家乐福市场分析报告-家乐福的行业环境分析
家乐福的五力模型分析
家乐福的五力模型分析1. 介绍家乐福是一家国际连锁超市，总部位于法国。
它是全球最大的零售商之一，拥有庞大的市场份额和广泛的产品线。
使用五力模型分析家乐福的竞争环境，可以帮助我们了解该公司在市场中的竞争地位和可能面临的挑战。
2. 五力模型分析2.1 买家的议价能力买家的议价能力对于家乐福来说相对较强。
家乐福经营着大量的零售店，吸引了广大消费者前来购物，这意味着消费者有更多的选择权并可以通过比较价格获得更好的交易。
此外，产品替代品的存在也增加了买家的议价能力。
2.2 供应商的议价能力由于家乐福的规模庞大，它对供应商具有较强的议价能力。
家乐福可以通过大量采购获得更好的价格和合同条件。
此外，家乐福对供应商进行严格的审核和评估，确保供应商能够满足其高质量和低成本的要求。
这使得供应商在价格谈判中处于不利地位。
2.3 新进入者的威胁家乐福在全球范围内建立了强大的品牌声誉和庞大的分销网络，这使得新进入者的进入门槛非常高。
新公司需要投入大量资金来建立物流系统、开设零售店和建立供应链，这将对公司的竞争力造成严重影响。
因此，新进入者对于家乐福的威胁相对较小。
2.4 替代品的威胁替代产品和服务对于家乐福来说是一个重要的威胁。
消费者可以选择其他超市、电子商务平台或其他购物方式满足他们的需求。
随着互联网的普及，电子商务的兴起，家乐福需要不断改进自己的服务和购物体验，以吸引消费者并抵抗替代品的威胁。
2.5 竞争对手的竞争程度家乐福在全球范围内面临着激烈的竞争。
一些国际连锁超市和本地小店都是家乐福的竞争对手。
与其他竞争对手相比，家乐福通过其庞大的规模、广泛的产品线和良好的供应链管理获得了竞争优势。
然而，家乐福需要不断创新和改进，以保持竞争力。
3. 结论通过五力模型的分析，我们可以看到家乐福在买家议价能力和替代品威胁方面有一定的挑战，但它通过供应商议价能力和竞争对手的竞争程度上的优势来保持市场上的竞争地位。
对于家乐福而言，重要的是改进产品和服务，抵御替代品的威胁，与供应商合作以降低成本，并保持对竞争对手的关注，以保持在竞争激烈的零售市场中的竞争力。
家乐福在中国市场的战略分析
中国的零售市场份额非常巨大，２００６年１到１１月，全国社会消费品零售总额达到６８９１１亿，同比增长１３．６％，呈现良好的发展势头。
如此一块巨大的“市场蛋糕”，自然引起了国际各大零售集团的关注，这里就分析一下法国家乐福在中国市场上的战略布局。
法国家乐福集团成立于１９５９年，是大型超级市场概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型超市。
如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。
２００６年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球５００强企业的第２５位。
家乐福于１９６９年开始进入国际市场，目前在世界上３１个国家和地区拥有一万多家销售网点，主要的零售经营业态为大型超级市场（Ｈｙｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、超级市场（Ｓｕｐｅｒｍａｒｋｅｔ）、折扣店（ＨａｒｄＤｉｓｃｏｕｎｔ Ｓｔｏｒｅ）三种。
在中国，家乐福主要以大型超级市场和折扣店“迪亚”为主要的经营业态。
企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。
环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应。
同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。
企业战略环境包括政治环境、经济环境、技术环境、行业市场环境等。
是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。
企业外部环境又包括：宏观环境、微观环境。
能否努力地研究企业的战略环境，从中发现和把握机会，规避潜在的风险和威胁，并结合企业内部的实际情况制定适当的市场营销战略，是关系到企业的生存和发展的重大问题。
一、家乐福战略环境分析１、经济环境分析进入２１世纪，我国经济发展保持持续快速增长，特别是２００３年以来，我国经济增长呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。
从２００３年到２００５年我国国内生产总值增长速度分别为１０％， １０．１％， １０．２％， ２００６年达到１０．５％，连续四年保持增长态势。
这反映出我国经济是持续快速增长的，在这种发展态势下，必然带来消费行为的快速发展。
在这一阶段性的快速增长中既没有出现经济增长迅速所出现的严重的通货膨胀，也没有出现物价负增长的通货紧缩。
家乐福市场工作总结
家乐福市场工作总结
家乐福市场是一个充满活力和挑战的地方，我在这里度过了一段充实而难忘的
时光。
在这篇文章中，我将总结我在家乐福市场工作的经历和收获。
首先，家乐福市场的工作环境非常繁忙和快节奏。
每天都有大量的顾客光顾，
我们需要迅速而准确地处理他们的需求，确保他们能够顺利购物。
在这样的环境下，我学会了高效地处理工作，提高了自己的工作效率和处理能力。
其次，与顾客打交道是家乐福市场工作的重要组成部分。
我学会了倾听顾客的
需求和建议，及时解决他们的问题，使他们能够在家乐福市场得到良好的购物体验。
通过与顾客的交流，我不仅提高了自己的沟通能力，也更加了解了顾客的需求，为他们提供更好的服务。
另外，团队合作也是家乐福市场工作的关键。
在这里，我学会了与同事们紧密
合作，互相帮助，共同应对各种挑战。
团队合作让我感受到了团结的力量，也让我学会了更好地与他人合作，共同完成工作任务。
最后，我在家乐福市场工作的经历也让我得到了很多成长和收获。
我学会了在
繁忙的环境下保持冷静，提高了自己的应变能力。
同时，我也学会了如何管理时间和任务，更好地安排工作和生活。
这些经验和技能对我未来的发展都将起到很大的帮助。
总的来说，家乐福市场工作给了我很多宝贵的经验和收获。
我深知自己在这段
经历中所学到的东西将会对我的未来产生深远的影响，我将会继续努力，不断提升自己，为自己的职业生涯打下更加坚实的基础。
感谢家乐福市场给予我的一切，我会珍惜这段宝贵的经历。
