和建议。
(3) 通过协调员(如直升南等驾驶、医疗顾问或医生)与有关部门共同执行的行动计划,这些计划包括;①发展或更新工艺过程;②供应或更换个人防护用品(用具);③制定和改进培训计划。
壳牌研发体制变革对润滑油事业的推动作用
壳牌研发体制变革对润滑油事业的推动作用 This model paper was revised by LINDA on December 15, 2012.壳牌研发体制变革对润滑油事业的推动作用节艳丽〔1〕王泽恩〔2〕杨舰〔1〕（〔1〕清华大学科技与社会所〔2〕中国石油润滑油研究开发中心）摘要近年来，英荷壳牌集团将研发事业摆在重要的战略位置上，确立了新的研发理念，强调不但要跟上市场的变化，而且要着眼于未来市场的发展；不仅要致力于满足公众的需求，还必须引导其消费取向；在追求技术先进性的同时，应兼顾公众对该项技术的理解和认同等。
根据其研发理念，20世纪90年代后期，壳牌集团对其研发机构进行了强化和调整：（1）成立壳牌研究（开发）有限公司，负责对壳牌的研发工作进行统一的规划、管理和运营；（2）成立“集团研发”团队，为研发机构提供基础知识方面的支持和内部交流的平台；（3）赋予研发部门技术支持的任务，以近距离地了解客户的需要；（4）采用“用户－承包商”的研发项目管理模式，在明确各机构权责的同时，使客户的需求得到及时反映，促进产、销、研一体化。
为配合研发体制改革，壳牌对与研发相关的职能也进行了强化和调整，包括开展“关键预测”计划，掌握社会发展动向，帮助自己制定研发规划；鼓励通过合作来获取最前沿的知识；最大限度地应用研发成果；提倡“整合”运作，将效益最大化发挥到极致。
壳牌研发机制的改革，对其润滑油公司的研发事业起到了积极的促进作用。
关键词英荷壳牌集团研究与开发组织结构改革润滑油英荷壳牌集团（Royal Dutch/ Shell Group of Companies，以下简称壳牌集团）是全球最大的国际石油企业之一，其业务范围遍布全球135个国家，涉及石油和天然气的勘探与生产，石油化工产品的炼制、运输、营销以及可再生能源的开发等。
壳牌润滑油公司（Shell Lubricants）是壳牌集团下的一个独立实体。
2001年，壳牌的润滑油销售额排名世界第二，仅次于埃克森美孚公司。
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英荷壳牌公司的组织变革英荷壳牌石油公司(以下简称壳牌公司)是欧洲最大的公司。
1994年利润达到创记录的40亿英镑，比前一年增长了24％。
规模如此庞大，经营还算不错的壳牌公司却于1995年3月底宣布将公司的组织结构进行重大调整。
壳牌公司荷方董事长赫克斯特罗克的解释是：壳牌公司的表现远不如国际上其他竞争对手。
公司10.4％的投资收益率在石油行业来说是相当一般的，不能满足公司长期发展的需要。
公司现行的组织结构不适应油价低的商业环境，难以面对日益激烈的市场竞争。
作为一家大型国际企业，壳牌公司这次进行重大改组带有浓厚的“精官简兵”的味道。
壳牌公司这次首先拿公司总部开刀，决定取消地区总公司和精简后勤服务部门，一些权力很大的地区总公司总管在这次机构改组过程中被“炒鱿鱼”。
据透露，壳牌公司决定在伦敦和海牙两总部工作的职员人数由原来的3900名减少到2700名，裁减的幅度高达30％。
仅此一项，壳牌公司每年就可节省1亿英镑的开支。
壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。
壳牌公司长期以来主要是按地理位置来安排公司的组织结构。
公司不仅建立了4个州一级的地区总公司，而且还在有关国家或地区建立了分公司，这些分公司通过多层次的管理系统向位于伦敦和海牙的总部报告，人们习惯将壳牌公司这种传统的组织结构称为矩阵结构。
从企业管理的角度看，这种矩阵结构是合理的。
但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题：每个分公司差不多都要从事勘探开采、炼油、销售等业务；总部的后勤服务部门负责向分公司提供法律、财务、信息及其他各项服务。
因此，分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。
改组后的壳牌公司将按其所经营的勘探开采、石油产品(炼油和销售)、化工、天然气及煤炭这五大主要业务建立相应的5个商业组织。
这五大商业组织就成了壳牌公司的核心业务部门，壳牌公司在世界各地的分公司都必须按其业务范围直接向相关的商业组织报告。
由此可见，壳牌公司这次改革并没有对在各地的分公司进行改组，而是调整了它们与公司总部有关部门的关系。
上述五大商业组织负责制定与各自业务有关的重大经营战略和投资决策。
各地的分公司则负责具体实施这些战略和决策。
这样，各地的分公司仍可保持其地方特色，使各自的经营更符合本地的特点。
壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主权，又必须对本公司的经营状况直接负责。
机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。
同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。
西方企业界人士认为，壳牌公司这次精简总部和取消矩阵结构的做法，充分表明西方大型国际企业的组织管理机构正在发生深刻的变化。
思考题
1．试分析英荷壳牌石油公司传统的矩阵型组织结构的利弊。
2．如何理解组织结构再造中的变“扁”变“瘦”的问题？你认为壳牌公司19 95年的组织变革适合其组织发展么？
从企业管理的角度看，壳牌公司原矩阵结构是合理的。
但在实际工作中，这种矩阵结构却引起了一些问题：分公司往往要接受多部门和多层次的领导和管理，这就意味着区域总公司、总部的业务部门及后勤服务部门都可以对分公司发号施令。
壳牌公司这次改组的主要内容就是打破公司在组织结构上传统的矩阵结构，减少管理层次，按公司的
主要业务范围建立相应的商业组织，由过去按地区和部门的多头管理转变为按业务范围进行直接管理。
壳牌公司这次调整机构的目的之一就是让下属分公司的主管既享有更大的自主杈，又必须对本公司的经营状况直接负责。
机构调整改变了以往多头管理的状况，从而使分公司主管能集中精力做好第一线的工作和更好地为客户服务。
同样，壳牌公司希望借助这种组织结构在确保集团公司的经营战略得以实施和对下属公司实行有效的管理和制约的同时，能最大限度地发挥一线企业的主观能动性。