走自主之路创国际品牌--从劣势中崛起的奇瑞
年度回顾总结奇瑞
一、销量再创新高，市场占有率稳步提升2023年，奇瑞集团全年累计销售新车数量为1881316辆，同比增长超过50%。
其中，奇瑞汽车销量达到44.9万辆，同比增长8.6%。
在汽车市场整体增速放缓的背景下，奇瑞集团逆势增长，市场占有率稳步提升。
二、营收突破3000亿元，品牌实力再上新台阶2023年，奇瑞集团营收首次突破3000亿元人民币，同比增长超过50%。
这一成绩标志着奇瑞集团品牌实力再上新台阶，为中国汽车工业的发展做出了重要贡献。
三、出口量连续21年位居中国品牌乘用车第一在海外市场方面，奇瑞集团始终保持强劲的增长势头。
2023年，奇瑞集团共计出口汽车937148辆，同比增长101.1%，连续21年位居中国品牌乘用车出口第一。
这一成绩充分体现了奇瑞集团在国际市场的竞争力。
四、产品创新成果丰硕，引领行业发展2023年，奇瑞集团在产品创新方面取得了丰硕的成果。
奇瑞最新动力王2.0TGDI发动机实现中国自主品牌新的突破；新能源关键技术再次摘得中国汽车工业科技进步一等奖；瑞虎8系列大单品连续月销量破2万；艾瑞泽轿车系列细分市场领先。
五、智能网联、移动出行布局加速，引领行业新趋势奇瑞集团紧跟互联网时代步伐，主动拥抱汽车行业新四化，积极抢抓新基建机遇。
2023年，奇瑞雄狮智云智能网联系统用户已达到一定规模，为用户带来更加智能、便捷的出行体验。
六、全球化布局取得新突破，国际影响力不断提升奇瑞集团在2023年继续推进全球化布局，与全球合作伙伴在人才链、创新链、产业链、供应链等全价值链开展合作。
全球2000多名海外经销商、客户做客奇瑞总部，共同领略国际奇瑞的风采，融通中外文明，增进彼此理解与友谊合作。
七、人才培养与引进力度加大，为企业发展提供人才保障奇瑞集团高度重视人才培养与引进，通过建立瑶光实验室等平台，吸引和培养了一批优秀人才。
2023年，奇瑞集团在全球范围内引进了大量高端人才，为企业发展提供了坚实的人才保障。
“奇瑞-中国制造”的背后
精心整理“奇瑞－中国制造”的背后2006年11月11日意味着中国入世5年过渡期的结束。
刚刚过去的圣诞大餐可以说是国人享受WTO过渡期的最后晚餐，吃完圣诞大餐的老总们将真正在世贸组织制定的游戏规则下同台平等竞技，搏击全球市场，而我们的普通百姓也将更多地感受到的5信！5过高估计了外国汽车产业对中国汽车产业的冲击，过低估计了中国汽车产业发展的速度。
”确实，今年7月1日，我国进口汽车关税从28%降低至25%。
至此，我国加入世贸时有关汽车及其零部件降税的承诺已经全部兑现。
另外，汽车价格也一降再降。
2002年，汽车厂家降价至少有29次；2003年，60余次的降价涉及了国产车的全部品牌，近2/3的进口车也大幅降价；而2004年～2006年，汽车行业的降价活动则数不胜数。
毕马威公司日前发布报告称，中国目前已经成为世界第三大轿车市场，预计2007年将超越日本成为继美国之后的全球第二大轿车市场。
与此同时，国产汽车业国内市场份额由2004年的14%增长到2006上半年的28%。
12遇。
3、“奇瑞－中国制造”的未来意义：奇瑞的健康成长以及因它而形成的芜湖汽车产业集群的健康发展很可能会在未来5年将彻底改变这座城市的百姓生活。
为“国家荣誉”而战的奇瑞何时打响“赢利保卫战”？奇瑞，作为国内汽车产业的后来者，民族汽车品牌的开拓者，似乎从创立之处就被那么在与国际老牌汽车竞争者的舞台博弈中，奇瑞只能选择低端，走贫民化之路，而低端市场成功的关键是产品的成本控制和市场销量对企业盈亏平衡点的支撑。
从理论上讲，只要给奇瑞不断地输血和足够的时间，奇瑞选择的这条成长路线图是正确的。
然而，市场总是不会有太多的耐心，况且中国人的智慧和想象力从短短几年就将宇航员送上太空的壮举中已得到充分的印证，未来5年，奇瑞能否阻挡本土竞争者窥视自己用鲜血换来的低端市场？我们不禁有些担忧！所以，在新的竞争者登台之前，如何尽快冲出盈亏的拐点，为竞争者构筑属于自己目标市场的生死线应该是奇瑞人能否继续扛起民族品牌大旗的关键所在。
奇瑞汽车国际化经营困境及对策研究开题报告精选
奇瑞汽车国际化经营困境及对策研究开题报告精选奇瑞汽车国际化经营逆境及对策讨论开题报告精选题目奇瑞汽车国际化经营逆境及对策讨论同学姓名班级学号专业国际经济与贸易1、课题讨论背景与目的随着改革开放的不断深化我国对外贸易也在快速进展并成为拉动我国经增长的重要力气。
在经济全球化的浪潮下汽车行业的进展尤为快速，汽车工业更是目前全球化程度最高的部门之一。
2023年中国汽车的最终产销量为1350万辆，经过几年的进展在2023年中国汽车市场的销量高达2459.8万辆占全球汽车销量的36.2%毫无悬念的成为了世界第一大汽车市场是名副其实的汽车大国。
但作为“汽车大国”的中国还不是一个“汽车强国”。
专家指出，要成为世界汽车强固需要具备三个条件，一要有国际竞争力的世界知名企业和品牌；二要在国际市场上占有肯定份额；三要把握汽车的核心技术和新技术的进展趋势，支撑和引领世界汽车产品的技术进步，并在这一过程中培育出自己创新力量。
但是目前我国汽车产业把握核心技术的企业是少之又少，大部分汽车企业不得不与国外大型汽车公司合作共谋进展。
相当长的一段时间外资车尤其是合资车在中国汽车市场占据了肯定的优势，具有自主品牌的汽车企业举步维艰。
但在艰苦的条件下这些具有自主品牌的汽车企业也充分呈现了中华民族特有的强大生命力。
