生产运作战略与竞争力培训教材
2024年生产工程师(PE)培训教材(版)
生产工程师(PE)培训教材(附件版)生产工程师（PE）培训教材第一章：生产工程师的角色与职责1.1生产工程师的定义生产工程师，即ProductionEngineer，是指在制造业中负责生产过程的设计、优化、管理和改进的专业技术人员。
他们通过运用科学的方法和工程技术，确保生产过程的高效、稳定和成本效益，以满足市场需求。
1.2生产工程师的职责生产工程师在生产过程中扮演着至关重要的角色，他们的主要职责包括：（1）参与新产品研发，协助设计团队完成产品可制造性评估；（2）制定和优化生产工艺，提高生产效率和质量；（3）负责生产线的布局和设备选型，确保生产线的稳定运行；（4）对生产过程中出现的问题进行分析和解决，提高生产过程的稳定性；（5）制定和实施生产计划，确保生产任务的完成；（6）参与生产成本控制，降低生产成本；（7）负责生产现场的管理，提高生产现场的安全、环保和职业健康水平；（8）参与员工培训和技能提升，提高员工素质。
第二章：生产工程师的基本技能与知识2.1技术知识与技能（1）机械制图与CAD软件应用：能够阅读和理解机械图纸，使用CAD软件进行绘图；（2）工艺设计与优化：掌握各种加工方法，能够根据产品要求制定合理的生产工艺；（3）设备选型与维护：了解各种生产设备的性能和适用范围，能够进行设备选型和维护；（4）生产现场管理：熟悉生产现场的管理方法和技巧，能够组织、协调生产过程；（5）质量控制与改进：掌握质量管理的原理和方法，能够对生产过程进行质量控制；（6）生产计划与调度：了解生产计划编制和调度方法，能够合理安排生产任务；（7）成本控制：熟悉成本构成和成本控制方法，能够降低生产成本；（8）安全、环保与职业健康：了解安全生产、环境保护和职业健康方面的法律法规，能够制定相应的措施。
2.2软技能（1）沟通协调能力：能够与团队成员、上级和客户进行有效沟通，协调各方资源；（2）问题解决能力：具备分析问题和解决问题的能力，能够迅速应对生产过程中的突发事件；（3）团队协作能力：具备团队合作精神，能够与团队成员共同完成生产任务；（4）创新能力：具备创新思维，能够不断优化生产工艺，提高生产效率；（5）学习能力：具备较强的学习能力，能够不断学习新技术、新方法，提升自身能力。
精益生产运营管理课程(共9页)
1 首先需要了解的一组概念IE：即工业工程，是从科学管理的根底上开展起来的一门应用性工程专业技术，它的内容强调综合地提高劳动生产率、降低生产本钱、保证产品质量，使生产系统能够处于最正确运行状态而获得最高的效益，核心追求就是提升生产力。
1.2 JIT：即准时生产方式，只在需要的时候，按照需要的量，生产所需的产品。
1.3 精益生产：以最小的投入，取得最大产出，以合理的价格、明显的顾客优势，全面、灵活、优异、高效的为顾客提供满意的产品，把最终的成果落实到效益上，实现效益最大化。
即追求眼前利益，更注重长期利益；即包含经济效益，也包含社会效益。
1.4 精益管理：就是企业要以越来越小的资源〔尤其是不可再生资源〕投入，以越来越高的工作质量，用越来越短的时间，获得越来越多的经济效益和社会效益的管理模式。
2 JIT导论〔第一专题〕2.1 理念2.1.1 任何企业，想运作好，不仅仅是掌握行业技术就可以了，还需要全方位的认知。
2.1.2 员工都想加薪，钱从哪里出？如果不在提高效率和提升生产力上下工夫，只是从已有利润中获取，企业效益将不断下降。
2.1.3 企业竞争力的核心是产品。
2.1.4 产品第一位的是品质。
追求最高的可能品质。
2.1.5 品质和本钱是密切相关的。
追求满足品质情况下的最低可能本钱。
2.1.6 品质的提高和本钱的降低不应靠提高产品价格或牺牲企业利润来实现。
2.1.7 在低本钱及最小库存的情况下追求恰及时交期。
2.1.8 平安是首要的，没有平安就没有一切。
2.1.9 为客户效劳就是为产品效劳。
2.1.10 效劳是不可以卖的，但可以使产品增值。
2.2 概念生产力是人们解决社会同自然矛盾的实际能力，是人类征服和改造自然使其适应社会需要的客观物质力量。
产品是消费者最原始愿意花钱去买的东西。
3 库存管理〔第二专题〕3.1 理念定购不只是外部采购，还包括内部后道工序向前道工序要货，即需求者向供给者要货都是定购。
一次采购的越多，越廉价，但多了可能产生提高资金本钱、库存积压及品质风险等后果。
7S现场管理培训教材
你愿意呆在哪里？ 现场不好是因为员工素质差吗？ 一个现场都管不好的企业，如何让客户相信它能制造和销售高质量的产品？ 为什么企业与企业差距这么大？
我们是什么样的企业
怎么办？
