高级管理学作业

2、比较计划、组织、领导、控制与明茨伯格的10种管理者角色。

、计划；组织；领导；控制是管理的四大职能。

1计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。

2组织是指为了实现既定的目标，按照一定的规则、程序所构成的一种权责结构安排
和人事安排，其目的是通过有效的配置内部的有限资源，确保以最高的效率实现目标。

3领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目
标的过程。

4控制
控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施, 使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达到预期目的。

管理的四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。

只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。

、明茨伯格的十角色理论
1、人际角色：以直接产生自管理者的正式权力的基础。

①挂名首脑是经理所担任的最基本的角色。

由于经理是正式的权威，是一个组织的象征性首脑，必须履行许多法律性质或社会性质的例行义务。

②领导者负责激励和动员下属，人员配备、培训和交往，并以某种方式使他们的个人需求与组织目的达到和谐。

③联络者维护自行发展起来的与外部接触和联络的网络，向人们提供信息和恩惠
2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成
工作。

整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成
工作。

①监控者寻求和获取各种特定的信息（许多是即时的），以便头透彻地了解组织和环境。

②信息传播者将从外部人员或下级员工那里获得的信息传递给组织的其他成员。

③发言人是面向组织的外部的，向外界发布有关组织的计划、政策、行动结果等信息, 并作为组织所在产业方面的专家存在。

3、决策角色：处理信息并得出结论。

①企业家指的是其职权范围之内充当本组织变革的发起者和设计者。

努力组织资源去适应周围环境的变化，寻找和发现新的机会，制定“改进方案”以发起变革，并监督这些方案的策划。

②混乱驾驭者是当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救措施的人
③资源分配者负责分配组织的各种资源，并批准所有的重要组织决策。

④谈判者是在谈判中作为组织的代表。

明茨伯格的经理角色理论中的十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。

在任何情况下，人际的、信息的和决策的角色都是无法割裂开来的。

从组织的角度来看，经理是位全面负责人，但事实上又要承担一系列专业化工作，既是专家又是通才。

三、对比两种理论。

管理职能是管理过程中各项行为内容的概括，是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。

管理职能划分的意义：管理职能把管理过程划分为几个相对独立的部分，在理论研究上能更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实际的管理工作以及管理教学工作。

划分管理职能，有助于管理者在实践中实现管理活动的专业化，使管理者更容易从事管理工作。

而明茨伯格的理论，对经典管理学是一个颠覆。

他的学术锋芒，直刺各种管理学理论的方方面面。

他主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。

这是对管理学的一种思维创新。

这两种理论都有其道理和根据，是从不同的角度去剖析管理，都值得我们学习。

5、你认为在什么情况下目标管理最有用？讨论之。

目标管理理论是管理大师彼得•德鲁克率先提出来的。

德鲁克认为，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。

目前目标管理成为一种越来越受欢迎的管理方式，它已经在全世界众多的公司中得到了广泛应用。

目标管理的定义是：根据公司的战略规划，组织运用系统化的管理方式，把各项管理
事务展开为有主次的、可控的、高效的管理活动，通过激励员工共同参与，以实现组织和个人目标的过程。

它强调把组织的整体目标转化为组织和个人的具体目标。

对员工个人来说，目标管理提出了明确的个体绩效目标，因此，每个人对他所在组织的绩效都可以做出明确而具体的贡献。

如果所有人都实现了各自的目标，他们组织的整体目标也就能够实现。

目标管理的特点
①员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。

②以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。

目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

③强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。

④重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。

在下面情况下目标管理最为有效:
①管理者在从事决策中首先应明确方向，知道决策最终要达到的目的，即要清楚地知道目标是什么，在此基础上才能寻找并确定实现目标的途径和方法，作出正确的决策，目标管理要求管理者有一定领导艺术有明确的使命和战略定位，运行良好的组织相信员工, 只要创造出合适的氛围，他们就会全力以赴;
②管理者指定的目标是具体准确，简明扼要的，尽可能是一个可以量化的目标，一个
组织光有宗旨是不够的要使组织及其成员有明确的方向，还必须将宗旨具体化，形成明确的组织目标。

