战略分析与规划工具
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经 营 利 润 期望值 差距 新活动
Kreikebaum, “战略
4
战略分析与规划工具
差距（GAP）分析 差距（ ）
销售/流程 销售 流程 发展范围 新业务 基本业务的潜力 战略差距 经营差距 差距
示例
基本业务
在当前市场中提供已有产品/服务 带有支持措施的基本业务，例如： 合理化、员工激励 时间 利用未来所有可获得的潜力进行 基本业务的扩张
对邮政事业本部 的7S 分析
• 创造出最好的企业价值 • 客户满意度第一的经营 • 最佳的价值最大化 • • • • • 以迅速正确的服务得到信赖的邮政 向着21世纪飞跃的邮政 以经营革新来展新貌的邮政 尊重客户价值的邮政 全体员工合心协力服务的邮政
示例
Strategy
Style System (系统 系统) 系统 Shared Value (企业理念 企业理念) 企业理念 Style (企业风格 企业风格) 企业风格
掌握外部环境的 机会因素 Threats Weakness 风险(Threats) ST 风险
WT 利用优点的 外部环境风险的 对应战略方案. 存有缺点的 外部环境风险的 对应战略方案.
掌握外部环境的 风险因素 战略性提案和结果的产出
* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
13
战略分析与规划工具
GE矩阵 矩阵
示例
高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• • •
保持总体地位 获取利润 投资以保持市场地位
• • •
确定增长分区 大量投资 在其它分区保持市场 地位
• •
寻求垄断 最大限度投资
企 业 竞 争 优 势
中
• • •
优化产品线 最大限度减少投资 伺机撤出投资
• • •
确定可供增长的市场 分区 专门化 有选择的投资
这些业务均具有高度的吸引力 ，且是某集团可以跨入的领域
发展驱动力= 发展驱动力 动力与 力
市 场 优 胜 劣 汰 组 支 竞 买 方 势 对 能 效 力 实 力 益 手 力 争 付 经 济 重 司 公
发 展 驱 动 力
驱动力
发 展 制 动 力
Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
9
战略分析与规划工具
资料来源： Kreikebaum, “战略性公司管理”
5
战略分析与规划工具
SWOT分析 分析
SWOT=强项、弱点、机会、威胁 强项、弱点、机会、 强项
外部分析 SWOT
环境中的 机会和威胁 成功因素
内部分析
组织中的 强项和弱点 核心能力
定义关键议题
业务/产品战略 业务 产品战略
资料来源： Mintzbtrh, 《战略规划的兴衰》
6
战略分析与规划工具
SWOT分析的概念 分析的概念
External Analysis Internal Analysis 内部能力 优点(Strengths) 优点 了解公司的优点 外部环境 Opportunities Strength 机会(Opportunities) SO 利用优点的 外部环境机会的 应用战略方案. WO 存有缺点的 外部环境机会的 应用战略方案. 缺点(Weaknesses) 缺点 了解公司的缺点
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
20
案例
国内某电子集团业务重组设计方案
示例
某电子集团在那些业务/产品 领域具有竞争优势？
国、内外电子行业的发展对某 集团有何影响？
某电子集团可在哪些业务/产品领域取得成功？
21
案例
国内某电子集团业务重组设计方案
• • •
通过市场细分发掘潜 力 确定弱点 发挥优势
• 低 • •
承认行业领导者的领袖 地位 袭击竞争对手的盈利部 分 确定时间退出市场 低
• • •
专门化 寻找缝隙市场 考虑退出
• • •
专门化 寻找缝隙市场 考虑并 / 购
中
高
市场吸引力
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
近三年投资回报率 现有市场份额（相对） 发展势头（历史） 股权结构 生产能力 与政府/合作伙伴关系 品牌优势 技术能力 销售渠道
高
12
战略分析与规划工具
GE矩阵 矩阵
高
红巨星
大爆炸
企 业 竞 争 优 势
中 日落
中立区 日出
低 黑洞 低 白矮星 中 日食 高
市场吸引力
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
7
战略分析与规划工具
PEST分析 分析
政治因素（ ） 政治因素（P）
经济因素（ ） 经济因素（E）
社会因素（ ） 社会因素（S）
技术因素（ ） 技术因素（T）
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
8
战略分析与规划工具
发展驱动力
System
• 需保障邮政部门业务运营的实际自律性 • 系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强
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战略分析与规划工具
价值链分析
有效／ 有效／迅速的信息系统的 构筑与灵活运用 以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理 基层结构（ 基层结构（infrastructure） ） 人力资源管理 技术开发 供 入库 (质量 质量!) 质量 运营 -生产等 生产等生产等 (运用效率性 运用效率性 多样性) 多样性 灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 推进充分考虑 相关的各部门间联系的差别化战略 利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 > 出库 (缩短配送／ 缩短配送／ 缩短配送 订购时间) 订购时间 应 市场/销售 市场 销售 （品牌形象， 品牌形象， 评价管理） 评价管理） 服务 （客户管理， 客户管理， 维护信赖度) 维护信赖度 通过迅速开发独特的新产品， 通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势