工作现场灰尘很厚，长时间未清扫。 物品乱摆乱放，周转车和周转箱随处可见，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小； 环境脏乱，使得上班人员情绪不佳； 工作场所道路被堵塞，行人、搬运无法通过； 无用的东西现场堆很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间； 工作台面上有一大堆东西，理不清头绪； 材料、仓库堆放混乱，长期不用的物品，占用大量空间； 急等要的东西找不到，心里特别烦燥； 每次找一件东西，都要到处找； 桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感； 制订好的计划，事务一忙就“延误”了。
定义 工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西。只留下： 1）需要的物品 2）需要的数量 3）需要的时间 对象 主要在清理现场被占有而无效用的“空间” 目的 清除零乱根源，腾出 “空间”，防止材料的误用、误送，创造一个清晰的工作场所
1S整理
1S整理：关键
1S整理
开展整理活动应注意事项： 虽然现在不用，但是以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不搬又留在现场； 好不容易才弄到手，就算没用，放着也不碍事； 一下子处理报废这么多，管理者有意见怎么办，谁来承担这个责任； 为什么别人可以留下来，而我不行，太不公平了。
1.现场将变得愈加拥挤 2.箱子、料架、杂物等堆积成山，阻碍员工交流 3.浪费时间寻找物品 4.过多的现场物品隐藏了其它问题 5.不需要的零件和设备使得正常生产发生困难 6.对于客户的响应慢
有家企业实施ERP一段时间后，效果并不明显。为此，企业的老板特意请来了现场管理专家进行诊断。专家到这家企业的生产现场转了一圈，发现庞大的库房里面竟然连通道线等区画线都没有，更不要提区分物品状态的标识了。结果，企业在用ERP系统查询库存的时候，只能知道原料A在库房里面，但是具体在库房的哪个位置却不清楚。实际上，一个成功实施ERP的企业，一定是现场制度实施非常好的企业。经过专家的建议，这家企业开始实施7S管理，将整个库房划分为若干个库，再将一个库细分为若干个仓位。这样，通过ERP系统查询时，就能将物品的位置精准地确定下来。
生产运营管理(第2版)课件-_陈心德、、吴忠主编
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新产品开发周期大大缩短 一个新产品从构思、设计、试制到商 业性投产
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3. 人本管理与管理的不断创新
（1）信息技术(Information Technology)和现 代管理技术在生产管理中得到综合应用 （2）生产管理的模式的更新
以供应链管理（supply chain management，SCM）为 代表的新理念（供应链内企业之间加强协调与合作）， 以及电子商务B to B、B to C的出现，加速了网络经 济时代的到来 在激烈的市场竞争中，随着产品的不断更新换代和管 理工具、手段的不断发展，企业的生产系统也面临不 断的重新选择、重新设计与改造。 现代企业强调人才的作用，重视对员工的教育和培训。
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1.3 现代生产运营管理的特征
1. 生产经营一体化
（1）生产运营管理的范围，从以往的生产系 内部运行管理向“外”延伸了。 统的
从制造业扩散到服务业 生产活动的范围在原基础上前伸后延 产品研制、开发、制造和售后服务的全过程以及原材料、 零部件的供应； 研究生产系统(Production System)的内部问题，还要 研究外部条件。
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• 企业战略则是对企业重大问题的决策结果以及 企业将采取的重要行动方案，是一种定位，是 一种观念，是企业在竞争的环境中获得优势的 韬略。 企业战略：指在商品经济条件下，企业根据经 营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发展、 实现企业的经营发展目标，对企业经营作出的全 局性、方向性和长远性的决策。
delivery
（3）如何才能使产品的价格既为顾客所接受， 又为企业带来一定的利润 cost 5
质量管理（quality management） 进度管理（delivery management） 成本管理（cost management） QDC 管理，即保证 QDC三个方面的要求， 是生产运营管理的最主要任务。
《企业生产运作管理》课程标准
《企业生产运作管理》课程标准1.课程描述1.1 课程基本情况课程名称：企业生产运作管理适应专业：工商企业管理专业、电子商务专业学时标准：60学分标准：31.2 课程性质本课程是是经济及管理学科各专业必修的一门专业课。