家乐福超级市场营销案例分析
国际市场营销课程论文题目：家乐福超级市场营销案例分析学院(系)：专业：小组成员：指导教师:二O一二年十月摘要本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。
文章在阐述国内外大型超级市场的产生，特征，发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境,政治法律环境和技术环境进行详细分析，并且对家乐福大型连锁超级市场进行SWOT分析，明确家乐福的优势和劣势，面临的机遇和威胁；通过运用STP理论分析确定家乐福的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场的营销策略。
最后，文章对家乐福的进一步发展提出了几条建议，希望对家乐福公司的发展有所借鉴与参考，同时也希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。
关键词：家乐福大型超级市场营销策略AbstractThis study aims at Hypermarket of Carrefour to elaborate the cre ation Characteristic and development process of Hypermarket at home and abroad And make use of the basic theories of marketing to analy ze the existing marketing environment of Carrefour in detail,including the economic environment,politica1 law environment and technique env ironment.In order to face the challenges and chances the SWOT analy sis is also made to nail down the advantages and disadvantages of Ca rrefour.STP analysis is used to ensure the target market and market fi xed position of Carrefour, thereby get the marketing strategy of the la rge catena supermarket. Finally,we put forward severa1 suggestions to Carrefour for its further development of the company and the race ret ail trade of our country could have the benefits and quickly develop. Keyword：Carrefour Hypermarket Marketingstrategy目录一、绪论 (5)1.1 公司背景 (5)1.2 家乐福在中国的发展 (6)二、家乐福市场营销环境分析 (6)2.1 营销环境的含义 (6)2.2 宏观营销环境 (7)2.2.1 经济环境分析 (7)2.2.2 政治法律环境分析 (7)2.3 微观营销环境 (8)三、营销目标 (8)3.1 基本概念 (8)3.2 营销目标定位 (8)3.3 营销目标的制定方式 (9)3.3.1 成本/利润驱动型 (9)3.3.2 简单类比型 (9)3.3.3 分析推导法 (9)3.4 确定营销目标的步骤 (10)3.5 家乐福的企业使命与目标 (11)3.5.1家乐福年度营销目标 (12)3.5.2家乐福未来战略目标 (12)四.家乐福超市营销战略分析 (12)4.1家乐福超市SWOT分析 (12)4.1.1优势分析 (12)4.1.2、劣势分析 (12)4.1.3、机会分析 (12)4.1.4、威胁分析 (13)4.2 STP战略分析 (13)4.2.1市场细分 (14)4.2.2 市场定位 (14)4.2.3目标市场确定 (14)4.3市场进入 (14)五、营销策略 (16)5.1 产品策略分析 (17)5.1.1 产品组合 (17)5.1.2 产品采购 (17)5.2 价格策略分析 (18)5.3渠道策略 (18)5.4 促销策略 (19)5.4.1 分类 (19)5.4.2 家乐福的促销特点 (22)5.5对家乐福营销策略 (23)六、小组关注问题探讨 (24)七、参考文献 (25)一、绪论1.1公司背景成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
家乐福选址
全 玄 白 秦 建 鼓 下 浦 栖 雨 江 六 溧 高 市 武 下 淮 邺 楼 关 口 霞 花 宁 合 水 淳 区 区 区 区 区 区 区 区 台 区 区 县 县 区
分区、县城镇居民人均可支配收入（2010年）
35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0
玄 武 区 白 下 区 秦 淮 区 建 邺 区 鼓 楼 区 下 关 区 浦 口 区 栖 霞 雨 区 花 台 区 江 宁 区 六 合 区 溧 水 县 高 淳 县
消费者大众点评
总结
南京大桥店是家乐福在江苏开的第一家分店，于一九九 九年十月二十七日正式营业。全市综合经济实力连续保持全 省领先位置。下关区大桥南路的家乐福市场并未饱和。与鼓 楼区的人缘、地缘关系密切，可吸引大量临区消费者。 该店地处下关区大桥南路盐仓桥广场旁，交通便利，不 管是开车、骑车或乘公交车，都是南京城北部及下关区居民 最方便的购物天堂。商店南面及地下停车场共可停一百五十 辆汽车。店内营业面积共7200多平方米，经营近2万3千种 商品。三楼3950平方米左右主要以食品为主，包括蔬菜、水 产、肉类及现做的面包、熟食等生鲜食品。二楼3250平方米 左右主要经营家电、服装、玩具、文化用品等日用百货。一 楼4100平方米的商铺，包括各类当地知名品牌专卖店。来一 趟家乐福大桥店，实现您一站式购足的需求，更是您闲暇之 余轻松购物的理想去处。
下关区简介