如企业组织宗旨要具体化为企业长远发展规划的各项指标，要具体化为年度生产经营中的产量、质量、销售、利润等各项指标;
③目标设定要根据企业自身的资源、员工业务水平和管理体系的支持能力，目标的选择过程中要听取员工意见，调动员工劳动积极性，也就是目标的设定要符合具体实际;
④目标的设立也要有挑战性，并按先后次序列出，企业想要获得更多的利益必须要有创新意思和拼搏精神，设定一个富有挑战性的目标能够带动人员的劳动积极性，加以适当的激励和绩效考核制度，能够使员工更加努力工作，从而为企业带来更多的利益;
⑤每一个目标都必须有一个明确的实现方法和完成时限，并将报酬与目标完成情况相联系，以成果为导向容易提升员工劳动生产效率;
⑥对绩效和目标要有持续的反馈与评价，管理者和员工之间要多进行相互沟通，鼓励和交流。

这样，通过反馈，每个人都能够监控或不断修正活动，认识到自己所做的与想要做的之间还有多少差距，即要有完善的绩效考核评估制度。

总之，目标管理是一项系统管理工作，只有精于设计、重在推行及全面统筹，才可以成为企业经营发展的加速器和助推器，为企业插上腾飞的翅膀!
9、组织越来越多地采用群体决策，为什么？何种情况下你会建议采用群体决策?
决策是在一定历史阶段产生并发展起来的，体现着时代的特征。

随着环境的变化，决策也日益呈现出一些新的特点，其中最典型的就是群体决策受到重视并获得迅速发展。

对于那些复杂的决策问题，往往涉及到目标的多重性、时间的动态性和状态的不确定性，这
是单纯个人的能力远远不能驾驭的。

尽管人们并不一致认为群体决策是最佳的决策方式, 但群体决策之所以广泛流行，正是在于群体决策具有以下几个明显的优点:
①群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问题。

通过这些专家的广泛参与，专家们可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。

增加决策的合法性。

②群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。

由于决策群体的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。

③群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。

具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。

④群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施。

由于决策群体的成员具有广泛的代表性，所形成的决策是在综合各成员意见的基础上形成的对问题趋于一致的看法, 因而有利于与决策实施有关的部门或人员的理解和接受，在实施中也容易得到各部门的相互支持与配合。

从而在很大程度上有利于提高决策实施的质量。

⑤群体决策有利于使人们勇于承担风险。

据有关学者研究表明，在群体决策的情况下, 许多人都比个人决策时更敢于承担更大的风险。

⑥对群体成员而言，参与决策有助于提高其对工作的满意感、兴趣感，加强其责任感, 避免受冷落而致的消极情绪和不良动机，有助于其了解决策的目的和行动计划，了解奖惩
政策，从而提高其工作动机，激励其正确有效地去执行决策。

对群体人际关系而言，有助于上下级统一认识，化解分歧：可促进人际相互了解，加强认同感，促进合作和协调。

对领导者而言，有助于其集思广益，提高决策质量。

了解下级的观点和意愿。

对决策本身而言，可提高决策的合法性，使有抵触者服从决策在多数组织中，许多决策都是通过委员会、团队、任务小组或其他群体的形式完成的。

相比个人决策而言群策各持己见，群体决策时间较长，无明确的负责人。

因此在群体决策不是每种情形都适合使用的。

个人认为在企业决策专业要求比较高，技术要求严格的可以采用专家会议法以确保决策能符合技术要求；在企业需要决策创新时可以采用头脑风暴法，以便提取集体的思维、灵感，产生更多的方案。

同时，企业决策时间要求并不紧迫, 有充足的时间实施群体决策。

群体决策成员的价值观和目标的多样化，加之各自的影响力及拥有的信息上存在的差异，群体决策具有许多个人决策所没有遇到的特殊问题，为了妥善解决这些问题、激发群体决策的创造力，决策群体应坚持以下几个原则:
①努力形成一个以能够促进创造性思考过程的决策者为领导、有与问题相关的不同种类的人才广泛参与的群体结构，以使组织能够获得所有相关领域的知识。

有时，还可以邀请那些不受组织制约的外部专家参与。

②促使群体中的每个成员承担起和大家一起探索的群体角色。

③使群体决策的过程具有以下特征：不是倾向于与领导交流，而是主动地与群体中的所有其他成员进行沟通；每个群体成员都能够全身心地投入进来；把形成思想与评价思想合理分开，把识别问题与制定行动方案合理分开；恰当地转移角色，增强成员间的理解和合作气氛，进而有利于产生更多更好的行动方案；延缓做出判断，避免过早地思考行动方案，使得重心能够保持在分析和探索方面。