通过本课程的学习, 使学生能够系统、深入地掌握企业生产运作的专业理论知识，学会运用科学的理论观念、现实的手段和方法，考虑企业经营管理的特点，对企业的生产线与运输线路进行可行性分析和优选判断，从而客观而现实地设计企业的战略规划。
它要以《管理学原理》课程的学习为基础，也是进一步学习其他经营与管理类理论的基础。
1.3课程设计思路本课程是依据“工商企业管理类专业工作任务与职业能力分析表”中的管理技能工作项目设置的。
随着社会经济的发展，21世纪是数字信息和营销主导的时代，越来越多的人认识到管理对企业的重要性。
企业管理已贯穿于企业生产经营的方方面面，它是企业赖以生存和发展的基础和依据，而人们的生活与经济也息息相关。
生产运作管理是管理类的主要课程之一，根据任务引领型的项目活动要求，因此而设置这门课。
课程内容的编排和组织是以企业需求、学生的认知规律、多年的教学积累为依据确定的。
立足于实际能力培养，对课程内容的选择标准作了根本性改革，打破以知识传授为主要特征的传统学科课程模式，转变为以工作任务为中心组织课程内容，并让学生在完成具体项目的过程中学会完成相应工作任务，并构建相关理论知识，发展职业能力。
经过专家深入、细致、系统的分析，本课程最终确定了以下工作5个学习项目：生产与运作战略、生产运作管理系统设计、生产计划执行、生产现场管理、成本管理等多方面内容。
课程内容突出对学生职业能力的训练，理论知识的选取紧紧围绕工作任务完成的需要来进行，并融合了相关职业资格证书对知识、技能和态度的要求。
项目设计以工作任务为线索来进行。
教学过程中，采取理实一体教学，给学生提供丰富的实践机会。
按照情境学习理论的观点，只有在实际情境中学生才可能获得真正的职业能力，并获得理论认知水平的发展，因此本课程要求打破纯粹讲述理论知识的教学方式，实施项目教学以改变学与教的行为。
精益生产现场管理培训教材
生产活动的6条基本原则
（4）作业的标准化 有作业指导书，作业基准书，不是标准化 标准化是作出规定，遵守而且改善这个规定，不停地进行改善---遵守 ---再改善的活动才可称为标准化 （5）有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值（利润最大化） 现场要有大局观，辨别生产瓶颈，采取最优对策 （6）积极应对变化 基本要求------决定标准书等作业的基本，养成遵守的习惯 先观察------事前收集情报，再采取下一步措施 掌握实力------提高技能和扩大实力，提高设备稼动率等
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生产统计方法
（1）内容：产量，投入的资源。生产合格率，不良率，直通率， 生产性。
（2）要求：在规定的时间内完成（及时性），真实性。
（3）各级管理人员的总结：
◎ 生产数量
◎ 品质，生产合格率，不良率，直通率
◎ 人员状态。出勤率，违纪，出差错
◎ 生产事故，损失工时
◎ 物料供给状态
◎ 机器设备问题
◎ 技术，工艺问题
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现场管理的实施方法
（4）自主管理
◎ 以给自己做事的心态工作 ◎ 自负其责，在符合标准的情况下自己拿主意 ◎ 不推卸责任 ◎ 以自我为根本，完成工作任务
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什么是麻将精神？
一、随叫随到，从不拖拖拉拉； 二、不在乎工作环境，专心致志； 三、不抱怨，经常反省自己，唉又错了！ 四、永不言败，推倒重来； 五、牌好牌坏都努力往好的方向整； 六、不管跟谁搭档，照样努力； 七、对于工作中使用的工具从不挑剔； 八、最主要的是从不嫌弃工作时间长！
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4
现场管理的金科玉律
◆ 当问题（异常）发生时，要先去现场 ◆ 检查现物（有关的物件） ◆ 把握现状（表现出的特征） ◆ 当场采取暂行处理措施 ◆ 发掘真正的原因并将它排除 ◆ 标准化以防止再次发生
生产与运作管理
面向顾客的产品设计(Design for customers)
问题,功能太多,操作uality Function Development :QFD) 价值工程(Value Engineering:VE)
第四章 现代生产方式
准时生产制 (Just-in-time) 精细生产(Lean production) 流程再造(BPR) 约束理论 (Theory of Constraints)
准时生产制
准时生产制的由来:丰田汽车公司,大 野耐一,超市 准时生产制——在必要的时候,按必要 的数量生产必要的产品. 效果:新产品开发周期减1/2或 2/3;在制 品库品减至大量生产方式下的1/10;成本 库存减至1/4;产品质量提高3倍.