几年的卧薪尝胆中国自主汽车品牌由小做大由弱走强，不仅在国内市场站稳了脚跟,吉利、北汽还纷纷开头收购海外汽车资产，开头开扩国外市场尤其是具有完全自主品牌的奇瑞汽车公司更是走在了“开疆扩土”的前列。
成立于1997年1月8日的奇瑞汽车公司是中国汽车行业中的后起之秀但它却走在中国汽车出口的前列，担当了中国自主汽车品牌走向世界的“先锋”。
2023年10月奇瑞第一批轿车出口中东拉开了奇瑞汽车争夺海外市场的序幕，时至今日奇瑞汽车已经销往全球几十个国际和地区，并在俄罗斯、乌克兰、埃及等国家建有多个海外工厂乐观融入全球市场。
始终以来奇瑞汽车的出口量在我国汽车出口总量上占据着相当大的份额。
奇瑞汽车股份有限公司的优势战略及启示
奇瑞汽车股份有限公司的优势战略及启示□吴逢庆 刘 林【摘 要】奇瑞汽车股份有限公司在金融危机面前表现出色,本文通过挖掘该公司的优势战略,即自主国际品牌战略、绿色企业战略、知识产权战略、人才培养战略,分析各战略的价值,从中得出一些启示,以供企业参考。
【关键词】奇瑞;战略;绿色企业;知识产权;自主国际品牌【作者简介】吴逢庆(1984～),男,合肥工业大学管理学院硕士研究生;研究方向:决策科学与技术刘林(1964～),男,合肥工业大学管理学院副教授,硕士生导师;研究方向:决策科学与技术 一、引言2008年,在全球金融危机的冲击下,全球有不少公司倒闭。
据中国评论新闻预计,2009年全球企业倒闭数字将创纪录,仅在欧洲就可能有20万家公司面临破产命运,美国倒闭的企业也将激增。
在汽车方面,美国三大汽车巨头也困难重重。
过去几个月,他们一直在游说美国国会和白宫,请求获得政府救助。
然而,奇瑞汽车股份有限公司(以下简称“奇瑞”)一个中国自主品牌的民族汽车公司,在这场危机下,却有着惊人的表现,就在外界对汽车产业的未来充满担忧时,奇瑞公司的董事长满怀信心地表示:“金融危机是当前全球汽车企业共同面临的困难,但在奇瑞看来,这场危机是自主品牌加快优化升级步伐的机遇,我们不仅做好了‘过冬’的准备,还希望在这个冬天里蓄势待发,为新一轮发展奠定基础。
”[1]是什么让奇瑞如此自信乐观?归根到底,是奇瑞有着一套长远的战略,这套战略体现了奇瑞的可持续发展思想。
二、奇瑞优势战略分析可以说,奇瑞的战略内容十分丰富,我们主要从自主国际品牌战略、绿色企业战略、知识产权战略、人才聚集培养战略等优势战略进行分析研究。
(一)自主国际品牌战略。
奇瑞自成立以来,一直坚持发扬“自立自强,创新创业”的精神,坚持以“聚集优秀人力资本,追求世界领先技术,拥有自主知识产权,打造国际知名品牌,开拓全球汽车市场,跻身汽车列强之林”为奋斗目标。
2008年7月,奇瑞成为国家第一批“创新型企业”,建设了高水平的试验中心。
奇瑞汽车市场营销存在的问题与对策分析
奇瑞汽车市场营销存在的问题与对策分析作者：彭彦超来源：《商场现代化》2014年第20期摘要：在目前的汽车市场中还存在很多问题，大多问题主要还是围绕营销战略展开的。
通过对奇瑞汽车的研究，可以发现很多奇瑞销售的优势和劣势，本文主要通过奇瑞汽车的销售模式，结合经济市场目前的发展状况，总结出奇瑞汽车的市场营销战略。
关键词：奇瑞汽车；市场营销；汽车技术二十一世纪是经济的时代，汽车也已经成为了人们的重要交通工具。
然而针对不同的车型，消费者有不同的需求，并且代表着不同的身份象征，社会地位。
奇瑞汽车是中系汽车的典型代表，因为其是经济实用广受中国人民的热爱。
一、奇瑞汽车市场营销现状分析1.奇瑞公司概述奇瑞汽车主要包括微型车、商务车、高端车等，奇瑞公司极大地保证了产品和技术的不断创新，在环保、安全方面被定为主要发展目标，并且通过了国际质量认证。
奇瑞汽车在连续十年的时间里，蝉联了中国自主品牌的销售冠军宝座。
并且这些年来，在大家共同的努力下，走进国际市场，目前已具有了国家化的先进技术，成为中国最值得信赖的汽车品牌。
在奇瑞公司迅速发展的现阶段，奇瑞汽车已收到全球消费者的青睐。
在过去的十年时间里，奇瑞公司已经成为我国最大的出口车企业，这足以说明了奇瑞公司发展前景一片光明。
奇瑞公司的发展一直是以自主创新为核心，在环保、安全的前提下提高发展速度。
在奇瑞公司成立初期，本着将公司发展成为技术领先的汽车企业的目标，在经过不断的创新后，奇瑞公司完善自身的体制机制，使企业的自主创新能力在最大程度上得到有效发挥。
奇瑞公司从创立以来，一直坚持打造自己的国际品牌，通过奇瑞公司的发展不但可以看出目前国内汽车市场的发展形式，还可以看出在国际市场中奇瑞公司的积极开拓，并且贯彻落实国家“走出去”的发展战略。
奇瑞公司不只是我国第一个将汽车出口国外的汽车企业，还是将我国的汽车技术带出海外的一个企业。
2.奇瑞公司市场营销策略近年来，自主汽车品牌在全球范围内的营销效果都不是很好。
奇瑞汽车有限公司国际化经营的现状及对策探讨
目录摘要 (1)Abstract (2)前言 (3)一、奇瑞汽车有限公司国际化经营的必要性 (4)（一）经济全球化带来的外部挑战 (4)（二）奇瑞自身发展的要求 (4)二、奇瑞汽车有限公司的国际化经营的SWOT分析 (5)（一）优势 (5)1. 稳步发展，经济实力雄厚 (5)2. 国有企业，政府支持力度大 (5)3. 自主创新，具有完整的产品研发体系 (5)4. 坚持绿色发展之路 (6)5. 先进的人才培养理念 (7)（二）劣势 (9)1. 缺少世界领先的技术 (9)2. 品牌文化影响力不足 (9)3. 设计缺乏创新 (10)（三）机会 (10)1. 国家政策扶持汽车工业发展与出口 (10)2. 新能源汽车发展机遇 (10)（四）威胁 (10)1. 国际政治局势不稳定，贸易壁垒频发 (11)2. 