战略分析与规划工具
(Supporting Materials)
2
战略分析与规划工具
综合评估模式
差距（GAP）分析
问题
SWOT分析
问题 信号
发展驱动力
PEST分析
诊断形势
洋葱模型
五种竞争力
价值链分析 7S模型 GE矩阵 BCG矩阵
开发战略
评估战略
基本竞争战略 成功因素
3
战略分析与规划工具
差距（GAP）分析 差距（ ）
示例
互联网内容 服务
成为领先的宽带互联网内容服 务供应商 提供独特的内容服务，如： 教育网站 测评网站 提供能连接所提供内容的款待 接入（短期内为窄带）
在宽带互联网和相关高 科技电子产品领域的国 际一流OEM厂商 集团内的企业 其他中国企业 国际厂商
OEM
家庭接入 设备
开发、销售、安装、维 护和升级最先进的家用 接入解决方案，包括机 顶盒和其它设备的硬件 和软件
分析
分析 分 分析 企
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战略分析与规划工具
基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略
细分市场战略
资料来源： Michael Potter
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战略分析与规划工具
STAIR（阶梯）战略检验（成功因素） （阶梯）战略检验（成功因素）
R (Resources) 足够的资源 I (Implement) 实施能力 A (Advantage) 内、外部优势 T (Timeliness) 合适的时间 S (Simple strategy) 直接、清晰的战略
企划
营
分析
IMC
营* 营
分析
企划
分析
* IMC: Integrated Marketing Communication
主 要 业 务 活 动
产 划 管理
产
Concept 流 流 管理 营
产 产
产
价
主 要 业 务 目 标
产 Brand Equity 持Brand Identity M/S(Market Share) 产 产 Concept Cost Marketing Creative Quality
五种竞争力分析
潜在进入者
卖 方
竞争者 买 方
者
Michael Potter
10
战略分析与规划工具
洋葱模型
竞争优势 竞争劣势
示例
后勤系统 供应商网络 市场份额
IT系统 非灵活性 客户关系
品牌
创新
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
主 要 成 果 指 标
M/S(Market Share) BPI(Brand Power Index) Marketing Brand
分析 分析 BLC分析 划 产 析 产 portfolio 分析 分析 营业业 分析 产 分析 IMC 营: 分析 Target 产 Concept Concept 价 Media Plan Data Storing 划 管理 分析
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战略分析与规划工具
BCG矩阵 矩阵
25%
市 场 增 长 率 10%
4.0
2.0
1.5
1.0
0.5
0.25
Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
15
战略分析与规划工具
McKinsey 的7S 概念 (Framework)
Structure (组织结构 组织结构) 组织结构 Strategy (战略 战略) 战略 Shared Value
支 援 活 动 主 要 活 动
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战略分析与规划工具
价值链分析（示例） 价值链分析（示例）
R&D 采购 生产 物流 Marketing 营业 企业管理/ 企业管理 业务支持
示例
产
管理
产 企划 产 管理
IMC
营
业 务 流 程
产
分析
管理
分析
分析
BLC分析*
* BLC: Brand Life Cycle
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战略分析与规划工具
GE矩阵 主要考察因素 矩阵_主要考察因素 矩阵
高
投资、建立相应的 能力，力求发展 巩固地位，进一步 发展
业务/ 业务/产品吸引力
行业现有规模 行业今后发展潜力 行业结构 行业进入壁垒 行业整体经济效益 未来竞争格局
退出竞争或改善业 绩，榨取利润
停止投资，榨取利 润
低 低 业务/ 业务/产品自身能力
• 邮政事业本部长强力的业务促进支援
Structure
• 公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的 过度期情况
Staff
• 中央行政机关的资历特性 • 搜集人力需求的不安定性
Skill Skill (组织能力 组织能力) 组织能力 Staff (人才 人才) 人才
• 需要提高专业化的根本变化(没有原因)
Kreikebaum, “战略
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战略分析与规划工具
差距（GAP）分析 差距（ ）
销售/流程 销售 流程 发展范围 新业务 基本业务的潜力 战略差距 经营差距 差距
示例
基本业务
在当前市场中提供已有产品/服务 带有支持措施的基本业务，例如： 合理化、员工激励 时间 利用未来所有可获得的潜力进行 基本业务的扩张
对邮政事业本部 的7S 分析
• 创造出最好的企业价值 • 客户满意度第一的经营 • 最佳的价值最大化 • • • • • 以迅速正确的服务得到信赖的邮政 向着21世纪飞跃的邮政 以经营革新来展新貌的邮政 尊重客户价值的邮政 全体员工合心协力服务的邮政
示例
Strategy
Style System (系统 系统) 系统 Shared Value (企业理念 企业理念) 企业理念 Style (企业风格 企业风格) 企业风格
掌握外部环境的 机会因素 Threats Weakness 风险(Threats) ST 风险
WT 利用优点的 外部环境风险的 对应战略方案. 存有缺点的 外部环境风险的 对应战略方案.
