执行力-高于一切_第六章 推动执行力,发挥“激励”的效果

激励机制是推动执行力的重要手段。从成本与利润的收支角度来看，激励是一种可靠且高效的投资，它所帝来饷回报远远超过其他任何一种管理机制的效果。

1. 激发潜能，建立一个完善的激励机制

俗话说：“水不激不跃，人不激不奋。”企业员工是企业各项工作的真正贯彻与执行者，作为企业的管理者，应当采取正确有效的方法去激发员工的积极性与潜能，才能最大限度地调动员工的工作积极性，使其主动而自发地把自己的潜能发挥出来，不断提高执行能力，从而为公司各项工作的全面执行奠定基础。一个完善的激励机制正是保证员工主动发挥自我能力的有效方法。

古时候有个猎人有很多条猎狗，为了让它们能捕获更多猎物，猎人想出了一个好主意，凡是能够捕捉到兔子的，就可以得到骨头，捉不到兔子的，就没有饭吃。于是，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁都不想落得没饭吃的下场。然而。过了一段时间，问题出现了。

猎人发现，猎狗们只捉小兔子，而不去追捕大兔子。猎人问猎狗们：“为什么最近捉到的兔子越来越小？”猎狗们说：“反正捉大兔子和捉小兔子得到的奖赏相同，我们何必费劲去捉大的呢？”猎人知道了猎狗们的想法后，便改变了奖赏的方式，他决定每过一段时间就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，并按照重量给予猎狗相对的骨头数。

很快地，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心，但过了一段时间后，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。

于是猎人又去问猎狗原因，猎狗们说：“我们把最好的时间都奉献给您，但我们会越来越老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人了解猎狗害怕的心理，于是又做了新的决定。他告诉猎狗们，只要它们捉到的兔子超过了一定的数量，将来即使捉不到兔子，也可以得到一定数量的骨头。猎狗们得到保障后都很高兴，便又开始努力去达成猎人规定的捕兔数量。

这时，有一只猎狗说：“我们这么努力，但主人吃肉，我们只能啃骨头，我们何不把捉来的兔子自己吃了，为什么要听命于他呢？”于是，有些猎狗离开了猎人。猎人发现猎狗正一只只地离开他，而那些离开的猎狗开始像野狗一般，和自己的猎狗抢兔子。

情况变得越来越糟，猎人只好找来一条野狗，问它当野的好处是什么，野狗说：“猎狗替主人捉猎物，主人割去猎物的肉，只给猎狗几根骨头；当一只野狗，至少捉到猎物时，可以吃到美味的肉。”不过，它接着又说：“但也不是所有野狗都有肉吃，大部分的野狗其实连骨头都没得舔。”于是猎人进行了改革，使每条猎狗除了骨头外，也可以分配到兔肉，而且随着贡献多寡，食肉的比例也可以增加。就这样，在猎狗们与猎人的一起努力之下，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。

故事中，如何分配食物才能让猎狗尽最大努力去狩猎，成为了猎人首要思考的问题。为了激励猎狗捕获更多、更好的猎物，猎人不断地对狩猎制度进行着改变，不论是按照猎物头数还是重量作为奖惩标准，其实都是紧紧围绕猎狗的利益需求展开的。

在行为学中，认为动机对一个人的行为起着至关重要的作用。每一个人做事都是有其目的和

动机的，其中最大也是最常见的行为动机就是谋求自身利益。要想让员工心甘情愿的为企业付出，就必须完善升迁、加薪等员工激励机制，保障各种福利可以与员工的切身利益有所对应。这样，员工有了为企业尽忠效力的行为动机，才会主动投入到工作中去，企业才能够获得最大的利益。

作为管理者，应设法了解员工的需求和期望，并以此为立足点建立合理的激励机制，通过机制运作来调动员工的工作积极性。对此，我们将以汉高公司成功的激励机制为模板，为企业管理者提供如下建议：

（1）为员工安排理想的工作

兴趣是最好的老师，热爱一项工作是做好这项工作的前提，许多员工把这一点排在许多要素的前列。员工大多都希望有一个安全、整洁和舒适的工作环境。但如果他们对工作不感兴趣，那么再舒适的工作环境也无济于事。当然，不同的工作对员工有不同的吸引力，同样的东西对这个人来说是馅饼，对另一个人可能就是糟糠。因此，管理者应该把主要精力用在判断人的能力大小和兴趣方向上，认真负责地为员工选择和安排工作，满足他们的期望。

汉高公司在专业分工的基础上由总公司综合调控，了解每个员工的特长、兴趣，然后分配工作，使各部门工作协调一致，发挥最大效益。汉高公司从不把有才能的人定死在一个岗位上，每个人都被发挥了主观能动性，而不像机器那样接受摆布。