经济增长放缓，汇率风险增加 (11)三、奇瑞汽车有限公司的国际化经营现状及存在的问题 (11)（一）奇瑞汽车有限公司的国际化经营现状 (12)1. 出口量呈波折式发展 (12)2. 多种跨国经营方式并存 (12)3. 多元化、全方位的营销战略 (13)4. 直接组织和间接协调相结合的财务管理体制 (14)5. “聚集全球优秀人力资本”的人才定位战略 (14)（二）奇瑞汽车有限公司国际化经营中存在的问题 (14)1. 出口比例低，出口市场多为低端市场 (14)2. 海外投资合作企业实力不高 (15)3. 国际化品牌战略不够完善 (15)4. 对核心技术的掌控力低 (16)四、奇瑞汽车有限公司国际化经营的对策 (16)（一）政府的政策导向作用 (16)（二）行业协会的促进作用 (17)1. 鼓励合作研发、积极构造汽车产业群 (17)2. 创造企业交流互动平台 (17)（三）奇瑞汽车公司的战略调整 (17)1. 改进人才引进比例 (17)2. 加强合作，提升国际品牌影响力 (18)3. 处理好国际国内两个市场的关系 (18)结论 (19)参考文献 (20)致谢 (22)摘要随着汽车产业国际化程度也越来越高，中国尚缺乏能与发达国家相提并论的世界级汽车品牌。
中国自主品牌汽车从弱小到崛起
业 在 近二 十年 的时 间 内逐 步 进入 了一 个 “ 大合 资 ” 时代 。在 这股汹 涌澎 湃 的合 资大 潮 中 ， 十多年 来 ， 中 国汽 车产 业 形 成 了 以一 汽 集 团 、 风 集 团 、 汽集 东 上 团三大汽 车集 团为 主体 的大格局 。中 国汽 车产量 在
１９ ９ ２年 、０ ０年 、０ ２年 、０ ３年 、０ ４年 分别 达 ２０ ２０ ２０ ２０
一
第一个轿车的模型终于出来 ，从此吉利走上造车之 路， 此后陆风、 长城 、 海马、 华晨也陆续崛起。 １ 间 ，中 国汽车 自主 品牌 在夹 缝 中求 生存 ， Ｏ年
并逐 渐发 展壮 大。
２０ 之 前 ： ０５ 自主 品牌 一度 迷 失
所谓 中国汽车 产业 自主 品牌 绝非 新鲜话 题 。在
在 市场 上获 得成 功 。２０ ００年 以后 ， 内汽 车产 业一 国
乘用者是党和国家的高级领导人和干部 ，是一种身
份 的尊贵象 征 。而上 汽 的上海 牌 轿车则 成 为上世 纪 ６ ０年代上 海百 姓婚 车 的主角 ， 其诞 生 的 ２ 里 ， 在 ７年
直保持高速增长 ， 自主品牌汽车企业也以高于行业 平 均 的发 展速 度 ， 始 了从无 到有 、 小 到大 、 弱 开 从 从 到强的发展历程 。他们通过合资 日益壮大 ， 但并未
业手 中， 没有话语权 。 “ 拿市场换技术” 的传统合资 模 式 开始受 到质 疑 。 事实 上 ， 在 １９ 早 ９７年 ， 相关人 士 已经 意识 到这是个 问题 ， 就是 ， 那 如果 中 国企 业不 拥
有 自主的技术和品牌 ，市场和商机永远把握在外 国 人 的手里 。是 否能够 掌握 汽车 的核心 制造技 术 和专
震撼的奇瑞成长史
震撼的奇瑞成长史奇瑞汽车是中国汽车行业中具有重要地位的一家车企。
成立于1997年的奇瑞汽车，在过去的几十年里，经历了一段令人震撼的成长史。
本文将从奇瑞汽车的初创、品牌建设、技术创新和市场拓展等方面，展示奇瑞汽车的成长历程。
一、初创与起步1997年，奇瑞汽车成立于安徽省芜湖市，当时的奇瑞汽车还只是一间小厂。
然而，在艰难的创业初期，奇瑞汽车积极寻找合作伙伴，并于2001年与东北大学合作成立了奇瑞汽车工程研究院，这标志着奇瑞汽车正式进军自主研发领域。
二、品牌建设与提升奇瑞汽车在品牌建设上注重传承与创新。
2002年，奇瑞汽车推出了首款自主研发的轿车奇瑞A620，引起了广泛关注。
2003年，奇瑞汽车将品牌升级为“奇瑞”，这一变化标志着奇瑞汽车开始在品牌建设方面付出更多努力。
随着品牌升级，奇瑞汽车陆续推出了多款畅销车型，如瑞虎、QQ、艾瑞泽等。
奇瑞汽车通过广告、赛事冠名、明星代言等多种方式，提高品牌知名度和美誉度。
同时，奇瑞汽车在产品设计上也注重时尚与个性，满足消费者多样化的需求。
三、技术创新与突破奇瑞汽车在技术创新方面取得了一系列重要突破。
2003年，奇瑞汽车推出了自主研发的全面电子控制系统，使得车辆的性能和安全性能得到了显著提升。
2005年，奇瑞汽车发布了“翼虎”系列，成为中国首款具有自主知识产权的高级轿车，并成功进军欧洲市场。
随后，奇瑞汽车继续加大对技术创新的投入，先后推出了多款环保车型，如电动车和混合动力车。
在节能减排方面，奇瑞汽车取得了明显的技术优势，并得到了国内外消费者的认可。
四、市场拓展与全球化战略奇瑞汽车在中国市场的拓展取得了显著成绩，销售额连年增长。
除了国内市场，奇瑞汽车还积极开拓海外市场，实施全球化战略。
迄今为止，奇瑞汽车已在80多个国家和地区建立了销售网络。
特别值得一提的是，奇瑞汽车在海外市场上的表现引人注目。
在海外市场，奇瑞汽车坚持技术创新和品质提升，在竞争激烈的国际市场中赢得了一席之地。
奇瑞公司swot分析
奇瑞有限汽车公司SWOT分析一、奇瑞公司简介奇瑞汽车股份有限公司成立于1997年1月8日，注册资本39.8亿元。
公司以打造“国际名牌”为战略目标，经过十五年的创新发展，现已成为国内最大的集汽车整车、动力总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业，以及中国最大的乘用车出口企业。
