计划目标的制定

制定目标的SMART原则：

S---明确具体的

目标必须明确具体，不能务虚，不要用“加强思想政治工作”这些务虚的语言。例如人力资源部出台一个文件，其中规定年终奖金的分配方案必须在元月10号之前拿出来，这就是具体的、明确的目标。

M---可衡量的

M是可衡量的，说到底就是要数字化。一定要数字化，没有数字化的目标不是好目标。

A---可接受的

A是可接受的，即员工愿意去做、乐意去做。如果员工乐意，有对立情绪、反对态度，那就很麻烦，说明这不是一个好目标。

R---切实可行的

R是切实可行的，确实行的通的。

T---有时间限制的

T指的是有时间限制的，好的目标要符合这一原则。

制定计划的7个步骤：

1.理解并传达总目标

作为一个部门经理，要理解总目标并传达下去，例如，企业今年要做到什么样、明年要如何，自己首先要理解，自己如果不理解，就谈不上传达了；

2.制定符合SMART原则的目标，就是部门要围绕公司的总目标，做出一些具体的事情、具体的规划；

3.检验部门目标是否与上级组织的目标一致；

4.列出困难与阻碍，找出相应的解决办法；

5.列出实现目标所需要的技能和知识；

6.列出达成目标所需要的合作对象和外部资源；

7.确定目标的完成日期，并书面化。

传统企业与现代企业管理重心的区别

1.传统企业的管理重心

建国六十多年来，由于计划经济以及平均主义的影响，中国的企业在管理上形成了诸多带有明显时代特征的“特色”。尽管改革开放取得了非常喜人的成就，加入WTO后，中国企业也受到了国际企业管理新思潮的冲击，但是由于观念上收到束缚，那些“特色”在很多企业里还是根深蒂固的，并直接导致了“一言堂”、“经营管理靠关系”等不合理现象的继续蔓延。这些“特色”包括：

领导——服从命令；

层级——坚决执行；

经验——模仿照搬；

公平——绝对平均；

资格——论资排辈。

其表现形式是：自上而下。

2.现代企业的管理重心

现代化企业的管理重心已经发生了重大改变，这些改变是与企业管理中逐渐强调人性化相适应的。实践证明，这些改变更加符合现代市场竞争以及企业成长发展的需要。例如以下“改变”的出现：

教导（领导）——成立学习型组织；

团队（层级）——构筑共同愿景；

创新（经验）——变革、危机管理；

绩效（公平）——考核、绩效管理；

能力（资格）——竞岗、末位淘汰。

“目标”与“任务”

要真正做到“两个基于做三定”（即下属基于对上级工作目标的理解和基于本身对企业发展目标的理解，自己定目标、定任务、定计划）不是轻而易举的事，遇到的首要难题是区分“目标”与“任务”，因为只有将它们区分清楚后才能够切实做到“三定”。时至今日，在中国绝大部分企业内，各级管理者对于“目标”与“任务”并没有区分清楚。相反，一直以来大部分人都认为这两个概念差不多，是否分辨清楚对于管理工作并没太大的利害关系。这是一个很大的管理误区，一旦混淆了“目标”与“任务”，会产生一系列的后果。

一、目标管理的结构：

1.目标管理；

2.认同管理；

3.过程管理；

4.考核管理；

5.员工管理；

6.强化管理。

六个部分共同组成了一个完整的、系统化的目标管理体系。然而在对其进行消化吸收、理解运用的时候，国内的很多企业又犯了“各取所需、断章取义、走捷径、投机取巧”的老毛病，即把自己想要的东西留下来，把不想要的、觉得麻烦的东西抛掉，因此才会出现前面提到的错误和问题。

二、企业实施目标管理时经常犯的错误

具体表现在以下几个方面：

◆在目标管理的环节知识简单地确定一些指标，随后再对考核管理的环节进行考核；

◆认同管理欠缺，忽略过程管理；

◆未能强化责任、促进自主管理，而是简单地用“管、卡、压”的方式来处理。

目标管理的流程：

明确并制定企业的商业发展战略目标→将企业的愿景和战略分解为组织目标→分解企业和组织的目标到每一个岗位→企业各功能模块和岗位员工认同目标→用目标绩效而不是

其他标准考核员工→以目标绩效的成果设计薪酬激励系统

第四步是大多数企业经常忽略的环节，即企业必须确保各功能模块和各岗位的员工要认同所分解下去的目标，让员工知道该做什么并乐意去做。

考核评价的依据只能是目标的实施结果，而不是努力程度或者关系的亲疏远近。

目标要以数字说话，没有数字的目标不叫目标。目标必须用数字来衡量。

沟通就是控制

控制应该分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。

计划来自下级的阻力：

1.对计划无所谓,没有压力和紧迫感;

2.讨价还价,试图压低目标;

3.个人目标与组织目标冲突;

化解下级阻力的办法:

1.解释好处.适合小范围的交流。

2.鼓励下级制定并实现目标,有事也可以征求下级的个人意见,鼓励他们实现目标。

3.说明提供的支持、资源。

如何提高下级最求目标的意愿

1.长期目标——您职业生涯的高峰在哪里

2.中期目标——您想在今后1-5年中达到什么目标

3.近期目标——您想在今后12个月中达到什么目标

执行前的双向沟通

◆首先由上司说明大目标的状况，然后下属提出个人的目标草案。

◆上司审查下属的目标草案，双向沟通修正目标草案，即部门里面有了整体目标后，可以先拿一个说明，然后要求每个人写出计划、说明自己的打算。

◆私下再沟通、再调整。

◆落实到位，不能轻易向下属的低目标妥协，沟通、激励、帮助出主意，才是有效管理者的正确做法。