下关区地处南京市城区西北部，濒江依城，是南京建 设“融古都特色与现代文明于一体的现代化江滨城市”的 窗口性区域，素有“金陵北大门”之称。全区总面积30.91 平方公里，其中陆地面积24.29平方公里，长江水域面积 6.62平方公里，沿江岸线近10公里。 全区共有户籍居民 103638户，293895人，其中：汉族 人口占98.1%，来自回、藏、蒙、水、布依、哈萨克、维吾 尔、高山族等20个少数民族的人口占1.9%。全区辖有热河 南路、阅江楼、建宁路、宝塔桥、小市和幕府山等6个街道， 辖有清江花苑、盐大街、金川花苑、宝塔桥东街、河路道、 五塘新村二段等62个社区。 下关区是南京市的重要交通枢纽，是华东地区重要的 物资集散地，自古水陆交通发达，路网系统较为完善，商 业兴盛，旅游资源丰富，自然、人文景观众多，是全国科 普示范城区。近年来，以建宁路市场一条街为龙头的南京 “第三商圈”品牌效应逐步显现，目前，全区正常运营的 各类市场有71个，其中国家级大市场4个，全国百强农副产 品市场1个，市场总营业面积达95.5万平方米，市场成交额 420亿元。
家乐福超市的调研报告
家乐福超市的调研报告
《家乐福超市调研报告》
一、调研目的
为了更好地了解家乐福超市的运营状况，以及顾客对其商品和服务的满意度，我们进行了一次调研。
二、调研方法
我们采用了线上问卷调查的方式，向1000名家乐福超市的顾
客进行了问卷调查，并对超市的商品陈列、服务态度、价格水平等方面进行了实地观察和评估。
三、调研结果
1. 商品种类：调研结果显示，家乐福超市的商品种类较为丰富，能够满足大部分顾客的日常生活需求。
2. 价格水平：家乐福超市的价格相对较为亲民，对于大部分消费者来说具有较高的性价比。
3. 服务态度：大部分顾客对家乐福超市的服务态度表示满意，认为工作人员友好热情。
4. 特色推广：家乐福超市经常开展各类促销活动，如买赠、满减等，受到顾客的欢迎。
四、不足之处
1.商品质量：个别顾客表示家乐福超市的部分商品质量有待提高，有些产品存在较快的变质现象。
2. 收银速度：有一部分顾客反映，在繁忙时段家乐福超市的收银速度较慢，需改进。
五、建议
1. 商品质量的管理：建议家乐福超市严格把控商品质量，强化货架陈列和保质期监管。
2. 提升服务效率：加强员工培训，提高收银速度，提升服务效率。
3. 注重顾客体验：家乐福超市可以开展更多具特色的顾客体验活动，增加顾客的粘性。
六、总结
通过此次调研，我们认为家乐福超市在商品种类、价格水平、服务态度等方面已经取得了一定的成绩，但也存在着一些需要改进的地方。
相信这些意见和建议能够帮助家乐福超市更好地为顾客服务，提升竞争力。
家乐福超市调研报告(共4篇)
家乐福超市调研报告（共4篇）第1篇：家乐福超市店址选择调研报告零售企班级:15国际工商01 姓名:张高霖学号:****业调研报告1 一、家乐福（奥林花园）基本情况介绍家乐福集团成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售业，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
家乐福奥林花园于2008年12月开业，是法国家乐福集团在中国开设的第129家大型卖场。
它位于无锡市滨湖区蠡溪路496号，营业面积约8000多平方米，经营范围主要从事商品零售。
家乐福奥林花园的主要经营原则是：以顾客满意为优先、积极调动员工的主动性，提供有竞争力的价格。
其经营理念是商业化的大卖场，主要特点是：一次购足、自助式服务、超低售价，这就是家乐福文化中的“大型超市”的概念。
主要经营杂货，生鲜，百货，纺织和家电等五大类商品，品种多达3 万余种，可满足顾客的一站式购物需求。
超市365 天营业，全年无休。
营业时间为上午8 点至晚上10 点。
有超过150 家全国品牌店铺入驻家乐福商铺，集餐饮、休闲、娱乐于一体，为消费者提供更多的选择。
家乐福无锡奥林花园店将为每一位新老顾客，一如既往地提供物美价廉的商品以及高质量的服务。
愿每一位来到奥林花园店的顾客都能够“开心购物家乐福”。
二、家乐福（奥林花园店）选址特征1.地理位置特征：其开在建筑十字路口，交通便捷，可以满足私家车、公交车等各种交通要素的通达。
家乐福（奥林花园店）位于无2 锡建筑路地带，远离嘈杂的市区，周围娱乐设施较少，但是写字楼林立且靠近居民住宅区，适合中高收入的人居住，因此给家乐福带来了一定的机遇。
家乐福的交通便捷，附近车辆间的交通标志和人行道的区别记号明显，街路的系统以及街灯的装饰等道路规划较完善，体现出无锡这座现代化都市应有的完备。
据观察，周围居民主要从事的工作是：餐饮，服装，银行等服务领域，他们的收入水平一般较高，对生活的质量要求也越来越高，所以他们购买的消费品种类在不断的攀升。
家乐福超市SWOT分析
刚进入中国时的家乐福
Strength（优势）：１从西方带来的成熟的营销模式
２较低的价格有利于市场的开拓
Weakness（劣势）：由于本身的运作条件的成熟型，自身的劣势未曾暴露，故而能迅速占领中国市场，在中国经营成功
Opportunities（机会）：１正值中国构建社会主义市场经济，中国有有力的政策
２本土超市尚不成熟，而且家乐福是第一家进入中国的超市，竞争压力小
3市场需求量大
４中国地租低
Threat（威胁）：1中国供货体系尚不完善，供应商条件不是很成熟
2由于中国宽松的政策，是的家乐福在中国面临较小的威胁
现在的家乐福
Strength（优势）：1在中国有很大的品牌影响力
2在中国有完善的供货渠道，供应商成熟
3在中国仍享受较优惠的政策
Weakness（劣势）：1由于自身决策失误，大量店铺不是在黄金地段，客流量较少2价格较高，价格优势不明显
Opportunities（机会）：1中国的营销渠道逐渐完善
2中国经济发展，购买力增强
Threat（威胁）：1价格欺诈事件，失去公众信任
2来自竞争者的挑战
3公众，特别是消费者的成熟，选择性增强
市场营销环境是指影响企业市场营销活动的各种外部力量，它是企业不能控制的，它既能够给企业带来机会，也会给企业造成威胁。
市场营销学认为，任何企业都像生物有机体一样，总是生存于一定的环境之中。
因此，企业的营销活动不能脱离周围环境孤立地行．。
家乐福调研报告
家乐福调研报告
《家乐福调研报告》
一、调研目的
本调研报告的目的是分析家乐福在中国市场的消费者满意度和市场竞争力，以便为公司提供更好的经营管理建议。
二、调研方法