（2）向员工发放公平的报酬

报酬是一项有效的刺激物，无论管理者多么高明，都必须以物质为后盾，而稳定的工资收入，是员工工作动力的永久源泉。大多数员工都希望他们工作能得到公平的报偿，即：同样的工作获得同样的报酬。员工不满的是别人干同类或同样的工作，却获得更多的报酬。偏离按劳分配准则是令人恼火的。如果人们认为唯唯诺诺、玩弄手腕和攀附上级就可以加薪的话，他们就会产生这样做的动机，在这样的体系中，员工不会进取，企业难有活力。汉高公司十分强调员工的工资收入必须依据工作表现而定。论功行赏。每一个员工都对公司的一切成就作出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如教育水平、工作经验、工作效率等有关，但最主要的因素是员工的个人工作表现。他们认为，一个公平的薪酬制度是评价人才的先决条件，工作表现和所得报酬应该是成正比的。因此，为了激发员工工作的表现，工资差异是十分必要的。

（3）给员工提供晋升的机会

多数员工都希望在工作中有晋升的机会，没有前途的工作会使员工产生不满，最终可能导致辞职。如果企业不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为企业整体或某些部门停滞不前的缘故。这时企业就必须下定决心采取行动，腾出位子，为提拔员工创造条件。

汉高公司的组织结构十分明确，职工们可以获得关于晋升的可能途径的资料，而且每个人都了解自己目前所处的岗位。公司通过基本的和高级的训练计划，提高职工的工作能力，并尽量从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。在公司，只要员工在履行责任中创造性地工作，就能获得相应的权力。例如：当某项研究有了眉目而需组织力量进行进一步突破时，公

司就授予他全权。一般所授的权力相当于公司的高级主管。人们常赞叹汉高公司是技术本位者晋升的阶梯。

（4）使员工感到自身的价值

人与人之间如果保持冷漠的态度，不仅自己活得很累，也会在无意中伤害别人，员工谋求公司的承认和同事的认可，希望自己出色的工作被企业“大家庭”所接受。如果得不到这些，他们的士气就会低落，工作效率就会降低。他们不仅需要自己归属于员工群体，而且还需要归属于公司整体，是公司整体的一部分。所有的员工都希望得到公司的赏识，甚至需要与他们的上司一起研究工作，直接从领导那里了解企业生产经营情况。这种做法有助于拉近管理员与员工之间的距离，使员工感到自己是公司的主人，而不是苦力。

为了较好地度量员工们的工作表现，汉高公司经常对员工进行评论，使每一个员工都有主人翁意识，使员工体会到公司对他们的重视，以此来提高他们工作的积极性，更好地提高企业的执行能力，为企业创造更多的价值。

2. 区分层次，采用不同方法激励不同员工

目前，已经有越来越多的企业管理者认识到员工激励的重要性，也能够主动将理论付诸实践，但是收获却不明显，无法达到预期的效果。这主要是因为管理者往往对所有人采用同一种激励方法，忽视了员工的个性差异，所以导致激励作用没能发挥到位。

在谈这个问题之前，我们不妨先来看看这样一个笑话：

某人为了让不同国家的人去做事，采取了不同的方法。他对德国人说：“这是命令。”对美国人说：“这是自由的需要。”

对英国人说：“这是绅士行为。”对日本人说：“此时有利可图。”

对中国人说：“这是为了母亲的荣誉。”果然，所有的人听完，都奋不顾身、异常勇猛地完成了任务。

虽然笑话是虚构的，但它让我们明白这样一个道理：每个人的价值观和需求是不同的，所以，针对不同的人应该采取不同的激励方式。

管理学家彼得·德鲁克认为，要调动部属的积极性，重要的是使部署发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。试想，每个人的乐趣和价值取向都是不一样的，如果采用同样的方式对待不同的员工，怎么可能获得最佳的激励效果呢？这其中的道理非常简单，好比我们要去钓鱼肯定是用蚯蚓和面包做诱饵，而不会用一块水果糖一样。所以，要想激励员工对要给员工最感兴趣的东西，只有投其所好才能有所收获。 .吉姆·纽曼曾在一次演讲中讲了这样一个故事：

圣诞节那天，街上热闹非凡，到处是一派节日气氛。母亲为了奖励她5岁的儿子在画画方面的进步，带着儿子到一家大百货公司去为孩子买礼物，这位母亲认为，她的儿子在看到这家百货公司的装饰橱窗展览以及圣诞玩具之后，一定会十分高兴，于是她兴致勃勃地拉着他的