第3章 内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势

波士顿矩阵的局限性
（1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难 （2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之 一未免过于简单，很多位于BCG矩阵中部的业务不易 被明确归类。 （3）BCG矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时 期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。 （4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变 量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制 定也是十分重要的，却被忽视了。
二、资源、能力和核心竞争力
资源：企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process)，即指企业 投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要 素,包括有价值的有形资源和有价值的无形资源。 ——有形资源是指那些可以看见的、量化的资产； ——无形资源：是指那些深深根植于公司历史之中， 随时间流逝不断积累的资产。 能力：当企业对资源进行合理的组合来完成一项或 一组具体的任务时，企业的能力就产生了。企业能 力通常在某个具体的职能领域或某个功能性领域中 得到发展。
第3章 内部环境：资源、能力、 竞争力和竞争优势
本章内容
资源能力观的理论基础 资源、能力与核心竞争力 资源、能力和竞争优势评价 分析工具-BCG矩阵 分析工具-价值链分析 分析工具-内部因素评价矩阵
一、资源能力观的理论基础
传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作制定战略的 重要前提，但是，在许多情况下基于资源（resources-based， RBV）的战略，为战略形成提供了很好的支撑点。采用资源 分析方法有助于理解组织的战略能力（strategic capability）。 1984， Wernerfelt, 《企业资源基础论》，80年代最具影响 的有关企业资源的文章 1990， Prahalad和Hamel，《公司核心能力》，使对这一理 论的研究达到高潮并引发一系列具有划时代意义的论文相继 发表 对资源的最早认识
有价值 稀缺的 的 否 是 是 是 否 否 是 是
难以模 仿的 否 否 否 是
不可替 竞争后果 代的 竞争 否 无优势 竞争 是 /否 对等性 暂时竞争 是 /否 优势 可持续竞 是 争优势
业绩评价 低于平均 回报 平均回报 高于等于 平均回报 高于平均 回报
四、分析工具-BCG矩阵
—— 波士顿（ BCG ）矩阵表示企业各分部在市场份 额和产业增长速度方面的差别。 BCG 矩阵使多部 门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份 额地位和产业增长速度而管理其业务组合。 ——BCG矩阵的 x轴表示相对市场份额地位。X轴中 位值一般设为0.50，表示公司的市场反而为本产业 领先公司的一半。y轴是以销售增长百分比代表的 产业增长率。y轴的产业增长百分比范围由-20%至 +20%，中位值为0。 —— 相对市场份额地位（ relative market share position ）可定义为分部在其本产业的市场份额与 该产业最大竞争者的市场份额之比。
Coase R.：通过形成一个组织，并运用某些权利指导资源的运用，就 可以接受某些市场成本 Cool & Schendel：企业的特殊能力是造成企业差异的重要原因 Prahald & Hamel：竞争优势真正源于“管理层将公司范围内的技术 和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化的机会”
能力组合——以独特的能力组合来建立具有战略价 值并导致竞争优势的核心能力（核心竞争力）组合
核心竞争力（Competence)
核心竞争力在学术上称为核心能力（core competence)
或特有能力/特有竞争力 核心能力——“一项核心能力是指公司相对于公司的其 它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森） 核心竞争力——“公司相对其竞争对手做得好的某种东 西（汤姆森）
矩阵的财务特性
净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资 毛利润－追加投资
明星 问号
毛利润
+ +
毛利润
追加投资 瘦狗
+
+ +
追加投资 + + 现金牛 毛利润 追加投资 + + +
毛利润
+
追加投资
+
BCG矩阵的适用范围
——适用范围（投资组合分析Portfolio Analysis） 无关多元化业务之间的分析 （1）各经营领域之间关键活动、关键资源不同； （2）或同一产业或同一细分产业之内的不同产品种类 和区域市场； （3）各业务之间的市场需求是完全独立的。 ——不适用的范围 各经营领域之间关键活动、关键资源部分相同—— 相关多元化。
（1）问号（marks）——位于第一象限的业务部门，在高速 增长的产业中具有较低的相对市场份额地位。这类企业通 常对资金的需求量大而资金创造能力小。它之所以被称为 “问号”，是因为公司必须决定是通过采取加强型战略 （市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它，或将其出 售。 （ 2 ）明星（ star） ——位于第二象限的业务部门，是公司 最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长的产业又有 相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强 其主导地位。这类分部可考虑采用的战略包括：前向、后 向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合 资经营等。
五、分析工具-价值链分析
价值链提出者：Michael E. Portter
微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连 续的过程。这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能 是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）。 由价值活动和边际利润两部分组成 波特认为，价值链提供了一个系统的方法来检验企业 的所有行为及其相互联系，了解企业战略能力必须从 发现这些独立的价值活动开始。 价值链分析的作用——帮助识辨哪些资源和能力能够 增加价值。
有价值的有形资源