本次调研采用问卷调查和实地观察的方法，主要对家乐福的服务质量、商品种类、价格水平以及其他相关方面进行调研。
三、调研结果
1. 服务质量：家乐福的服务态度较好，在店内导购和收银员的服务方面受到大部分消费者的好评。
2. 商品种类：家乐福的商品种类丰富，能够满足消费者的多样化需求。
3. 价格水平：家乐福提供了较为经济实惠的商品价格，吸引了大量的消费者。
4. 竞争力：在中国零售业竞争日益激烈的环境下，家乐福仍然能够保持一定的市场竞争力，但需要进一步提升服务水平和商品质量，以保持市场地位。
四、调研建议
1. 提升服务水平：加强员工培训，提高服务态度和专业水平，增强消费者的满意度。
2. 优化商品结构：根据市场需求，对商品进行精准定位和更新，提高商品质量，增加高端产品的销售比例。
3. 定期促销活动：开展多样化的促销活动，吸引更多消费者，增加销量。
4. 加强品牌宣传：增加品牌曝光度，加强与消费者的互动，提升品牌知名度和美誉度。
五、结语
家乐福的发展离不开积极的市场调研和精准的运营策略，希望本次报告能够为公司的未来发展提供一定的借鉴和帮助。
家乐福为什么会失去优势
家乐福为什么会失去优势家乐福是全球知名的零售巨头，但近年来却在竞争激烈的市场中逐渐失去了优势。
本文将从以下几个方面解释家乐福失去优势的原因。
其次，消费者需求的变化也是导致家乐福失去优势的原因之一、随着中国社会经济的发展和消费水平的提高，消费者的需求逐渐从价格导向转变为品质、服务和体验导向。
然而，家乐福的经营模式和定位主要依靠低价，而在品质、服务和体验方面相对较弱。
这使得消费者在面临更多选择时，更倾向于选择那些提供高品质、优质服务和良好购物体验的零售商，从而导致了家乐福的失去优势。
此外，家乐福在市场拓展和战略执行方面存在不足，也是导致其失去优势的原因之一、家乐福在不同城市的门店布局相对较慢，与竞争对手相比较少。
这使得家乐福在面对市场激烈竞争时缺乏足够的规模和利润保护。
同时，家乐福对于中国市场的定位和战略执行也存在问题。
由于市场需求的变化，家乐福未能及时调整定位和策略，导致产品种类和品牌选择相对单一，未能满足不同消费者群体的需求，从而失去了市场份额。
最后，管理和运营的不稳定也是导致家乐福失去优势的原因之一、近年来，家乐福在中国的管理层频繁更换，导致组织内部的不稳定和信息传递的不畅。
与此同时，家乐福在供应链和物流方面的管理和运营也存在问题，导致库存滞销和配送效率低下，影响了消费者的购物体验和对家乐福的信任度。
这在一定程度上削弱了家乐福在中国市场的竞争力和优势。
综上所述，家乐福失去优势的原因包括市场竞争加剧、消费者需求变化、市场拓展和战略执行不足，以及管理和运营的不稳定。
要想恢复竞争优势，家乐福需要加强品质和服务，提升购物体验，加快市场拓展并调整战略执行，同时加强内部管理和运营，构建有效的供应链和物流系统，以满足消费者需求，提升竞争力。
家乐福的经营特点与竞争优势
一．家乐福的经营特点与竞争优势1）低价战略零售业共通的竞争优势就是低价格战略，家乐福也不例外。
家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式实现比竞争企业便宜2-5成的低价格战略。
2）规模化经营大规模的特点就是商品品种繁多集客能力强，同时实现低价格化。
3）连锁经营模式家乐福的经营模式就是连锁经营。
连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，是维护低价格政策的手段之一。
4）选址模式纵观家乐福公司的成功的原因，可以发现家乐福投资的国家或地区都是不发达的地方。
总结这些地方的投资特点整理出以下几个共同点：第一，择投资开店的地方都是一些零售业比较薄弱或者落后的国家和地区；第二，政府对大型零售业没有限制；第三，当地没有大型连锁超市；第四，地价相对便宜能够得到充分的空间；第五，当地没有家电或者服装等的专卖店。
5）开店战略家乐福的口号是『郊区包围市中心』的战略。
其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。
二．家乐福环境的SWOT分析：1、优势分析家乐福的超大规模是其区别于传统零售业地重要特征之一，虽然长期以来零售界有这样这样一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，不仅不能盈利，甚至连正常的经营都难以维持；另外，投资大风险自然也大，一旦经营出现问题，投资者的损失将很巨大。
可是家乐福却认为大规模自有大规模的优势；大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本；此外，大型超级市场在利用雇员、设施和空间上，与其他商店相比也更具有成本优势。
2、劣势分析（1）质量管理存在漏洞当今社会，现代企业不再仅仅是单纯的经济单位，而是处于众多力量相互联系的巨大网络之中。
家乐福的“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。
从企业的社会责任观点的角度讲，家乐福在此次事件中存在责任的缺失，这也就说明家乐福在产品质量管理方面存在问题。
家乐福
技术环境：
• 拥有全球货物配送系统 • 家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的 商品，建立了全球性的Байду номын сангаас购网络。
SWOT分析：
• • • • 优势 劣势 机会 威胁
家乐福的优势
• 内部优势：
1．跨国企业本土化 2．大批量采购低成本 3．与供货商月结60天合同 4．低价格推广市场，初期成 功 5．当地物流和全球配送结合 6．各种人性化的服务 7．雄厚的资金
机会：
• 家乐福开发了自有品牌的商品。比如现在在上海 家乐福大卖场已经有家乐福品牌的龙口粉丝等。 家乐福自有品牌的设计、原料、生产到经销，全 程都由家乐福控制。由于省下了商业流程中的成 本和市场费用，其价格要比同类品牌的商品便宜 20％－40％。而且对于家乐福品牌的打造也是大 有好处的。 家乐福的自助选购对顾客实行“零干扰服务”， 多样化的食品，方便顾客自助选购。。
外部优势：
1．多数国家奉行低税率 2．居民的年均收入较高 3．本身地区的经济优势 4．网络化的兴起带来的机遇 5．在国内外有一定的知名度
劣势：
• 外部劣势：