掌握外部环境的 风险因素 战略性提案和结果的产出
* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
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战略分析与规划工具
GE矩阵 矩阵
示例
高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• • •
保持总体地位 获取利润 投资以保持市场地位
• • •
确定增长分区 大量投资 在其它分区保持市场 地位
• •
寻求垄断 最大限度投资
企 业 竞 争 优 势
中
• • •
优化产品线 最大限度减少投资 伺机撤出投资
• • •
确定可供增长的市场 分区 专门化 有选择的投资
这些业务均具有高度的吸引力 ，且是某集团可以跨入的领域
发展驱动力= 发展驱动力 动力与 力
市 场 优 胜 劣 汰 组 支 竞 买 方 势 对 能 效 力 实 力 益 手 力 争 付 经 济 重 司 公
发 展 驱 动 力
驱动力
发 展 制 动 力
Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
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战略分析与规划工具
资料来源： Kreikebaum, “战略性公司管理”
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战略分析与规划工具
SWOT分析 分析
SWOT=强项、弱点、机会、威胁 强项、弱点、机会、 强项
外部分析 SWOT
环境中的 机会和威胁 成功因素
内部分析
组织中的 强项和弱点 核心能力
定义关键议题
业务/产品战略 业务 产品战略
资料来源： Mintzbtrh, 《战略规划的兴衰》
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战略分析与规划工具
SWOT分析的概念 分析的概念
External Analysis Internal Analysis 内部能力 优点(Strengths) 优点 了解公司的优点 外部环境 Opportunities Strength 机会(Opportunities) SO 利用优点的 外部环境机会的 应用战略方案. WO 存有缺点的 外部环境机会的 应用战略方案. 缺点(Weaknesses) 缺点 了解公司的缺点
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
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案例
国内某电子集团业务重组设计方案
示例
某电子集团在那些业务/产品 领域具有竞争优势？
国、内外电子行业的发展对某 集团有何影响？
某电子集团可在哪些业务/产品领域取得成功？
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案例
国内某电子集团业务重组设计方案
• • •
通过市场细分发掘潜 力 确定弱点 发挥优势
• 低 • •
承认行业领导者的领袖 地位 袭击竞争对手的盈利部 分 确定时间退出市场 低
• • •
专门化 寻找缝隙市场 考虑退出
• • •
专门化 寻找缝隙市场 考虑并 / 购
中
高
市场吸引力
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
近三年投资回报率 现有市场份额（相对） 发展势头（历史） 股权结构 生产能力 与政府/合作伙伴关系 品牌优势 技术能力 销售渠道
高
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战略分析与规划工具
GE矩阵 矩阵
高
红巨星
大爆炸
企 业 竞 争 优 势
中 日落
中立区 日出
低 黑洞 低 白矮星 中 日食 高
市场吸引力
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
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战略分析与规划工具
PEST分析 分析
政治因素（ ） 政治因素（P）
经济因素（ ） 经济因素（E）
社会因素（ ） 社会因素（S）
技术因素（ ） 技术因素（T）
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
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战略分析与规划工具
发展驱动力
System
• 需保障邮政部门业务运营的实际自律性 • 系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强
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战略分析与规划工具
价值链分析
有效／ 有效／迅速的信息系统的 构筑与灵活运用 以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理 基层结构（ 基层结构（infrastructure） ） 人力资源管理 技术开发 供 入库 (质量 质量!) 质量 运营 -生产等 生产等生产等 (运用效率性 运用效率性 多样性) 多样性 灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 推进充分考虑 相关的各部门间联系的差别化战略 利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 > 出库 (缩短配送／ 缩短配送／ 缩短配送 订购时间) 订购时间 应 市场/销售 市场 销售 （品牌形象， 品牌形象， 评价管理） 评价管理） 服务 （客户管理， 客户管理， 维护信赖度) 维护信赖度 通过迅速开发独特的新产品， 通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势