实 物 资 源 •先进的厂房与 设备 •企业选址 •产品库存 财 务 资 源 •企业借款能力 技 术 资 源 可获得的技术资 源（可口可乐、 高压开关） •企业产生内部
组 织 资 源
•企业正式的报 告结构
•获取原材料的 能力
•世界范围的分 销设施 •自然资源储备
资金的能力
•专利 •商标 •版权
可靠性带来的信誉
•利益相关者的声誉 •与客户和供应商的有
•合作能力
•组织结构模式 •例：企业文化与Cห้องสมุดไป่ตู้S
效双赢关系及其交往
方式 •例：宝洁VS联合利华
能力（Capabilities)
• • •
RBV定义能力为：企业为实现期望目标，有效集合个别资 源的知识与技能。 能力开发——通过有形资源和无形资源复杂的相互 作用，不断融合而形成新的能力。
价值是由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品 属性来衡量的。 企业主要通过对资源和能力的创新性组合以及杠杆原理来 创造价值。
内部环境分析的挑战：企业在制定与资源、能力与核心竞 争力相关的决策时，可能遭遇三方面困难：不确定性；复 杂性；组织内部冲突。 （1）不确定性：技术进步、经济政治环境变化、社会价 值观转变、顾客需求改变等； （2）复杂性：环境因素的复杂性，环境理解的复杂性； （3）组织内部冲突：资源能力应用之间的矛盾；管理经 营业务之间的冲突；管理决策及其影响，
三、资源、能力和竞争优势评价
可持续竞争优势的四个标准： （1）有价值的：是指能够帮助企业在外部环境中利用 机遇或降低威胁而创造价值。 （2）稀缺的：是指只有极少数的竞争对手能够拥有。 （3）难以模仿的，原因来自于以下方面： ——可以基于特定的历史条件而发展自身竞争优势； ——企业的竞争能力和竞争优势之间的界限有时比较模糊， 应用不清晰；（麦当劳VSKFC：本土化战略） ——建立在经理、供应商、客户间的人际关系、信任和友 谊。(丰田：协丰会；荣丰会) （4）不可替代的：不具有战略对等性
高
20%
市场 增长 率
0%
低
-20%
高 0.5 低
相对市场份额地位
第一区：高投资-低收益的“问题”（marks）：P&G、新东方 第二区：高投资-高收益的“明星”（stars） 第三区：低投资-高收益的“现金牛”（cash cow） 第四区：低投资-低收益的“瘦狗”（dogs） 按逆时针方向不断由瘦狗变为问号，由问号变为明星， 由明星变为现金牛，再由现金牛变为瘦狗。
核心竞争力 能力 资源
• 有形 • 无形 知识与 技能 建立竞争优 势所需的整 体执行能力
识辨核心竞争力
通过核心竞 争力实现
持续竞争 优势的判据 •稀缺的 •有价值的 •难以模仿的 •不可替代的
价值链分析
外包
三、资源、能力和竞争优势评价
资源能力的评价标准 （一）格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源 重要性的四项标准： 1. 占用性（Appropriability） 2. 耐久性（Durability） 3. 转移性（Transferability） 4. 复制性（Replicability） （二）五项测试：独特性；持久性；专用性；可替 代性；竞争优越性
企业 利润
供应链 管理
运营
分销
售后 服务
——价值链分析 示例
一种能力要成为核心竞争力和竞争优势的来源，它 必须满足： （1）让公司在执行一个活动时能创造出比竞争对 手更高的价值； （2）让公司能够执行竞争对手无法执行的价值创 造活动。 再利用价值链活动为顾客创造价值时，公司经常需 要与供应商或其他外包合作伙伴建立有效的同盟关 系，还需与顾客建立良好的关系，在此基础之上构 建并获得社会资本。（如价值链系统构建） 社会网络合作伙伴之间的知识流动，相互信任，将 成为加深联盟伙伴关系的纽带。
•配送、物流与 供应链管理系 统
•信息系统
•商业秘密
•技术管理诀窍等
•企业正式的计 划、控制和协 调系统
有价值的无形资源
声 誉 资 源 •品牌 •产品质量、耐久性和
创 新 资 源
•创意 •科技能力
人 力 资 源 •有经验，有工作能力 的专业人力资源
•创新能力
•基于人力的知识和智
力资本 •信任与凝聚力
■波特提出的价值链原型 支 援 活 动 企业基础设施 人 力 技 资 术 发 货 后 勤 源 开 管 发 理 边 际
利
售 后 服 务 润 利
采
进 货 后 勤 生 产 作 业
购
销
际
边 价值链 （Value Chain)
售
基本活动
希特修正的价值链模型
辅助 活动
财务
人力资源 管理信息系统
营销 （包括 销售）
企业能力的分类
Hamel分成三种类型： 1. 市场接近能力：开发、营销、接近顾客等 2. 集成能力：更快，更有柔性，更可靠 3. 功能相关能力：独特的功能，特定的顾客利益 瑞典学者CARLSSON, ELIASSON, 1991 1、选择性能力—战略制高点 2、组织性能力—中层管理 3、技术性能力—生产作业 4、学习性能力—创新 希特的公司创新能力分类 分布于职能领域的各个部分：分销、人力资源、 管理信息系统、营销、管理、生产、研发。
资源、能力和竞争优势
有形资产 + 无形资产
潜在能力
核心能力 (核心竞争力）
竞争优势
Tangible Assets + Intangible Assets
Capabilities
Competencies
Competitive Advantages
资源、能力和竞争优势
战略竞争力
竞争优势
平均回报率以上
资源与能力的异同
资源 可用于企业内部竞争优势构建，用于企业价值创造 可以在企业之间流动，可以向竞争对手转移 是企业能力组合和竞争力的基础 能力 可用于企业内部竞争优势构建，用于企业价值创造 他们植根于“组织管理”之中，组织内部活动得惯用 方式 不可明言，难以简单的归纳和总结 难以在企业之间流动和转移
（3）现金牛（cash cow）——位于第三象限的业务部门，有相 对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被称为现 金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被 “揩油”。应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位。 产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力。 但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。 （ 4 ）瘦狗（ dogs ） —— 位于第四象限的业务部门，相对市场份 额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们是公司业 务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势，这类部 门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当业务刚沦为 瘦狗时，最好首先采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成 本削减，很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活力的、盈利的 业务。