1．市场竞争越来越激烈 2．消费者对价格的敏感 度较高 3．亚洲金融危机的影响 4．目前是租金昂贵 5．未与供应商达成战略 联盟
内部劣势：
1. 失去市场份额领导地位 2．忽视了土地的稀缺 3．营销模式单一 4．租金庞大 5．有些地区分店少物流成本 高 6．和供应商的关系并不好 7．原来的优势易被模仿
价格策略分析：
• 价格是影响消费者购买行为的重要因素，因而作为大型超级市场与顾客交易 的基本手段之一，商品价格与利润直接相关。 家乐福之所以能保证超低价策略的实行，主要得益于以下几个原因: 1.大规模经营 作为大卖场业态的创始者，家乐福采取大规模经营方式，每个大卖场的面积在 5000平方米以上，品项在15000种以上，在这个区间内容易达成规模效应，其 商品定价毛利率较高，在14%-25%之间，所以在达到毛利率之前，家乐福的 降价空间与同行业其他零售商相比要大，这是家乐福低价策略的保障。 2.繁华的商业环境 家乐福的大型超级市场一般都是在人口密集、目标客户消费水平较高的商业繁 华区，这就为其极低售价策略提供了充分的施展空间。。 3.开发自有品牌 为了实现低价策略，家乐福努力减少流通环节，降低经营成本。 4.本土化采购 家乐福在选择商品时一向倾向于本地化，将一部分权力交给分店，所选择的商 品会根据不同国家或者地区的风俗习惯、消费心理的不同而相应作出调整。这 样，一方面使门店里的商品更能符合消费者的需求，同时由于是本地采购，可 以由供应商实现配送，节省了配送运输费用，最终为低价策略的实现打好了基 础。
家乐福市场分析报告
家乐福市场分析报告家乐福是世界知名的连锁超市品牌，成立于1976年，总部位于法国巴黎。
家乐福以大规模的零售模式和广泛的产品种类而闻名，旗下拥有超过1000家门店遍布全球。
市场规模及潜力从市场规模来看，全球零售业是一个庞大且不断扩大的市场。
截至2019年，全球零售业市场规模已经达到了23.57万亿美元，预计未来几年还将持续增长。
尤其是在亚太地区，由于人口众多且经济发展迅速，零售业市场潜力巨大。
目标客户家乐福的主要目标客户是普通家庭，尤其是关注价格和品质的消费者。
家乐福提供了广泛的产品种类，包括食品、饮料、日用品、家居用品、电器等，能够满足不同消费者的需求。
此外，家乐福还致力于引入更多的有机、健康和环保产品，以迎合现代消费者的健康意识。
竞争对手分析在中国市场，家乐福的主要竞争对手包括沃尔玛、华润万家和盒马鲜生。
这些竞争对手也是全球零售业巨头，拥有庞大的门店网络和广泛的产品线。
与竞争对手相比，家乐福在产品种类和价格方面具有优势，但在商铺便利性和电子商务领域相对较弱。
市场趋势及发展机会随着科技的不断进步和消费者行为的变化，零售业也呈现出一些明显的趋势。
首先，线上购物的普及使得电子商务成为了零售业的重要一环，家乐福有机会通过加强电子商务业务来拓展市场份额。
其次，消费者对健康、环保和有机产品的需求不断增长，家乐福可以通过引入更多的这类产品来吸引更多的顾客。
战略建议为了在竞争激烈的市场中保持领先地位，家乐福可以考虑以下策略。
首先，加强与供应商和合作伙伴之间的合作关系，以确保产品的供应稳定和品质可靠。
其次，在电子商务领域加大投入，提升线上购物体验和便利性，吸引更多的消费者。
最后，不断创新产品和服务，满足消费者不断变化的需求。
例如，推出更多的有机和健康产品，同时提供便捷的自助结账服务。
结论综上所述，家乐福作为全球知名零售品牌，面临着庞大的市场潜力和激烈的竞争。
通过加强电子商务和创新产品，以及与供应商和合作伙伴的紧密合作，家乐福有望保持在市场中的竞争优势，并进一步扩大市场份额。
家乐福营销案例分析
连家乐福新华绿洲店正式关店；同年7月28日，家乐福西安小寨店由于销售状
况不佳，不得不关门停业；如今消息再次传来，家乐福广东佛山店的关闭， 也已经进入了倒计时。
宏观环境分析
• • • 1.经济环境 经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋 势。 进入2l世纪，我国经济发展保持持续快速增长，呈现出高增长、低通胀、 高效益的特点。呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。从经营业态看，在 综合零售中，百货商店占39．3％，超级市场占14．896，其他综合零售占 45．9％，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式 的业态竞争发展新格局。在综合零售中，超级市场成为主力业态。超级市场 的销售额占据了相当大的市场份额，店铺数增长较快，单店销售规模持续提 升。在这样的大好形势下，凭借先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓 新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 2.政治环境 政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策 的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。 按照2001年12月11日我国入世时的承诺，仅仅3年，外资零售企业在中国内地 开店将不再有股权比例、开店数量与开店区域
• • •
• 的限制。2004年12月11日，我国正式宣布内地零售业全部向 外资开放。零售业的全面开放，外资零售企业的发展进入了 前所未有的快速增长时期。 • 3.技术环境 • 家乐福在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技提高其 竞争优势。现代零售业应用的高新技术为企业发展创造新的 机会。
• 总之，家乐福进入中国，由于中国本身的营销模式尚不成熟， 家乐福强势进入中国，带来了全新的营销模式，满足了中国 消费的需求，竞争压力较小同时也因为收到中国政策的保护， 在中国收到巨大的欢迎，这使得家乐福在中国迅速占领市场。
家乐福市场分析报告