三个维度: 标准化程度(服务要求的变化程度) 顾客接触程度 有形商品和无形服务的组合程度
过程设计
过程设计内容: 选择过程类型 垂直一体化研究 产品及工艺研究 设备研究 排序 布局研究
影响过程设计的主要因素
产品或服务的特性 垂直一体化的程度 生产柔性 自动化程度 产品质量要求等.
20 世 纪 30 年代
生产运作管理的历史演变
20 世 纪 40 年代 20 世 纪 50 年代-60年 代 20 世 纪 70 年代 复杂系统的 多约束方法 运筹学的进 一步发展 线性规划的单纯形 法 运筹学研究小组和丹齐克
仿真,排队理论, 美国和西欧的很多研究人 决策理论数学规划, 员 MRPT和CPM项目 车间计划,库存控 制,预测,项目管 理,MRP 服务部门的大量生 产 计算机制造商领导的,尤 其是IBM公司约瑟夫奥里 奇和奥利佛怀特是主要的 MRP革新者 麦当劳饭店
精选生产计划管理培训教材PPT77页
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
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7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还 是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此， 全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印， 为实现企业长期计划目标共同奋斗。短
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短几年，就扭亏为盈。现在，该厂产品用户满意度较高， 产品市场占有率已达38%，各项经济效益指标也很可观， 其中产品优等率达到30%，工业总产值增长率达25%，销 售额增长率达14%，利润增长率达11%，全员劳动生产增 长率32%。
现有库存 外协能力
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原料供应信息
库存信息
燃料与动力
需求信息
生产
计划
外部协作能力
资金信息
工艺技术信息 内部生产能力
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生产计划指标体系
1、产品品种指标 2、产品质量指标
– 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； – 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等； 3、产品产量指标 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
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• 产量定额：单位设备在单位时间内的产量 • 时间定额：加工单位产品所用的时间
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四 生产能力的计算
• 大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生 产能力
– 商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
– 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
生产及运作管理授课教案
生产及运作管理授课教案一、引言1. 课程目标：使学生了解生产及运作管理的基本概念、原则和方法，掌握生产过程的组织和控制，提高生产效率和产品质量，降低成本，从而为企业创造更大的价值。
2. 适用对象：本课程适用于企业管理专业的学生或对企业生产及运作管理有兴趣的人士。
3. 教学方法：采用讲授、案例分析、小组讨论、实地考察等教学方法，结合实际案例和实例，使学生更好地理解和掌握生产及运作管理的相关知识。
二、课程内容1. 第一章：生产及运作管理概述生产及运作管理的定义、目的和作用生产及运作管理的主要内容和任务生产及运作管理的发展历程和趋势2. 第二章：生产过程组织生产过程的特点和分类生产过程的组织原则和方法生产过程的优化和调整3. 第三章：生产计划与控制生产计划的内容和制定方法生产控制的原则和手段生产计划的执行和监控4. 第四章：质量管理质量管理的定义和重要性质量管理的原理和方法质量控制和质量改进5. 第五章：成本控制与降低成本管理的定义和原则成本计算和成本分析成本控制和降低的策略和方法三、教学资源1. 教材：推荐使用《生产及运作管理》一书，作者为X。
2. 案例资料：收集相关行业的生产及运作管理案例，用于分析和讨论。
3. 实地考察：安排学生参观企业生产线，了解生产及运作管理的实际情况。
四、教学评估1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和讨论积极性。
2. 案例分析报告：评估学生对案例的分析能力和解决方案的合理性。
3. 期末考试：设置考试题目，评估学生对课程内容的掌握程度。