公司已在国内建有芜湖、大连、开封和鄂尔多斯四大生产基地，在海外十五个国家和地区建成了16个工厂，具备年产90万辆整车、90万台发动机及45万台变速箱的生产能力。
公司建立了A00、A0、A、B、SUV五大乘用车产品平台，拥有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞等四大品牌，上市产品包括十三大系列二十六款车型。
在产品质量管理方面，公司先后通过了ISO9001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。
奇瑞汽车产品品质和服务质量大幅提升，带动了品牌形象和价值的提升。
2006年，“奇瑞”被认定为“中国驰名商标”，入选“中国最有价值商标100强”；2010年，奇瑞公司连续第5次被《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”；2010年，奇瑞继2007年后再次入围罗兰贝格公司发布的“全球最具竞争力的中国公司TOP10”；2011年，奇瑞汽车首次跻身胡润中国品牌榜100强。
（一）优势strength1. 2006 年奇瑞汽车公司被国家商务部、发改委联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”。
2007 年先后与美国量子等企业建立合作合资关系，开启中国汽车工业中国交通运输市场行业跨国合作的新时代。
2008 年出口整车13. 5 万辆，连续6 年稳居中国第一。
2. 奇瑞实际上是地方政府投资的国有企业，有政府的支持。
其领导人来自大型国有企业，在生产和管理上从一开始就比较规范，使企业很快就形成明晰的短、中、长各种不同目标，并有成型的企业制度安排去保证这些目标的实现。
3. 奇瑞积极实施“大国际”战略，全面推进全球化布局，产品向全球70 余个国家和地区出口，已建或正在建的海外工厂达到15 个，深度覆盖亚、欧、非、南美和北美五大洲的汽车市场。
奇瑞的自主创新之路
何去何从：奇瑞的自主创新之路奇瑞，这个成立于1997年的年轻的汽车企业，用自主创新开启了中国汽车一个新的时代。
自主创新是奇瑞发展战略的核心，也是“奇瑞奇迹”的源泉。
当前，面对内外部环境的种种变化，奇瑞的自主创新之路将何去何从?一、奇瑞在新形势下的战略转型：差异化与品牌建设的构想“做百年企业，创世界名牌”，这是奇瑞的企业愿景，也是奇瑞奋斗的目标。
在经济形势和汽车市场发生重大变化的背景下，为了实现这一奋斗目标，奇瑞必须重新认识外部环境，结合自己的企业实际进行战略转型。
作为中国汽车自主品牌的领头羊，奇瑞拥有国家政策的有力支持和良好的品牌形象；另一方面，中国汽车市场的迅猛发展也为包括奇瑞在内的中国汽车企业提供了难得的机遇。
近年来，自主品牌汽车已经逐渐占领了国内汽车市场近三分之一的份额。
依靠自主创新，奇瑞汽车的销量更是长期处于领先地位。
挑战往往与机遇并存，汽车市场的发展固然创造巨大的需求，但随之而来的消费结构的不断升级，也使得长期以来作为自主品牌汽车传统市场的低端汽车市场开始呈现萎缩的趋势。
有数据显示，2011年全年奇瑞的销量一直停滞不前并略有下降。
今年前10个月，奇瑞的销量更是出现了大幅度的下滑，同比下降了13.2%，在国内自主汽车的排名下降到第二位。
面对外资企业和合资企业的竞争，自主品牌赖以生存的“低质低价”已经由原来的优势转化为劣势。
这样的市场状况对于奇瑞来说是目前最大的挑战。
此外，奇瑞内部还存在产能过剩、品牌规划、资源分配不科学等弊病；同时，如何重塑奇瑞品牌也是奇瑞的管理者们应该注意的问题。
基于外部环境的变化，考虑到内部存在的问题，奇瑞提出了到2020年成为中国“最具国际竞争力的汽车企业”的目标。
这个目标包括三个发展阶段：从目前到2016年是第一个阶段，目标要成为本土最强的汽车企业。
这个最强不仅仅是单纯的提高销量，还包括生产技术、品牌体系、国际化整合等一揽子问题，这一阶段的实质是要打造一个具有国际水准的核心竞争力体系。
中国自主品牌汽车在国际市场的进入模式研究——以奇瑞进入东南亚市场为例
2018年8期总第869期一、引言中国作为新兴市场国家，汽车工业整体市场容量增速减慢，内部竞争日益激烈，夹缝中求生存的中国自主品牌汽车企业不得不把目光投向海外市场。
东南亚市场与中国地理距离相近，人口众多，汽车需求旺盛，汽车产业集中度高，并且具有丰富的橡胶资源和廉价的劳动力资源，因此东南亚市场是中国自主品牌汽车企业开拓国际市场的一个新机遇。
中国大部分汽车企业加快海外扩张的进程，而企业进行国际化经营，开拓海外市场，进行海外扩张，应该采取何种进入模式？如何选择国际市场进入模式？这些都是企业首先要考虑的问题。
二、国际市场进入模式选择的一般分析框架综合经济学范式的选择理论和管理学范式的选择理论，我们可以将海外市场进入模式的影响因素归为四大要素，母国环境因素、目标国环境因素、产业因素和企业因素，由此构建一个海外市场进入模式选择的综合决策一般分析框架（如图所示）。
图海外市场进入模式选择决策因素一般分析框架三、案例分析：奇瑞汽车在东南亚市场的进入模式分析1.奇瑞进入东南亚市场实际采用的进入模式分析奇瑞在东南亚市场的主要进入模式有整车出口(直接出口、代理商销售)、当地设立SKD、CKD 组装工厂、与当地汽车企业建立合资企业。
奇瑞在东南亚市场中的不同国家的不同时段采取了不同的进入模式，本节主要采取时间顺序对奇瑞进入东南亚主要四国的进入模式进行分析。
表奇瑞在东南亚四国的主要进入模式2.奇瑞在马来西亚的进入模式分析在2004年11月，奇瑞与马来西亚ALADO 公司签订授权许可协议，全面授权ALADO 公司制造、组装、配售和进口代理奇瑞牌汽车。