一、问题的提出二、家乐福概况1、家乐福集团简介2 、家乐福店名、商标及选址3、家乐福经营的黄金定律三、家乐福在中国1、对家乐福的外部环境分析2 、对家乐福的内部环境分析3、综合(SWOT)分析4、财务能力分析四、企业发展战略五、战略的实施及建议一、问题的提出(1)家乐福对其产品是如何定位的呢？(2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？(3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？(4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？二、家乐福概况(一)、家乐福简介家乐福(Carrefour)成立于1959 年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界30 个国家和地区。
1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店(Hypermarket) 业态的首创者；1999 年与普美德斯(Promodes)合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。
目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。
以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。
家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004 年集团税后销售额增至726.68 亿欧元，员工总数超过43 万人。
(二)、家乐福店名、商标及选址1、carrefour 含义：法文意为“十字路口”，中文含义，“家家快乐又幸福”标志含义：家乐福是法国的企业,红蓝白是法国国旗的颜色,也是西方国家用于庆典的颜色2、选址的科学性：1、开在十字路口，十字路口也是家乐福选址的第一准则2、西方选址，3—5 公里商圈半径；中国标准，公共汽车8 公里车程，不超过20 分钟的心理承受力3、灵便适应当地特点。
家乐福市场营销策划方案
家乐福市场营销策划方案第一章：背景和目标1.1 背景作为全球最大的连锁超市之一，家乐福在中国市场持续发展，并取得了不俗的成果。
然而，随着竞争对手的增多和消费者需求的变化，家乐福需要制定一项全面的市场营销策划方案，以进一步巩固其在中国市场的领先地位。
1.2 目标1) 提高品牌知名度：通过全面的市场推广活动，增加消费者对于家乐福品牌的认知度。
2) 扩大市场份额：通过增加销售点和优化产品组合，提高市场份额。
3) 提升顾客满意度：通过改善服务质量、增加便利性和提供个性化的消费体验，提高顾客满意度。
第二章：市场分析和目标市场2.1 市场分析家乐福在中国市场面临着激烈的竞争。
竞争对手包括其他大型超市连锁店和电商平台。
此外，随着中国消费者收入的增加和消费习惯的改变，他们对于购物体验和产品质量的要求也更高。
优势分析：作为全球连锁超市，家乐福具有以下优势：1) 大规模采购：家乐福通过大规模采购降低成本，提供竞争力价格。
2) 多样化的产品组合：家乐福提供多种产品，以满足不同消费者的需求。
3) 品牌知名度：家乐福作为全球知名品牌，享受着良好的声誉和品牌认知度。
劣势分析：1) 内部管理问题：家乐福在中国市场面临着一些内部管理问题，例如供应链管理和员工培训等。
2) 电商竞争：随着电子商务的兴起，越来越多的消费者选择在线购物，这对于传统的实体零售商构成了威胁。
2.2 目标市场家乐福的目标市场是中国城市中等收入家庭。
根据中国国家统计局的数据，中国城市中等收入家庭人数不断增长，并且具有较强的购买力。
此外，这一消费人群对于产品质量和购物便利性的要求较高，这与家乐福的优势相匹配。
第三章：市场营销策略3.1 产品策略1) 增加自有品牌产品：家乐福可以发展更多自有品牌产品，提高产品利润率，并增加产品的差异化。
2) 增加有机和环保产品：随着消费者环保意识的增强，家乐福可以增加有机食品和环保产品的销售，满足消费者对于健康和环保的需求。
3.2 价格策略家乐福可以采取以下价格策略：1) 打折促销：家乐福可以定期举办打折促销活动，吸引消费者到店购物。
案例家乐福败走香港环境分析
案例家乐福败走香港环境分析2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达3600亿元人民币，盈利达63亿元，员工逾24万人。
家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？个中因素，耐人寻味。
检省其失败，对大陆零售业发展和“入世”后制订与世界零售业巨头的竞争策略等，将会启迪一二。
“一站式购物”服务引入香港 1996年，家乐福进入香港，在杏花村开设第一家超级市场巨无霸，接着在将军澳、马鞍山及屯门开设分店，将“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）方式引入香港，并引起当地商家的竞相效仿。
家乐福的经营理念有5点： 一次购足 消费者过来一次即能购足所需物品。
超低售价 家乐福食品的售价通常低于集贸市场、小店小贩，而且可挑可选，货品质量有保证。
它以大量销售、货物高速周转来降低配送成本。
货品新鲜 家乐福自制生鲜产品、烘烤食品等，快速销售，食品过保质期则不再销售。
自助选购 家乐福对顾客实行“零干扰服务”，多样化的食品，方便顾客自助选购。
免费停车 吸引远来的消费者一次大量购物。
结业之因众说纷纭家乐福声明其结业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在港觅得适合地方开拓大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福的结业声明引起各界猜疑。
有业内人士认为：家乐福说香港没有10万英尺面积的理想铺面可供发展的原因，难以成立，因为最早开设的杏花村店地方虽大，但也未到10万英尺，可见问题不在铺位。
国内学者雷鼎鸣认为，家乐福以欧美大型连锁超级市场的形式打入香港，经营3年多后最终结业，与该公司市场策略有关。
多数业界人士及学者更认同这个说法：垄断竞争令家乐福放弃经营。
香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯入，鼎足而三，竞争逐渐激烈。
家乐福PEST分析
ＰＥＳＴ模型分析（一）政治环境分析不断完善的环境保护制度,以及政策上越来越开放的国际化自由贸易制度都为超市行业的发展提供了良好的发展环境,跨国零售企业也进一步加快了进军中国市场的步伐,总之,绝大区域相对稳定的政治环境为国际自由贸易打下了良好的基础。