五、教学进度安排1. 第一章：2课时2. 第二章：3课时3. 第三章：4课时4. 第四章：3课时5. 第五章：2课时六、第六章：人员管理与组织行为人员管理的重要性人力资源规划和招聘员工培训与发展绩效评估与激励七、第七章：物料需求计划与库存管理物料需求计划的原理与步骤物料需求计划的类型与实施库存管理的基本概念与策略库存控制与优化八、第八章：设备管理与维护设备管理的重要性设备的选择与采购设备的维护与保养设备更新与改造九、第九章：供应链管理供应链管理的概念与原则供应链的设计与优化供应链合作伙伴的选择与管理供应链风险管理十、第十章：生产及运作管理的未来趋势工业4.0与智能制造精益生产与持续改进绿色生产与可持续发展创新与变革管理六、教学资源1. 教材：推荐使用《物料需求计划与库存管理》一书，作者为X。
生产与运营管理 生产运作管理概论
这些关键 要素是由企 业运营管理 决定的
这些关键 流程的绩效 也是由企业 运营管理决 定的
课程介绍:
1.有效控制时间 2.巧妙安排工作（学习） 程序 ３．节约成本
生产（运作）是将人力、物料、设备、资金、信 息、技术等生产要素(投入)变换为有形产品和/或服务( 无形产品)的过程。生产运作管理是对制造业的生产活 动和非制造业的服务活动进行计划、组织和控制。本课 程在介绍生产系统和生产运作管理的基本概念、生产系 统设计的基础上，强化生产与运作战略、现代生产运作 管理新概念和新方法的内容，并着重从定量分析的角度， 分析和讨论各类典型生产（或服务）运作管理系统的计 划与最优控制问题，使学习者能为进一步研究新型生产 运作管理系统提供一种新的思维方式和理论分析工具。
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发挥题1 总结个人得失的原因
课堂发言
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总经理每周必做的１８件事：
１. 召开一次中基干部例会 ; ２．与一个主要职能部门进行一次座谈 ; ３. 与一个认为现在或将来是公司业务骨干的人交流或沟通一次 ; ４. 向老板汇报一次工作 ； ５. 对各个片区的销售三进展总结一次 ; ６. 召开一次与质量有关的办公会议 ； ７. 纠正公司内部一个细节上的不正确做法 ; ８. 检查上周纠正措施的落实情况 ; ９. 进行一次自我总结 ( 非正式 ); 10. 熟悉生产的一个环节 ; 11. 整理自己的文件或书柜 ; 12. 与一个非公司的朋友沟通 13. 了解相应财务指标的变化 ; 14. 与一个重要客户联络 ; 15. 每周必须看的报表 ; 16. 与一个经销商联系 ; 17. 看一本杂志 ; 18. 表扬一个业务骨干
生产“产品”
95 流程生产 5
生产“服务”
60 50
装配型生产 快餐业 30
《生产与运作管理》PPT课件
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
生产与运作管理培训教材(PPT 199页)
1990
信息技术给生产运作管理带来的变革 2000 (ERP,供应链管理,敏捷制造,大规模定制)
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Historical Development of OM
1910s 科学管理运动和大量生产方式
代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford
投入期 成长期 成熟期 衰退期（产品寿命周期）
早进晚出 早进早出
晚进晚出
产品寿命周期与生产进出策略
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生产运作战略决策
生产运作系统设计决策 ·企业R&D ·技术管理 ·生产能力 ·工作设计 ·设施选址 ·设施布置
生产运作系统运行决策 ·综合计划与主生产计划 ·MRP与MRP ·作业排序 ·项目管理 ·供应链管理 ·质量管理
不同决策程序之间的连接
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产品组合策略
含义:
根据产品投产后其成本、盈利、市场占有 率、竞争能力等的变化，对生产品种、生 产量所做的组合和调整
根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确 定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导 思想和决策原则
是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨 在最佳地利用公司资源支持公司级的长期 竞争战略
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企业经营战略
事业部战略
事业部战略 事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
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（2）投入（资源）要素管理