在2008年，奇瑞正式与马来西亚ALADO 公司签订合资组装协议，奇瑞主要基于东道国政府的支持政策、企业自身经验和能力的提升、母国国内发展环境的支持这几点影响因素，从而选取了控制程度较高的投资式进入模式，可以更好地利用当地企业与东道国政府的关系，利用当地廉价的资源要素和营销网络，迅速占领市场。
奇瑞SWOT分析
奇瑞公司SWOT分析一、优势（Strengths）（1）技术优势。
由于拥有自主知识产权的发动机等部分汽车核心技术，相较于中外合资车企，对国际巨头的技术依赖性较小，具有独立性，自主研发能力较强；在前几年的发展中，有了一定的技术积累，每年都推出了几款新车，提高了其影响力。
（2）价格优势。
中国廉价的劳动力资源使得奇瑞汽车成本低，从而能够制定比日系、韩系、欧美系车更低的价格，提高性价比，如此同时注重降低汽车油耗，效果显著。
（3）政策优势。
奇瑞在政治上得到政府的高度支持，特别是安徽省政府和芜湖市政府的支持政策支持。
二、劣势(Weaknesses)（1）技术创新层面。
相较于国际知名品牌，奇瑞由于在研发投入不足、技术积累的薄弱以及近两年中高级人才的流失等原因，创新不足。
（2）奇瑞产品层面。
产品规划混乱，“歪瓜裂枣”一大片，浪费极其严重。
由于奇瑞公司成立至今才十余年时间，在质量控制方面经验不够，从而使得奇瑞汽车的质量普遍不高。
（3）奇瑞营销层面。
不懂市场需求，听不进消费者意见，高端品牌瑞虎和东方之子的销售不畅。
国外销售经验不足，奇瑞汽车进入国外市场到现在不过六年，而且还没有进入过像美国这样的发达国家市场。
（4）成本控制层面。
奇瑞公司的规模和生产效率有待进一步提高，从而让生产成本进一步得到控制。
（5）奇瑞人才层面。
由于自身原因导致大量中高级人才流失，为竞争对手和合资企业培养人才。
（6）奇瑞品牌战略层面。
方向定位模糊，理念思路迷茫，没能很好的把握品牌内涵，品牌塑造和传播不利（7）奇瑞管理层面。
一言堂，拍脑袋决策，效率低下，管理动荡。
（8）其他层面。
对经销商培训不到位、经销商资金不足、重销售轻服务现象严重、强化分网销售，其中强化分网销售是亟待解决的问题。
三、机会（Opportunities）（1）国家相关政策和法规的出台，为自主品牌和民企提供了更多的空间，让这些企业有走出去的机会。
国家在汽车业调整与振兴规划明确提出，“鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企业在全国范围内实施兼并重组；支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等汽车企业实施区域性兼并重组”。
奇瑞汽车国际化战略分析
奇瑞汽车国际化战略分析一、奇瑞汽车背景介绍奇瑞汽车股份有限公司于1997年1月8日注册成立，现注册资本为36.8亿元。
公司于1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线；以2010年3月26日第200万辆汽车下线为标志，奇瑞进入打造国际名牌的新时期。
2011年4月出口突破50万辆, 奇瑞国际化进入新阶段，站在了国际化征途中的全新起点。
目前，奇瑞公司已具备年产90万辆整车、发动机和40万套变速箱的生产能力。
奇瑞公司旗下现有奇瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微型车领域。
目前，奇瑞已有16个系列数十款车型投放市场，并且实现了“研发一代、生产一代、储备一代”的良性循环，保证了技术和产品的不断升级换代。
奇瑞以“安全、节能、环保”为产品发展目标，先后通过ISO9001等国际质量体系认证。
多年来，奇瑞产品深受全球消费者青睐，2010年实现全球销量682058辆，同比增长36.3%，连续10年蝉联中国自主品牌销量冠军，连续八年成为中国最大的乘用车出口企业。
二、奇瑞国际化战略分析与国内绝大多数汽车制造企业一样，奇瑞国际化经营方式也是通过国际贸易，从汽车出口起步的。
他开始就注重开拓国际国内市场，积极实施走出去战略，逐步走出了海外建厂，海外投资的发展道路。
(一)奇瑞国际化战略现状汽车出口是检验一个国家汽车工业发达程度的指标,只有大量出口才能跻身于全球汽车工业高水平的竞争。
奇瑞积极开拓海外市场,在2001 年10 月向叙利亚出口了第一批轿车。
到2003 年12 月底为止,奇瑞轿车已经出口了14批总计1000 多辆,车型包括风云、旗云、东方之子和QQ。
虽然总数不算多,但却占中国当年出口轿车总量的90 %。
到2004 年 1 月18 日为止就已经签订出口协议7000 多辆,2008 年夏季,奇瑞继续开拓海外市场,逐一“拿下”土耳其、阿根廷、乌拉圭等重要战略地区。
6 月初,在巴西圣保罗签署的汽车框架协议表明,奇瑞汽车公司和阿根廷索克马集团在乌拉圭合资组装生产的中国汽车将向巴西销售。
后危机时代 打造品牌正当时
格底 线。 吉利集 团副总裁 刘金 良 说 ，吉利创 建初期 ，国 内轿 车市 场上经 济型轿车 的价格在 １ 万元 ０ 左右 ，吉 利轿车 以５ 万一 万 元的 ７ 价格 进入市场 ，打破 了轿车市 场 已有 的格局 ，为吉利 汽车跻身 国 内轿车 市场前 列奠定 了基础 。与 此 同时也 为吉 利车 的品牌带来 了 “ 宜车 ”、 “ 便 低档车 ” 的负面
后危机时代 打造 品牌正当时