（二）经济环境分析第一,零售业市场分析数据表明,主要发达国家和地区零售业增长下滑，新兴市场增长乐观。
自2008年以来,世界零售业总体零售额年增长率从2007年的5.8%逐步下滑到2008年和2009年4.1%和1.5%,这种冲击主要表现在发达国家和地区2009年主要发展中国家经济仍增长了1.9%。
第二,零售业各类商品增幅不一,美国市场保健和医药商品销售看好。
美国商务部统数据显示,2009年在九大类商品中汽车及汽车零部件、家具及家居装饰、电器及电器产品、建材及花园设备、食品及饮料、汽油、服装服饰、运动休闲以及3书籍音乐八类商品的销售额同比分别下降23.3%、23.9%、5.5.%、11.6%、1%、34.1%、6.4%、1.8%,其中食品饮料同比下降幅度最小。
保健及医药品是九类商品中唯一销售额同比上升2.2.%的产品。
第三,在线零售快速崛起。
美国网络零售的整体增长速度已经超过传统零售业的增长速度。
2008年美国网上零售增长了4.6%,与此对应的是,其总体零售下跌了0.6%。
2007至2009年欧盟27国企业电子商务销售的收益占全部收益的百分比逐年上涨11%、12%、13%。
2007和2008年日本电子商务零售额分别同比增长22%和14%。
（三）社会文化环境分析不同地区社会文化对本地超市影响显著。
2006年3月9日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明,并把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E-land。
2007年,沃尔玛也退出韩国,在这里有人称这是“韩国式死亡”,其主要原因是文化整合的失败。
总体来说,影响连锁超市行业发展较核心的文化因素包括:购买习惯和生活方式、城市、城镇和农村人口变化和可支配收入等。
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家乐福市场调查报告范文目录一、问题的提出二、家乐福概况1、家乐福集团简介2 、家乐福店名、商标及选址3、家乐福经营的黄金定律三、家乐福在中国1、对家乐福的外部环境分析2 、对家乐福的内部环境分析3、综合(SWOT）分析4、财务能力分析四、企业发展战略五、战略的实施及建议一、问题的提出(1)家乐福对其产品是如何定位的呢？(2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？(3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？(4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？二、家乐福概况（一）、家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。
目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。
以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。
家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
（二）、家乐福店名、商标及选址1、carrefour含义：法文意为“十字路口”，中文含义，“家家快乐又幸福”标志含义：家乐福是法国的企业,红蓝白是法国国旗的颜色,也是西方国家用于庆典的颜色2、选址的科学性：1、开在十字路口，十字路口也是家乐福选址的第一准则2、西方选址，3—5公里商圈半径；中国标准，公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力3、灵活适应当地特点。
（三）、家乐福经营的黄金定律家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
家乐福与普美德斯合并，1999年销售额达789.7多亿美元，居世界第二，欧洲第一。
到2000年底，家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。
家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
1、选址科学化1.1开在十字路口。
Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。
十字路口成为家乐福选址的第一准则。
1.2、3－5公里商圈半径。
这是家乐福在西方选址的标准。
在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
1.3、外聘公司进行市调。
一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司。
1.4、灵活适应当地特点。
家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。
家乐福一般占两层空间，不开三层。
这比沃尔玛、麦德龙灵活。
2、强大的商品管理机构2.1、在全球采购商品。
一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店通过系统订货，不进系统，无法结算。
家乐福设有国际商品部，负责在全球寻找资源，介绍给各国家乐福店的采购部门，采购部门向他们订货。
家乐福通常是一种商品全球销售。
家乐福对全球供应商素质要求是：拥有出口权厂商或出口公司价格具有竞争力良好品质保证（不是品牌）大批量生产与供货能力有乐意学习新知识的欲望1999年家乐福在亚洲采购3.92亿美元商品，其中中国商品占52%（2.04亿美元），包括日用品、鞋和纺织品等。
2.2、建立强大的商品管理机构。
商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。
公司设立商品部总监，管理5个商品部。
即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监，管理7个职能部门，即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价3、强大的电脑支持功能中外零售企业最大的差距是系统管理，主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式。
