第四章 运营战略与竞争力

4.3企业战略设计过程 4.3.3内部计划
内部计划确定了组织要掌握的用于支持客户价值定位的业务流程和 特定活动。Kaplan和Norton把价值链分为四组业务流程。 产品领先战略要求领先的创新过程创造出性能最优的产品，并把 它们迅速引入市场。客户管理过程可能会关注迅速获取新客户，巩 固产品领先带来的先入优势。 客户亲和战略要求出色的客户管理过程，诸如关系管理和解决方 案开发。创新过程由目标客户的需求推动，关注开发新的产品，提 升服务，更好地解决客户的问题。 出色运营的战略强调成本、质量、处理过程的快捷、卓越的供应 商关系，供应和分销过程的速度和效率。 规章和环境卓越的战略对于通信和能源公司而言十分重要，这些 企业的价格和运作在某种程度上受到政府机关的管理约束。除了遵 纪守法的意义外，企业建立起信誉从而增强对雇员的吸引力，并能 在社会中保持和扩展自身的规模。
4.2.1竞争维度
能形成企业竞争地位的竞争维度如下： 1.成本或者价格----“使产品或者服务价格便宜” 为了在细分市场上获得竞争优势，企业必须以 低于成本进行生产。（比如日用品） 这个细分市场往往非常巨大，许多企业被潜在 的巨额利润所吸引，因而生产大量产品。结果， 由于竞争相当激烈，因此经营失败的企业也十 分多。毕竟，只有一家企业能够以最低成本生 产产品，而且通常是由他来决定市场上产品的 价格。

4.2运营竞争维度
4.2 Hill教授首创了订单赢得要素和 订单资格要素。 订单赢得要素指企业的产品服务区别于其他企 业的产品服务的评价标准。比如成本、质量和 可靠性等。 订单资格要素指允许一家企业的产品参与竞争 的资格筛选标准。在经营过程中要不断对拥有 订单资格的企业进行重新评估。 比如20世纪70年代日本汽车进入世界市场。
4.1运营战略
运营战略中的决策涉及流程设计以及支持 该流程的企业基础设施设计。流程设计包 括选择合适的技术、估计流程持续的时间、 流程中的库存作用以及确定流程的位置。 基础设施设计决策要考虑计划和控制系统 的逻辑联系、质量保证和控制方法、工资 结构以及运营职能机构。
4.1运营战略（例子）
4.3企业战略设计过程(实例)
Rockwater是在全球承接大型石油公司的海底工程项目的承包商。 Rockwater建立了一套战略，通过两项战略计划来提高资产回报率这一财 务绩效指标（1）出色运营，缩减成本和提升质量；（2）客户管理，与目 标客户（第一层）发展长期合作关系。这两个计划都要求一部分员工具备 新的能力和态度。 对于出色运营的计划来说，士气高昂的员工会提出更多的建议（A1）。 这些建议可以改进工作实践，显著减少高昂的返工（A2）。返工的减少可 以直接缩减项目成本（A3），提高利润率和资产回报率（A4）。项目团队 也可以把成本的缩减转化为低价满足价格敏感的客户（第二层）。 对于客户管理战略计划来说，企业发现为获得满意服务的客户（第一 层）提供服务的员工都是获得态度和服务Rockwater战略评分最高的员工 （B1和B2）。这些满意的客户在最短的时间里支付酬金（B3），他们的 支付到账时间一般要比那些不满意的客户短30到90天。到账期缩短直接降 低了运营资本，增加了流动资金，并且提高了资产回报率。
4.2运营竞争维度
4.2.1竞争维度
7.特定产品的其他标准----支持产品 提供特别服务的目的就是要增加产品的销 量。 （1）技术联系和支持；（2）迎接项目的 启动期；（3）供应商售后服务；（4）其 他维度（包括颜色、尺寸、质量、装配线 布局、产品定制及产品组合方案）
4.2运营竞争维度
4.2.2权衡的观念