设施设备管理：保持 足够、完好和灵活的 生产运作能力
人力资源管理：有效 、高效地配置和使用 人力资源
精选精益生产培训教材PPT144页
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
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生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
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生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
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生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
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综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
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综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
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主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
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二、需求管理
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直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：
《生产运作管理》课程教学大纲
《生产运作管理》课程教学大纲第一部分大纲说明课程代码：课程名称：生产运作管理总学时：64学时(其中理论56学时，实践8学时)总学分：3.5 学分课程类别：必修*适用专业：工商管理专业预修要求：概率和数理统计、经济学、管理学等。
课程性质、目的、任务：本课程是该专业学生必修的专业课，它在整个人才培训计划有着十分重要的作用。
通过本课程教学，要使学生较系统地了解在社会主义市场经济体制下企业生产管理的理论和方法：了解企业生产活动的计划、执行和控制完整的组织过程；掌握企业生产管理中的综合管理和专项管理的方法和手段；是学生学习后续课程、完成课程设计和毕业论文不可缺少的基础。
本课程将培养学生认真负责的工作态度和严谨细致的工作作风；培养学生的自学能力及具有初步理论研究和提出问题、分析问题和解决实际问题的能力。
通过本课程的学习，有初步理论研究和较强实际应用的能力。
教学基本要求：本课程以课堂讲授为主，在课堂讲授时，应尽可能使用多媒体手段，增加学生的视觉效果，要求学生具有一定的计算机应用能力。
教学辅助资料一般应有：习题集、试卷库，可能时编制CAI课件。
本课程的实验环节主要是大型习题课，企业生产现场考察，在条件成熟时可以上机。
本课程作业的目的，一是使学生对学过的内容进行复习（问答题等），二是定量管理管理方法的练习。
考试形式为闭卷考试，将来可考虑部份在计算机上完成。
教学方法和教学手段建议：本课程尽量采用多媒体教学，实训安排可根据具体情况进行调整大纲使用说明：本大纲适用于工商专业本科教学，与教材配套使用，是教师讲课的参考依据。
本课程作业见教材上的复习题以及教师提供的练习题。
第二部分大纲正文第一章现代生产与运作管理概论总学时：8学时（理论8学时）本章教学基本要求：本章讲授要点：了解社会组织的基本职能；企业生产的定义；生产运作分类；现代生产运作战略。
掌握生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护的管理，它包括对生产运作活动进行计划、组织和控制；现代企业生产管理的特点。
生产与运作管理文字教材一至四章
从表面看，似乎建立非结构化要素要比建立结构化要简单一些，因为硬件的东西看得见，模得着，但实际上非结构化要素作用更突出。在许多场合下，非结构化要素支配着结构化要素，使结构化要素的功能得到充分的发挥。
(二)非结构化要素
非结构化要素是指在一定的结构化要素组合所形成框架基础上，起支撑和控制生产与运作系统运行作用的要素。非结构化要素相对于结构化要素大部分是以软性的形式出现和存在的。
非结构化要素主要包括以下几部分：
1．人员组织要素。它主要包括：人员素质特点、要求；工作设计；人力资源制度；组织机构；激励政策等。它是从人员的角度对生产与运作系统进行组织，使其很好运作的决定性因素。
第一节
一、
现代生产与运作系统是企业系统的一个子系统，在市场经济环境下，其结构如图1.1所示。由供应商提供各种生产要素给企业，经过企业的制造过程或服务过程，将生产要素转化为有形产品或无形服务，提供给用户，实现价值增值。生产与运作系统从宏观上看，都遵循“输入—转化—输出”规律。