后 危机时代 ，企 业如果抓住机会 ，打造 自己的品牌 ，就 能够 让 自己的企业脱 颖而 出 ，得到国 内和国际市场 的认可
◎ 习记者 邵文丽 实
国 际 金 融 危 机 迫 使 我 国企 业 ，由长期 以来 的商 品贸易 向品 牌 贸易转型 。实现这 个转型并 非
大 、 产 品 和 企 业 面 貌 的 迅 速 改
变。
厂 ，以此建 立开拓 国际市场 的根 据地 输 出奇瑞 的技 术和品牌 。如 今 ，奇瑞 已在 俄罗斯 、乌 克兰、
出 口第 一 位 。 之 后 ， 奇 瑞 开 始 在 海 外 建
力 方 向。吉利 为了能让 自己 “ 走
出去 ” 决 定 进 行 战 略 转 型 。 战 略 转 型 首 先 要 做 的 是 思 想 、 理 念 上
市场竞争力 明显提升。
的转 型。李 书福董 事长提 出 ，选
吉利的战略转型
术 和 管 理 人 才 。 目前 ， 奇 瑞 成 为 我 国拥 有 自主 知 识 产 权 最 多 的汽 车 企 业 之 一 成 为 首 个 掌 握 具 备
纯 电动 汽 车 、Ａ３自动 挡两 ． ６ ｉ 等 ，都展 示出先进 的技术与 的品质 ，受到业界的高度评价 要做名牌 ，就要通过 品岸 品质 和服务 的升级来 引导消 求 。汽车市场 上售后服 务也 夺消 费者 的～ 枚重要砝码 。茗 汽车从原 先 的价 格竞争逐 步 务竞 争转 变。奇瑞Ａ１ 出了 推 或１ ７ 公 里的世界级 保修 服雩 ５ ２－ 策 ，相对 目前 国内通行 的两－ ｔ ，
奇瑞自主创新之路
奇瑞自主创新之路摘要：上世纪90年代，国家政策对汽车生产企业的设立规定了严格的审批制度，而在这个汽车产业基础非常薄弱的地城市，成立了一家如今已成为中国汽车业重要力量的汽车公司——奇瑞汽车股份。
自成立之日起，奇瑞坚持自主创新战略，走低成本扩之路，公司得到快速发展。
然而，快速变化的汽车市场格局和日趋复杂的企业组织结构及业务流程，使得原先遵循的以低成本扩为主导的战略和管理模式已经不能符合公司未来发展需要。
面对各种变化，奇瑞公司在2009年做出了重大战略调整。
本案例通过回顾奇瑞的发展历程，分析其面对的外部环境及其具备的优势和面对的问题，引发处于快速上升期企业所要经历的战略思考。
关键词：奇瑞汽车；自主创新；成长战略；差异化战略0 引言奇瑞汽车股份（以下简称奇瑞公司）是一家国有股份制企业，其前身汽车零部件工业公司于1997年1月8日注册成立，位于省市经济开发区。
该公司坚持走自主品牌之路，并在多种力量的推动下快速发展，从1999年12月18日到2010年3月26日，实现了从第一辆奇瑞汽车下线到产量突破200万辆，现在的奇瑞公司俨然已经成为国有自主品牌汽车公司的代名词。
然而，奇瑞公司的成长之路并非一帆风顺。
回首奇瑞公司走过的路程，如果可以将其分成阶段的话，不妨将其划为两阶段，主基调分别是“逆水行舟”和“顺势而为”。
1. 逆水行舟，剑走蜻蛉1.1意想不到的选择地处长江下游南岸，有两千多年的历史，因“湖沼一片，鸠鸟繁多”，春秋时得名“鸠兹”。
现在的是省沿江城市带的代表，也是实行融入战略的重要立足点。
然而，谈到的汽车产业，却要从90年代中后期说起。
当时要在这样一个汽车产业极其薄弱的城市建立一个大型汽车生产企业，出乎了很多人的意料。
20世纪90年代中期以前，我国经济出现了剧烈波动。
国有企业在缺乏有效产权约束下的“投资饥渴症”，导致投资过度膨胀，投资盲目性很强。
为了有效抑制经济过热，国家对重大投资项目建立了严格的审批制度，汽车生产企业的成立也不例外。
走自主之路创国际品牌--从劣势中崛起的奇瑞
走自主之路创国际品牌——从劣势中崛起的奇瑞10年前，当奇瑞公司在中国内陆小城市安徽芜湖成立时，没人拿它当回事儿。
几个年轻人，一心要造车，谈何容易？费了九牛二虎之力折腾出个发动机，找不到买主；自我消化，自己用自己的发动机，好容易鼓捣出整车来，却拿不到“准生证”（上国家汽车工业目录），不准卖……用奇瑞公司总经理尹同耀的话说：“十年创业，撞墙十年。
撞墙了，我们换个方向继续走。
再撞墙，再换个方向，接着走。
”就这样，一路走来，今天的奇瑞当令人刮目相看：2007年，奇瑞的乘用车销量38.1万辆，实现销售收入200多亿元，稳居国内乘用车前4强（另3强均为合资品牌）。
奇瑞是中国不多见的、自己拥有包括发动机、变速箱、底盘等核心部件生产和制造技术的自主汽车品牌之一。
它还连续5年成为中国乘用车第一大出口商（2007年11.9万辆，占当年总销量的30%，较2006年出口量猛增132%），奇瑞的瑞虎、东方之子、A5 等车型已驶进70个国家的大街小巷。
奇瑞还在俄罗斯、乌克兰、伊朗、埃及、印尼、乌拉圭等6个国家建立了7个组装厂。
近两年来，奇瑞加快了全球化步伐，与美国量子公司签约合资，规划年产15万辆汽车；与北美和欧洲公司正在商讨合作事宜，奇瑞这些合资合作都朝着同一方向行驶――海外市场。
奇瑞公司总经理尹同耀在安徽芜湖的公司总部接受了麦肯锡董事高旭的采访，透露了他创业的艰辛、阐述了他对自主品牌与合资贴牌生产的观点、并讨论了实施全球化战略所面临的挑战以及奇瑞的愿景。
尹同耀教育背景·1984年毕业于合肥工业大学（原安徽工学院）汽车制造专业工作经历奇瑞汽车有限公司·党委书记、董事长兼总经理（2004年2月至今）·执行副总经理（1996年11月~2004年2月）一汽-大众汽车有限公司·总装车间主任兼物流科科长（1991年10月~1996年11月）·前期工作准备，赴德国、美国学习（1989年10月~1991年10月）中国第一汽车集团公司红旗轿车厂·工艺员（1984年7月~1989年10月）其他情况·中国汽车工业协会副会长（2007年）·获“CCTV2005中国经济年度人物”荣誉称号和自主创新奖（2005年）·获“全国劳动模范” （2005年）·获中华全国总工会“全国五一劳动奖章” （2004年）麦肯锡季刊（以下简称《季刊》）：恭喜奇瑞十周岁。