4.4战略配合----运营活动配合战略 4.4.1制造业运营战略框架
运营战略不能凭空想象，它必须在纵向上与顾 客联系，横向上与企业其他部门相关联。如图。 战略眼光确定了目标市场、企业的产品线以及 企业核心运营能力。 核心能力是制造企业或者服务企业实现与对手 间差异的能力。 企业所需的不是更多的技术，而是构造一整套 新产品的实现系统，不仅区别于竞争对手，并 且比他们的系统更优。
美国企业在第二次世界大战后经历了极大的 消费需求，这种需求在第二次世界大战期间曾 经受到严重的压抑，所以美国制造业强调生产 大量产品满足需求。相反，同一时期的日本制 造企业则将注意力集中到了产品的质量上。
运营战略成功的关键在于明确竞争重点 是什么，了解每个选择的结果是什么，并 作出相应的权衡。
4.2运营竞争维度
4.2运营竞争维度
4.2.1竞争维度
5.应对需求变化的能力----改变批量 企业对需求增减变化的反应能力是重要的竞争 能力。能长期高效地响应市场动态需求的能力， 是运营战略的基本要求。 6.柔性和新产品开发速度----改变产品 柔性是指企业为顾客提供多种类型产品的能力。 这种能力的一个重要因素是：研制新产品所需 的时间以及转变工艺生产新产品所需的时间。
4.4战略配合----运营活动配合战略 4.4.2建立制造战略
建立制造战略的主要目标： （1）将要求的竞争维度（特别是营销活动中获得的）转 变为运营的特定绩效要求； （2）制定必要的计划以确保运营能力足以实现这些要求。 确定竞争维度优先级顺序的步骤： 1.根据产品组将市场细分； 2.明确产品要求、需求形式、每组的利润率； 3.确定每组的订单赢得要素和订单资格要素； 4.将订单赢得要素转化为特定的运营绩效要求。
运营策略不可能在所有维度上都做得最好，所以 管理者就必须确定哪些是企业成功的关键，然 后集中资源去实现这些目标。 斯金纳（Skinner）提出了厂中厂（plant-within-aplant,PWP）的概念。即在工厂的不同地方安装 不同的生产线生产不同的产品，每条生产线拥 有自身的运营战略。因此这样就可以避免从一 个战略变换到另一个战略。
4.2运营竞争维度
4.2.1竞争维度
2.质量----提供优质的产品或服务 产品或服务有两个特征可以定义质量：设 计质量和工艺质量。 设计质量是产品或服务中包含的一套特征。 他与产品或服务的设计直接相关。产品设 计中，产品的质量水平将根据它针对的细 分市场的不同而不同。（比如小孩子和运 动员自行车的区别）
本章目的
首先，定义什么是运营战略以及 运营战略和竞争重点的关系。 阐述竞争重点是怎样随着时间的 改变而改变。 最后，讨论怎么样在制造业和服 务业中建立运营战略。
4.1运营战略
运营战略是围绕如何利用企业资源支 持企业长期竞争战略制定各项政策和 计划。 运营能力可以被看做最合适于企业适 应顾客不断变化的产品或服务需求的 能力。
4.3企业战略设计过程 4.3.2客户计划
客户计划是战略的核心，决定了企业如何实现成长。为 了成长就必须和对手实现差异化。实现差异化的三个方 法： （1）产品领先。产品领先的企业将产品推向未知的没有 尝试的或者需求迫切的领域。比如Apple和Intel。 （2）客户亲和。一个具有客户亲和力的企业与客户建立 这样的关系，他们知道要向谁出售商品和服务。 （3）出色运营。运营出色的企业提供其对手无法提供的 便于购买的质量与价格组合。比如KFC、美国西南航空 公司。
第四章 运营战略与竞争力
财经学院
讲授：罗子灿
战略
战略决策的精髓在于选择与对 手不同的活动 战略由三部分组成：
运营效率、顾客管理和产品创新
战略