战略分析与规划工具
(Supporting Materials)
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战略分析与规划工具
综合评估模式
差距（GAP）分析
问题
SWOT分析
问题 信号
发展驱动力
PEST分析
诊断形势
洋葱模型
五种竞争力
价值链分析 7S模型 GE矩阵 BCG矩阵
开发战略
评估战略
基本竞争战略 成功因素
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战略分析与规划工具
差距（GAP）分析 差距（ ）
示例
互联网内容 服务
成为领先的宽带互联网内容服 务供应商 提供独特的内容服务，如： 教育网站 测评网站 提供能连接所提供内容的款待 接入（短期内为窄带）
在宽带互联网和相关高 科技电子产品领域的国 际一流OEM厂商 集团内的企业 其他中国企业 国际厂商
OEM
家庭接入 设备
开发、销售、安装、维 护和升级最先进的家用 接入解决方案，包括机 顶盒和其它设备的硬件 和软件
分析
分析 分 分析 企
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战略分析与规划工具
基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略
细分市场战略
资料来源： Michael Potter
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战略分析与规划工具
STAIR（阶梯）战略检验（成功因素） （阶梯）战略检验（成功因素）
R (Resources) 足够的资源 I (Implement) 实施能力 A (Advantage) 内、外部优势 T (Timeliness) 合适的时间 S (Simple strategy) 直接、清晰的战略
企划
营
分析
IMC
营* 营
分析
企划
分析
* IMC: Integrated Marketing Communication
主 要 业 务 活 动
产 划 管理
产
Concept 流 流 管理 营
产 产
产
价
主 要 业 务 目 标
产 Brand Equity 持Brand Identity M/S(Market Share) 产 产 Concept Cost Marketing Creative Quality
五种竞争力分析
潜在进入者
卖 方
竞争者 买 方
者
Michael Potter
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战略分析与规划工具
洋葱模型
竞争优势 竞争劣势
示例
后勤系统 供应商网络 市场份额
IT系统 非灵活性 客户关系
品牌
创新
资料来源： Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
主 要 成 果 指 标
M/S(Market Share) BPI(Brand Power Index) Marketing Brand
分析 分析 BLC分析 划 产 析 产 portfolio 分析 分析 营业业 分析 产 分析 IMC 营: 分析 Target 产 Concept Concept 价 Media Plan Data Storing 划 管理 分析
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战略分析与规划工具
BCG矩阵 矩阵
25%
市 场 增 长 率 10%
4.0
2.0
1.5
1.0
0.5
0.25
Tony Grundy, “Breakthrough Strategies for Growth”
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战略分析与规划工具
McKinsey 的7S 概念 (Framework)
Structure (组织结构 组织结构) 组织结构 Strategy (战略 战略) 战略 Shared Value
支 援 活 动 主 要 活 动
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战略分析与规划工具
价值链分析（示例） 价值链分析（示例）
R&D 采购 生产 物流 Marketing 营业 企业管理/ 企业管理 业务支持
示例
产
管理
产 企划 产 管理
IMC
营
业 务 流 程
产
分析
管理
分析
分析
BLC分析*
* BLC: Brand Life Cycle
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战略分析与规划工具
GE矩阵 主要考察因素 矩阵_主要考察因素 矩阵
高
投资、建立相应的 能力，力求发展 巩固地位，进一步 发展
业务/ 业务/产品吸引力
行业现有规模 行业今后发展潜力 行业结构 行业进入壁垒 行业整体经济效益 未来竞争格局
退出竞争或改善业 绩，榨取利润
停止投资，榨取利 润
低 低 业务/ 业务/产品自身能力
• 邮政事业本部长强力的业务促进支援
Structure
• 公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的 过度期情况
Staff
• 中央行政机关的资历特性 • 搜集人力需求的不安定性
Skill Skill (组织能力 组织能力) 组织能力 Staff (人才 人才) 人才
• 需要提高专业化的根本变化(没有原因)