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走自主之路创国际品牌——从劣势中崛起的奇瑞10年前，当奇瑞公司在中国内陆小城市安徽芜湖成立时，没人拿它当回事儿。
几个年轻人，一心要造车，谈何容易？费了九牛二虎之力折腾出个发动机，找不到买主；自我消化，自己用自己的发动机，好容易鼓捣出整车来，却拿不到“准生证”（上国家汽车工业目录），不准卖……用奇瑞公司总经理尹同耀的话说：“十年创业，撞墙十年。
撞墙了，我们换个方向继续走。
再撞墙，再换个方向，接着走。
”就这样，一路走来，今天的奇瑞当令人刮目相看：2007年，奇瑞的乘用车销量38.1万辆，实现销售收入200多亿元，稳居国内乘用车前4强（另3强均为合资品牌）。
奇瑞是中国不多见的、自己拥有包括发动机、变速箱、底盘等核心部件生产和制造技术的自主汽车品牌之一。
它还连续5年成为中国乘用车第一大出口商（2007年11.9万辆，占当年总销量的30%，较2006年出口量猛增132%），奇瑞的瑞虎、东方之子、A5 等车型已驶进70个国家的大街小巷。
奇瑞还在俄罗斯、乌克兰、伊朗、埃及、印尼、乌拉圭等6个国家建立了7个组装厂。
近两年来，奇瑞加快了全球化步伐，与美国量子公司签约合资，规划年产15万辆汽车；与北美和欧洲公司正在商讨合作事宜，奇瑞这些合资合作都朝着同一方向行驶――海外市场。
奇瑞公司总经理尹同耀在安徽芜湖的公司总部接受了麦肯锡董事高旭的采访，透露了他创业的艰辛、阐述了他对自主品牌与合资贴牌生产的观点、并讨论了实施全球化战略所面临的挑战以及奇瑞的愿景。
尹同耀教育背景·1984年毕业于合肥工业大学（原安徽工学院）汽车制造专业工作经历奇瑞汽车有限公司·党委书记、董事长兼总经理（2004年2月至今）·执行副总经理（1996年11月~2004年2月）一汽-大众汽车有限公司·总装车间主任兼物流科科长（1991年10月~1996年11月）·前期工作准备，赴德国、美国学习（1989年10月~1991年10月）中国第一汽车集团公司红旗轿车厂·工艺员（1984年7月~1989年10月）其他情况·中国汽车工业协会副会长（2007年）·获“CCTV2005中国经济年度人物”荣誉称号和自主创新奖（2005年）·获“全国劳动模范” （2005年）·获中华全国总工会“全国五一劳动奖章” （2004年）麦肯锡季刊（以下简称《季刊》）：恭喜奇瑞十周岁。
十年创业风风雨雨，有什么刻骨铭心的感受？尹总：一无所有，“逼上梁山”，经历了不幸运中的幸运，劣势反而成就了奇瑞。
奇瑞一出生没有政策支持；没有钱；没有技术；没有人才；没有生产基础（当时要求有年产十五万的规模，没有造车的任何背景，何谈规模？）。
此外，它又生在安徽芜湖这么大的一个城市，又是这么几个年轻人来做。
无论怎么讲，都轮不到奇瑞成功。
所以，它一落地，就没人瞧得起，没人抱希望。
如果让我们回头再做一次，还是这种“一无所有”的条件，我们恐怕不敢再做。
《季刊》：无助无望，何苦还要“上梁山”？尹总：当时，芜湖市领导有信心做，并答应给我们支持。
这是奇瑞的“幸运”。
就这样“逼上梁山”。
至于该怎么干，我们并没有清晰的思路。
当时的想法简单，以为买一套二手生产线、用人家的二手技术就可以做了。
后来发现二手生产线买不到，二手技术也买不到。
先投资了2000多万美元买回一套外国公司的发动机二手生产线。
我们那时相信外国人，找了一家国外的技术工程公司帮忙安装调试，心想调试好后就能贴奇瑞的牌。
那家公司做到一半，拼命要求加钱，我们没加，它拍屁股走了。
留下一堆死玩意儿。
我们只好自己做。
发动机做出来了，没人买。
最后，只能卖给自己。
这就要自己做车。
我们跟欧洲一家公司谈，想买它一个公司的模具和整车技术。
结果不符合它的战略，它不卖。
去求另一家美国公司，也是同样结果。
奇瑞再次被逼上梁山，只能自己开发整车技术。
我们当时找了欧洲和台湾的小一些的公司做整车设计，自己也拼命地工作。
好不容易，第一台车（风云）生产出来了。
但做出来的车没有上目录1。
这算是个“黑孩子”，不能卖。
我们又想办法上目录，省里为此写了很多检讨书。
最后，通过各方面协调和上汽的帮助，我们挂在上汽下面，才拿到了“出生证”。
这是奇瑞的又一大“幸运”。
拿到证以后，正好赶上中国汽车市场高潮兴起。
汽车生产出来，不愁卖不出去。
市场接受了奇瑞，这是奇瑞的另一大“幸运”，这完成了我们的第一桶金。
《季刊》：在中国汽车市场高潮迭起之时，奇瑞是基于什么考虑开始全球扩张的呢？尹总：我们走向海外市场的行动一开始是不自觉的，被动的，当时的全球战略是不系统的。
现在看起来系统了一点，可以分成4个部分：与海外企业的技术合作，整车出口，海外设厂组装，资本合作等。
技术合作最早是从设计自己的发动机开始。
与AVL 合作，开发了第一批发动机。
这次开发把奇瑞的技术队伍和有关零部件供应商队伍都带起来了，使我们在发动机领域走在国内同行前头。
后来，我们又与意大利设计公司合作设计整车。
为了节约设计费，我们不想把设计全部交给人家做，就提出联合设计。
凡是我们会干的，我们都自己干。
这一轮做下来，奇瑞员工能力提高很多。
劣势成就了奇瑞。
过去的技术合作，是外国设计公司唱主角，我们打杂。
