家乐福企业文化

家乐福企业文化对我国零售企业文化建设的启示
[摘要] 企业文化是企业的灵魂，是企业员工的精神支柱，也是企业生存和发展的基本条件。

作为全球第二大零售商，家乐福独特的经营理念、科学的企业文化给零售界带来了许多经验和启示。

本文通过分析和对比家乐福企业文化特征与我国零售企业文化现状，提出了我国零售企业文化建设现存的问题和发展建议。

[关键词] 企业文化家乐福零售企业启示
引言
日本的销售之神——松下辛之助曾说过，“企业文化是一个企业的重要生命力，一个没有文化的企业像一具行尸走肉，没有思想，没有目标，更谈不上发展”。

那么对于我国零售企业，该如何建设良好的企业文化呢？
众所周知，法国家乐福公司以其独特、科学的企业文化享誉业界。

相比而言，我国本土零售企业的企业文化建设还有很多不足，因此，学习和借鉴以家乐福为代表的优秀零售企业的组织文化，对我国零售企业的文化建设和培育有重大意义。

一、企业文化概述
（一）企业文化的概念
所谓企业文化，是指在一定的社会环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和组织成员的积极认同、实践与创造所形成的企业价值观念、精神追求、道德规范、行为准则以及传统和习惯的总和，是包含企业价值观、企业精神、企业伦理道德和企业形象等多个层面内容的完整体系。

（二）企业文化理论的发展
企业文化作为一种管理理论，出现于二十世纪七八十年代的西方企业界。

20世纪50年代以来，随着日本企业的崛起，人们注意到文化差异对企业管理的影响。

70年代末80年代初，《Z理论》、《日本的管理艺术》、《企业文化》、《追求卓越》四部研究“企业文化”的著作，激起了业界的广泛关注，标志着企业文化理论的形成。

21世纪以来，企业文化的研究已拓展到许多领域，出现了以下几个研究方向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和经营业绩的研究；三是企业文化与学习型组织理论的研究；四是企业文化诊断和评估的研究；五是企业文化与全球化及企业发展战略的研究。

二、家乐福简介
法国家乐福公司成立于1959年，是当今世界第二大零售连锁集团。

2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

目前集团已拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

2012年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。

家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者带来更多的实惠和便利。

三、我国零售企业文化与家乐福企业文化的差异
不可否认，从很多方面来讲，我国本土零售企业都无法与家乐福相提并论，除了发展规模、管理模式等“硬件”的差别外，企业文化是一个不容忽视的“软件”要素。

（一）经营理念的差异
作为一家全球规模的公司，家乐福将消费者、供应商和企业自身三方共赢作为一贯追求的目标和理想。

对消费者，家乐福坚守“为顾客节约每一分钱”的原则，这是建立在规模效应、节约成本、保证质量和供应商共赢的基础上。

我国的零售企业也奉行“为顾客节省每一分钱”，提出并实行天天低价的口号，然而这是建立在剥削上游供应商的合理利润的基础上的，使得商家和供应商的关系经常处于紧张状态，不利于企业的长远发展。

（二）管理体制的差异
家乐福推行矩阵式管理模式，从最高管理层到门店只有四层结构，层级的减少打破了森严的等
级制度，大大促进了企业内部的沟通协作，有利于员工感情的培养。

在这种宽松、自由的制度环境和文化环境中，员工很容易时对本企业的目标、准则和观念产生认同感和归属感。

而在中国，“官本位”思想和“人情至上”的情感态度让零售企业的管理者很难与下属打成一片，朋友和伙伴关系无法在上下级甚至是雇佣关系中维系。

同时，等级森严的制度下员工很难表达出自己真正的意见，容易形成“让领导满意而不是让顾客满意”的工作作风。

（三）薪酬激励机制的差异
家乐福从三个方面积极建立对员工的激励方案。

一是强调薪酬的公平性，根据每个人的能力、所承担的责任和业绩来决定薪酬的高低；二是正确评价业绩，通过考核员工的工作表现等，据此评绩并给予优秀者奖励或晋升；三是实行员工持股政策，使员工可以分享公司创造的价值；这些方案极大地刺激了员工工作的积极性，有利于形成良好的工作态度和氛围。

我国零售企业在薪酬管理中通常采用的是“一刀切”的薪酬制度，很难形成有效的激励机制。

所谓考核也只是对基层员工的片面考核，其结果往往是只有惩罚、批评而没有褒扬、奖励。

这些弊端大大挫伤了员工的工作积极性，极易引起员工的不满和消极的工作态度。

（四）人才管理及培养模式的差异
21世纪最重要的资源是人才。

家乐福建立了完善的培训机制，不断地对职工进行科学的渐近式培训，其在人才管理及培养方面的成果使其被誉为“中国零售业的黄埔军校”。

家乐福的口号是：“随时接受培训，随时培训别人。

”
而我国的零售企业往往缺乏对人才应有的重视，制度上，没有形成完备的人才培养和管理机制；观念上，认为员工对企业负有单方面的责任，而忽视了企业对员工应承担的责任和义务。

“用人不育人”是我国许多零售企业的通病。

（五）顾客服务模式和理念的差异
家乐福提出“一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质”的经营理念，建立了“开心购物家乐福”的门店标准和“无干涉购物”原则，尽最大的努力让顾客享受到优质服务，充分体现了家乐福“满足顾客需求”的企业使命。