运营效率与运作业务所需的核心业务流程相关。业务流 程涵盖了从接受订单、处理退货、制造、更新网站到运 输产品的所有业务职能。比如质量创新、流程设计和技 术投入可以迅速显示出成果（12—24个月） 顾客管理需要深入了解和有效地实现客户关系。战略涉 及到顾客细分，需要更长时间显示成果（两到三年） 世界顶级企业都意识到在市场中竞争能力取决于企业的 运营战略是否能与其服务顾客的使命相契合。
有两种基本战略实现财务绩效：收入成长和生产力。 收入成长由两部分组成： （1）建立公司法则。从新市场、新产品或者新客户中开发出新的利润 来源。这个需要很长时间。 （2）增加客户价值。扩展现有客户与企业的关系。这个时间上属于中 期，注重整合顾客和企业的系统令过程变得更高效。 生产力战略也由两部分构成： （1）改进成本结构。降低产品或服务的直接成本，缩减直接成本，并 且和其他业务部门共享资源。 （2）提高资产利用率。通过提高资产利用率、更谨慎地对现有资产买 入或者卖出减少支持现有业务水平所需的固定资产。 比如企业在成长和成熟的不同财务策略。
4.3企业战略设计过程
Kaplan和Norton在《集中战略组织》中创 造了一张战略系统图。这张图可以帮助决 策团队描述他们的战略并大大提高洞察的 质量。提高了客户价值定位定义的精确性， 帮助人们注意到内部过程、能力和技术与 价值定位相联系。促进更多战略实施的创 新性方法的产生和发展。
4.3企业战略设计过程 4.3.1财务计划
4.2运营竞争维度
4.2.1竞争维度
工艺质量也至关重要，它直接关系到产品 或服务的可靠性。工艺质量的目标就是生 产没有缺陷的产品和服务。
4.2运营竞争维度
4.2.1竞争维度
3.交付速度----快速生产产品或者提供服务 在某些市场上，企业交货速度超过其他竞争对 手是十分关键。比如维修服务企业。 4.交付可靠性----在承诺的时间送达 比如汽车制造商。假如某种型号的汽车送到装 配线上安装轮胎的地方，需要的特定轮胎却没 有送达，则整个生产线就会因此停下来。Fedex 交付的可靠性是战略的基石。
4.4战略配合----运营活动配合战略 4.4.3服务业中的运营战略
服务型企业的运营战略通常与企业总体战略 不可分割。对于大多数服务企业来说，服 务交付系统就是企业的全部业务。 服务性企业也可以采用PWP结构来集中关 注其业务侧重点。比如医院、大型百货商 店。 订单赢得要素和订单资格要素也适用于服务 业。比如银行业。
4.2运营竞争维度
4.2.2权衡的观念
案例 大陆航空公司在保留全面服务模式的同时，开始采用西南航空公司的策略开设 了一些直航航班。它开设了一项新的服务：大陆轻便。它取消了餐饮和头等舱服务， 增加了班次频率，降低了票价以及缩短在机场的周转时间。因为大陆航空公司仍然 在其他航线上保留了全面服务的航班，所以它任然通过旅行社售票，拥有多种型号 的飞机以及提供行李检查和座位预定。 最终，航空公司遭受了巨大的损失，CEO丢掉了工作。它的飞机在繁忙的空港 城市发生延误或者因为机场运转行李而令周转时间延长。每天航班误点和航班取消 激起了成千上万的投诉。如果大陆航空公司仍要向旅行社支付标准佣金，它就无法 承受价格竞争，但是如果没有旅行社的全面服务，航班的业务又无法开展。公司最 后不得不降低所有大陆航班的佣金进行妥协。公司不能承受对乘坐廉价的大陆轻便 航班的顾客也提供折扣。公司不得不再次妥协，降低对大陆航班常客的回馈。这些 结果激怒了旅行社和乘坐全面服务航班的顾客。大陆航空公司试图在两个市场同时 竞争，结果付出了昂贵的代价。 当企业既想采用一个成功模式的优点又希望保持现有的定位，就会出现骑墙策略。