图1.1生产与运作系统
由图1.1所示，企业生产与运作系统构建要立足于市场需求，这是企业生产与运作系统建立的出发点，离开市场需求企业一切无从谈起。市场需求的核心体现是订单，市场经济的不断深入发展，企业愈加清楚地认识到企业必须依靠创新引领未来，而创新的目标是创造有价值的订单，是企业生存之本。在生产与运作系统运行整个过程中，依据订单来作为各个环节的串联主线，使每一个具体环节都要依照订单的要求来面向市场、紧贴市场，一切围绕市场、用户的需求来开展工作，这是企业从上到下每位员工必须明白和信守的，使企业生产与运作系统始终健康运行的基础。
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【经典案例】耐克公司的战略及实施
（3）全球范围内优化资源配置
耐克公司利用外部的能力和优势来弥补自身的 不足和劣势。通过全球范围内的供应链管理，耐 克将设计好的产品的生产加工任务外包给劳动力 成本极其低廉的东南亚等地的许多发展中国家的 生产商，并帮助这些生产商在非洲寻找优质廉价 的原料，这不仅使其节约了大量的原料成本，生 产基建投资、设备购置费用以及人工费用,而且它 又充分发挥了其它生产能力强的厂家的能力。这 些是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名 牌产品如阿迪达斯，竞争的一个主要原因。
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竞争力—continued
环保（绿色制造）
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竞争力—continued
对竞争重点的选择
权衡的观点 将力量集中在有优势的地方
环境决定的观点 随市场和环境的变化，不断变化竞争重点
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踏 实 ， 奋 斗 ，坚持 ，专业 ，努力 成就未 来。20.11.2520.11.25Wednesday, November 25, 2020
对于竞争对手能够更显著地实现顾客的价值需求 且不易被竞争对手所模仿的动态能力。 （2）生产服务企业的核心竞争力是如何高效率和 高效益的为顾客提高有形的产品或无形的服务。 （3）核心竞争力的12个决定因素
现代社会是基于核心竞争力的社会
领导
有效的追随者和传教士 愿景 超级理念 超级战略 集体智慧 获胜的法宝:组织结构和体系 建立获胜的组织 发展获胜的团队 激励能提高绩效 沟通能取得非凡的绩效 制定章程是获得成功的保证
竞争劣势（W）
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源 、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
战略分析
SWOT分析步骤 1.分析S、W、O、T各要素 2.构造SWOT矩阵 3.制定行动计划
战略分析
内部条件
发挥内部优势 利用外部机会
机会O
发挥外部机会 弥补内部不足
谢谢大家！
生产运作管理
第二章 生产运作战略与竞争力
学习目标
当学习完本章以后，你将：
了解：
企业战略 生产运作战略与企业战略的关系
阐述：
企业的竞争重点
战略和战略管理的重要性
“人无远虑，必有近忧” 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业
来说，就像在险恶气候中飞行的飞机， 始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮， 最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁 ，也不无耗尽燃料之虞。” 企业生存环境的变化使战略管理成为企 业高层领导人最重要的工作。
弄 虚 作 假 要 不得， 踏实肯 干第一 名。23:45:5723:45:5723:4511/25/2020 11:45:57 PM
安 全 象 只 弓 ，不拉 它就松 ，要想 保安全 ，常把 弓弦绷 。20.11.2523:45:5723:45Nov-2025-Nov-20
重 于 泰 山 ， 轻于鸿 毛。23:45:5723:45:5723:45Wednesday, November 25, 2020
每 天 都 是 美 好的一 天，新 的一天 开启。 20.11.2520.11.2523:4523:45:5723:45:57Nov-20
务 实 ， 奋 斗 ，成就 ，成功 。2020年 11月 25日 星期 三11时 45分 57秒Wednesday, November 25, 2020
抓 住 每 一 次 机会不 能轻易 流失， 这样我 们才能 真正强 大。20.11.252020年 11月 25日 星 期 三 11时 45分 57秒 20.11.25
V（对顾客的价值）
V-P（顾客的剩余） V-C（企业创造的价值）
P（价格） P-C（企业的利润）
C（成本）
从上图你能够更全面的了解“增值”的概念吗？
战略分析
（2）企业增值活动 基本活动
研究与开发 上游环节
采购与供 应
生产运 作