我国的零售企业也提出了“顾客就是上帝”的原则，但是在真正经营实践的过程中难见实效。

有限的商品种类，经常性的缺货，不舒适的购物环境，冷漠甚至是糟糕的服务态度、几乎等于零的顾客服务，让顾客很难开心购物、享受购物。

四、我国零售企业文化现状剖析
近年来，随着社会经济的发展，我国零售业发展迅速，出现了一大批规模不一的零售企业，但这些企业文化建设的现状令人堪忧，主要表现在以下几个方面：
（一）重形式轻内涵，片面追求形式化
我国零售企业的文化建设过程中，形式主义是个严重的问题。

许多企业没有弄清企业文化的内涵，错误地将企业文化和企业宣传甚至是文娱活动等同起来，认为公关宣传、社会公益或者是企业职工内部的唱歌、跳舞活动就是企业文化。

这种错误定位，使得企业难以真正地建立起行之有效的企业文化。

（二）重模仿轻创造，盲目攀比其他企业
企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独特性。

我国一些零售企业往往认为学习优秀企业的文化就一定是对的，盲目照搬照抄，有的企业甚至提出“复制家乐福”的口号。

这种生搬硬套，缺乏对本企业原有文化精神的探索和发扬，也无法反映本企业的价值取向和经营哲学，其结果往往无法获得企业成员的认同。

（三）重经济轻人文，企业文化功利化
不可否认，优秀的企业文化与企业经济的建设和发展有相互促进的作用。

然而我国一些零售企业的管理者错误理解了企业文化与经济效益之间的关系。

有的企业仅仅为了提高生产效率、增加产量而提出建设企业文化的口号，这种功利性的目的使企业文化缺乏生命力和人文关怀，最终也得不到企业成员的支持、认同和践行。

（四）重传统轻创新，忽略企业文化本义
企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点、内涵和基本假设，是随着时间、地点等因素不断创新改变的。

我国有的企业则认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度，就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等，把企业文化当做永久不变的信条。

五、家乐福对我国零售企业文化建设的启示
（一）自上而下推动企业文化建设
从某种特定意义上说，没有企业家就没有企业文化，因为企业家作为企业文化的培育者、设计者和推动者，处于企业文化建设的核心地位。

一方面企业家的精神、思想、行动等对企业文化有重大影响；另一方面，企业文化的践行和传播需要企业家自上而下推动。

因此企业领导者应该以自己的精神信仰、经营理念、人格魅力和管理艺术，感染和影响职工，积极推动企业文化的建设和发展。

（二）企业文化无法脱离经营管理活动而独立存在
企业文化往往是无形的，这意味着企业文化的建设和培育要从企业的生产、经营、管理活动中展开。

只有将企业的精神文化与制度文化、行为文化建设密切结合起来，企业文化的建设才不是空谈。

用有形的制度和活动来规范、指导组织成员的行为和观点，最终形成员工自我约束机制，企业文化才得以建设成功。

（三）重视顾客，追求可持续发展
沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾说，“只有一个总经理，那就是顾客！他只要用把钱花在别处的方式，就能将公司的董事长和所有雇员全部都炒了鱿鱼。

”可见顾客对零售企业的重要性。

某种程度上甚至可以说是顾客决定了零售企业的生存和发展，因此我国零售企业应该树立顾客导向的经营服务理念。

（四）以人为本，让员工和企业共同成长
企业员工作为企业文化的传播者、践行者和发展者，对企业文化的形成和发展具有重大意义。

零售企业管理者应该认识到人才是不能节省的成本，特别是在零售业人才相对匮乏的情况下，更应注重对人才的引进和培养。

通过人性化的管理方式和合理的激励机制去满足员工深层次的需求，才能长久地吸引人才、留住人才。

（五）批判性地学习，创造有企业特色的文化内涵
世界是发展的，塑造学习型组织企业是企业文化建设中的重要一环。

对我国零售企业来说，外来的优秀组织文化可能对本企业的文化建设有启发和参考价值，因此要积极主动地去学习，但要注意：外来优秀文化可以学习，而不可模仿，尤其要注意进行自我消化和再创造，使之符合企业的经营理念、价值观念和精神哲学。

（六）企业文化建设是一项长期而系统的工程
企业文化存在于企业整个生命周期，这决定了企业文化建设具有长期性和持久性。

同时，企业文化作为一个完整的理论体系，承载着企业和核心思想和价值观念，这对企业文化的建设提出了系统性的要求。

我国零售企业应当明白，企业文化建设不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。

结语
未来的商业竞争将是文化的竞争，没有优秀文化去企业必将遭到市场的淘汰。

中国零售企业的文化建设总体来说还处于较低水平，极需培育和建设优秀的企业文化。

家乐福的成功案例应该会给我国零售企业一些启示，吸收和借鉴其中优秀的企业精神和文化内涵，再根据我国国情和企业现状进行批判性地学习和再创造，对于我国零售业来说具有重要意义。

相信不久的将来，中国也会出现若干个“家乐福”，在国际市场上因其独特的企业文化而屹立不倒。

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