④创造轻松的、没有压力的群体环境，从问题出发而不是从短期收益出发，培育成员之间相互鼓励的群体风格。

⑤追求一致，但不排除在难以达成共识的情况下接受大多数原则。

只有在这种情况下群体决策才能更好地发挥其作用。

17、控制职能与管理的组织和领导职能有关系吗？请解释。

在经典管理学理论当中按照管理过程中各项行为分为四大管理职能：计划、组织、领导与控制。

计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。

组织是指为了实现既
定的目标，按照一定的规则、程序所构成的一种权责结构安排和人事安排, 其目的是通过有效的配置内部的有限资源，确保以最高的效率实现目标。

领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。

控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达到预期目的。

管理的四大职能是相互联系、相互制约的，其中计划是管理的首要职能，是组织、领导和控制职能的依据，同时也是考核管理效率和成果的依据；组织、领导和控制职能是有效管理的重要环节和必要手段，是计划及其目标得以实现的保障。

只有统一协调这四个方面，使之形成前后关联、连续一致的管理活动整体过程，才能保证管理工作的顺利进行和组织目标的完满实现。

组织职能为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关
系•。

领导职能是利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。

控制职能是保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。

控制不完全是管理工作的某个阶段性的工作，而是更接近一于种机制，它贯穿于管理工作的整个过程，与其他三个管理职能有密切的联系，计划组织领导构成一个封闭的系统, 而控制则贯穿整个系统当中。

控制职能可以及时发现计划和组织工作的错误偏差，以便采取纠正措施，对造成影响的偏差采取弥补措施。

控制可以规范领导职能，便于管理者正确引导组织走向，调动员工工作积极性，提高生产效率。

具体来说：通过计划职能制定科学、合理的目标，控制职能在计划实施的过程中起着保障作用，而在控制当中用来衡量绩效的标准则来至计划；在控制工程中所采用的控制措施要通过组织结构中的每个层次贯彻下去, 而组织结构的高效运作为控制措施顺利执行提供了组织保障，反之控制措施的有效实施也更加利于组织结构的完善和优化；控制也离不开各级管理者充分发挥领导作用，尤其是对下属工作绩效的控制，同样有效的控制系统也为管理者发挥领导作用提供了有力保障。

18、为什么反馈控制是最常见的控制形式?
就一般而言，管理中采取的控制可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行，称为三种控制模型。

第一种称为前馈控制、预先控制或事前控制；第二种称为过程控制、同期控制或事中控制；第三种称为反馈控制或事后控制。

反馈控制又称事后控制或成果控制，是对既定的目标或期望值，对生产经营过程加以调整和影响。

这种目标既包括企业内部的成本、生产计划，也包括来自外部的要求，比如公司上市、配股以及退市的条件限制，政府和市场分析师的预期等。

调整的对象是人流、
物流和价值流，决不是信息流。

信息流只是统一的物质流和价值流的反映，如果直接干扰信息流，使其“迎合”目标值，必然引起会计信息失真。

反馈控制是一种在计划执行一段时间或结束后进行的事后控制，主要对以上计划的实施偏差进行修正并为下一步计划的实施总结经验，但它却常常是管理控制工作的主要形式。

反馈控制又称事后控制或成果控制，是对既定的目标或期望值，对生产经营过程加以调整和影响，也就是管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在。

事前控制的主要目的是为了降低风险发生概率，事中控制和事后控制主要是减少风险实际发生后的损失。

在经济领域中，咼风险就意味着咼收益，在现实没有到来之前，风险发生的概率始终存在，只能尽可能的采取措施方式风险发生。

然而，对于那些无法避免的风险或者疏忽导致发生的风险，只能采用弥补措施以减少损失，不能任由其继续恶化下去, 这也是反馈控制的职责所在。

由于在计划制定时有很多对都未来情形的假设和预测，而这些预测和假设包含很多不确定性，也有可能是错误的，这就导致所指定的计划可能与现实情况相背离，再则实施者理解能力，认识能力，工作能力上的差异，实际工作的结果在质和量上可能与计划不相符, 这时候进行及时反馈更有利于修正偏差。

弥补损失。

前馈控制只是控制偏差产生的原因, 而不是控制行动的结果，只起到一个防患于未然的作用；相比而言，反馈控制将实际行动结果与控制指标相比较，更贴近现实，及时展现计划、行动的错误，并及时采取弥补措施, 有利于活动的完成。

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