人力资源管理 企业管理体制和组织结构
企业文化 企业家及高管人员
支撑活动
营销与销
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公 司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强 的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的 客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良 好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
S
优 发挥内部优势 势 回避或减轻外部威胁
威胁T 外部环境
减少内部弱点
劣
势 回避或减轻外部威胁
W
古语“知己知彼、百战不殆”的不就是SWOT吗
确定企业使命
战略选择与实施
战略分析
战略选择
战略实施
专注某一事业
多元化
选择企业经营范围和领域
战
垂直一体化
略 选
水平一体化
择
在各事业部之间进行资源分配
供应链（SCM）主要属于企业经营战略的哪一种？
低成本 选择低成本为核心竞争力
成本领先战略 大批量生产无差异产品
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竞争力—continued
高质量（精细生产方式）
质量
功能差异
产品质量
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工艺质量
质量管理
竞争力—continued
快速响应（敏捷制造好 即时制顾客定制）
快速 准时
高柔性（计算机集成制造）
系统柔性 新产品开发速度 投产速度
高效率
竞争优势： 低成本 差异化
好的顾客回应
创新
（2）获得竞争优势的职能支持 三项基本职能：生产运作、财务、营销
生产运作策略
生产运作的总体策略 生 产 运 产品或服务的选择、设计与开发 作 策 略
生产运作系统设计
生产运作战略的内容
企业经营战略决策
生产运作战略决策 ●产品战略决策 ●竞争战略决策 ●生产运作组织方式决策
1.分析S、W、O、T各要素
2.构造SWOT矩阵
优 势
S
3.制定行动计划
机会O
劣 势
威胁T 外部环境
W
战略分析
（1）外部分析 (识别机会和威胁）
政治因素
宏观环境
行业环境
供应商的能力
潜在竞争者 竞争企业
科技因素 购买者的能力
替代品威胁
经济因素
社会因素
潜在机会(O)：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
使命 目标 企业总体战略 事业部战略 职能策略 财务 生产 营销 战术 战术 战术 运作 运作 运作 方法 方法 方法
战略管理过程
确定企业使命
确定使命
战略分析
战略选择
战略实施
1 确定使命和主要目标 ➢ 使命是企业存在的基础和原因
➢ 企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此 产生企业的目标
生生产产运运作作系系统统设设计计决决策策 ●●生生产产系系统统的的合合理理布布置置 ●●生生产产能能力力 ●●生生产产技技术术准准备备与与管管理理
生产运作系统运行决策 ●生产计划 ●生产作业计划 ●项目管理 ●质量管理 ●后勤管理
竞争力
低成本 高质量 快速响应 高柔性 环保
更好、更快、更便宜
竞争力—continued
企业战略管理
引言 企业 战略管理 生产运作策略
【经典案例】耐克公司的战略及实施
耐克公司概述 （1）通过资本重组和企业改造，培育核心竞争力
耐克公司借助价值分析得出，由于世界产能剩余，生 产系统对鞋的价值（利润）贡献越来越小，因此耐克卖掉 了其所有的生产系统，而将获得的大量资金用来充实其设 计系统和销售系统。 （2）虚拟生产运营组织
请参考： 朗.西韦尔(美)著 姜法奎 译 核心竞争力 北京华夏出版社.
3 影响企业竞争力的因素
主 要
环保 基于环保的竞争
竞 争
信誉
基于服务的竞争
因
素
时间
基于时间的竞争
的
变
品种
基于柔性的竞争
化
质量
基于质量的竞争
价格
基于成本的竞争
低1
2
3
4
5
6
消费水平 高
讨论基于六种竞争的典型生产方式，并举例
企业战略管理
设计 运动鞋
订单
全球范围 内寻找制
造商
全球范围 内销售
半 成 品 贴标签 成 品
支撑工具 是物流
耐克采取如此策略，其依据是什么？
战略和战略管理的重要性
曾经的辉煌 国内： 深圳巨人 国际： 宝丽来拍立得 施乐复印机
环球电讯集团 说明： 1）企业战略、方向、路线正确与否对企业经营的
重要性； 2）企业的竞争很大程度上是企业战略定位、运作
策略选择的竞争。
引言
1.定义： 战略，英语为strategy源于希腊语的 stratagia,原为军事用语,指的是作战谋 略。 企业战略：企业为求得生存和发展，在较 长时期内生产经营活动的发展方向和关系 企业全局问题的谋划，包括企业宗旨、目 标、总体战略、经营战略和职能策略。
2.战略的目的——核心竞争力 （1）核心竞争力：企业通过管理整合形成的，相
外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击