现在是我唱主角。
通过技术合作，奇瑞的自主发动机、变速箱和整车技术都被带起来了。
等我们成了气候，国家正好鼓励自主创新，我们又赶上这一波，这是奇瑞的又一大“幸运”。
《季刊》：奇瑞的全球战略从哪里开始？有什么样的预期？尹总：最初，我们是不自觉的，被动的。
不是我们有意识地去先干第三世界，后干第二世界，最后再干第一世界。
我们没有那么聪明，我们当时眼睛盯着国内市场。
奇瑞最早出口汽车是别人送上门的生意。
2001年，叙利亚一家汽车经销商在北京看到我们的第一款车，希望进口。
我们当时根本没有国际化意识，甚至拒绝卖给它。
那年，它买了10辆，第二年，又买了100多辆，第三年，进了1000多辆。
此后，伊朗人也来了，其他国家的人也来了。
出口就是这样从中东开的张。
别的市场也是这样，都是买主找上门来。
直到2005年（经历了2004年的国家宏观调控后），我们才成立了一个小组，有意识专做出口。
《季刊》：海外设厂的选点布局是基于什么考虑？尹总：也是被动的，撞上的。
完全是人家找上门来。
我们没有想太多。
后来一琢磨，其实这些人很符合我们的能力。
这给我们一点时间，练练功夫。
以便逐步向竞争比较激烈的市场过渡。
在海外设厂，我们先摸着石头过河，小步快跑。
我们到很多地方，都是小投入试试看，做得好，再大投入。
海外运作不仅仅是个量的计算，还有成长性的问题。
要在一个市场扎根，前边需要有一个培育阶段。
我不指望一个国家会给我多大的量。
但是，根扎住了以后，它能帮我渗透周边的国家。
《季刊》：奇瑞出口近70个国家，又在6个国家建厂，如何评估海外运作的风险以及怎样管理日益增长的复杂性？尹总：我们也评估，但是，评估有时不一定太科学。
比如，到伊朗，是因为西方的汽车商不去，只有中国去。
欧美厂家根本不进去，这给我们创造了商机。
如按风险分析，对有些厂商而言，伊朗的政治风险可能很高，但我们在那里市场风险却很小。
有些国家也一样，西方国家根本就不去。
当地市场虽不大，但我们做得蛮好。
《季刊》：有没有碰到全球化人才培养跟不上奇瑞全球化发展胃口的时候？尹总：我们一直有人才跟不上需要的问题，人才是我们很大的一个瓶颈。
对此，我们一方面从外面请，包括请外国人、请海归，请国内的一些人。
另一方面是自己培养，大胆启用年轻人。
刚开始可能不放心，但他们成长非常快。
用年轻人，也是“逼上梁山”。
人到了这个环境，你一逼，他早当家，也早成熟。
开始用的时候，我们非常小心。
对派往海外的管理人员采取轮换制，每三年甚至更短轮一次。
我们有一套全方位考察干部的体系，要看他的领导才能、责任心、创新思维、沟通能力，还要请他的上下级来评价。
最重要的还是数据指标——为公司创造效益。
《季刊》：奇瑞海外运营的管理团队是聘用当地人？还是都从中国派去？尹总：一般自己派1~2个人，其他都是聘用当地人。
派去的人对海外工厂所在地的生活环境不怎么适应，我们就雇了很多当地人。
像在俄罗斯，我们雇了大约70多个当地人，有高管，有工人。
很多人素质比我们想象的好。
奇瑞俄罗斯的总经理、销售总监、服务总监、财务总监全都是俄罗斯人。
《季刊》：废气排放，全球变暖已经成为业界关注的重要社会环境问题，奇瑞在全球拓展中，怎么样应对？尹总：奇瑞在技术研发方面不断加大投入，研发费用的绝对值增长很快。
在二氧化碳减排、新型发动机、新型变速箱、新型电气控制方面，混合动力和新的能源代用燃料方面，我们做了大量研发工作，实现了一些跨越式进步。
比如，我们现在是按照欧洲最新的排放要求在开发，有很多新型的能源替代的方案。
在技术开发中，我们根据什么时候进入欧美对相应的技术和排放要求做了通盘考虑。
我们研发的很多东西都已经商品化，或已到了商品化边缘。
像发动机，国内目前只要求欧3或者是欧4，奇瑞的所有产品都能做到这一点。
如要进入欧美，美国要用加州的排放标准，欧洲现在要求欧5的排放标准，我们都在准备。
《季刊》：过去一年里，西方特别关注中国制造，关注中国制造的质量问题，奇瑞怎么应对质量挑战？尹总：我们注意到，由于是中国制造，别人的质疑可能会更多一些。
所以，在技术上，我们格外小心，要充分准备。
我们应该在设计、测试和服务的准备上做到有过之而无不及（overdesign、overtest、overservice）才行，因为人家是过分怀疑。
即使当人家戴着有色眼镜去看我们，也很难挑出毛病的时候，那我们就准备就绪了。
所以，包括最近与外方谈贴牌生产，外方跟我们提了很多技术要求，我们都答应了。
对奇瑞的要求高，奇瑞能做到，说明水平提高了。
又比如，我们出了一款产品，外方觉得可以了，要开始下订单。
我们说不行，等一等，看还有什么问题。
我们不熟悉该国的法律。
我不知道后面会出现什么样的责任问题。
外方合作伙伴得给我扛。
我希望，合作双方互相提携，一起往前走。
除技术上高标准外，我们从法律方面也多做准备。
包括到其他一些发达国家去，我们非常小心。
比如，底特律车展、法兰克福车展。
但我们不去。
我的原则是，如果还没有准备好，就不要出现在人家面前。
《季刊》：奇瑞被称为中国汽车行业自主品牌的一面旗帜，去年以来，奇瑞连续签约几个合资项目，还要为克莱斯勒做贴牌生产，奇瑞自主品牌的思路是否有所调整？您如何实现自主品牌和全球化努力的平衡？尹总：自主原本并不是我们创业时的初衷。
与别人一样，一开始我们也想“傍大款”、“傍洋大款”，无奈，奇瑞的“劣势”太多，傍不上。
自主是被逼出来的。
现在，做出了点规模，但我们不追求所谓的旗帜不旗帜，不能因此再也不敢变革了。
我们现在坚持两点：技术必须是我自己的，品牌必须是我自己的。