现场管理以电脑为主，人绕着电脑转。
3.1、电脑功能。
家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、收货、退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。
3.2、查询与报举功能。
发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。
（1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。
（2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。
它是寻找损耗原因的工具。
（3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。
（4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。
（5）最大销售额分析报告（20%A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店营业额的50－52%占不到，品种有问题）。
（6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间。
（四）、简洁的组织结构开店前有三件事要做：选址、选址、选址；开店后有三件事要做：建立机构、树立经营理念、进行现场管理。
1、建立简洁的机构。
家乐福店铺由店长负责管理，店长指定一个处长负责。
另外有值班经理（处长或服务部门课长）。
2、树立家乐福特有的经营理念：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。
具备这5条就是超市，想成功就把这5条做细。
超低售价不是每种商品都是超低售价，有的零毛利，有的可达15%。
超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提供自助服务条件，让顾客便利找到，不开口说话，就能找到商品和价格。
促销品至少有两个价格牌。
如果顾客或员工60%的人问商品，40%问价格，这就表明商品陈列有问题。
超市没有服务员，只有理货员。
3、现场管理。
家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。
（1）巡视管理。
用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。
具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。
（2）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书；根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。
１００个品种不超过３次补货；检查安全和清洁。
（3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安全等。
（五）、家乐福的企业文化我们的顾客在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提供最优的价格。
我们的员工提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。
我们的股东提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的成长前景。
我们的合作伙伴、特许经营店或分公司拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采购能力和不断进步的技术。
我们的供应商提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完善产品进行的合作全国性和当地社区作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区的活动。
《家乐福承诺》·引进国外先进的营业设备和全新的零售经营理念（一站式购物）·改善和提高中国市民的生活水准·增加国家财政收入，促进社会经济发展·为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会·建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献·积极参与各类社区公益活动·吸引外资制造商来华投资·本土化经营策略·家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全球分店销售2、1979年家乐福总结出四大政策：资产政策人力资源政策商品政策财务政策经营理念组织种类预算关注顾客培训质量投资企业形象晋升价格成本专业技能薪酬排面设计管理营业额、市场分额管理采购程序卖场互相交流流程流程沟通（六）、强烈的防损意识1、日常损失防范（保安）队伍。
（1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会担心而放弃偷窃。
（2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高单价商品锁上，有保安见证。
（3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。
供货商买条码同去购，很危险。
（4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。
每次查看箱底、管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。
（5）磁码原则：纺织品、鞋、CD/VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2.5万元。
（6）提包控制原则：采取存包制度。
提供防盗包，女士随便。
2、周期盘点/大盘点。
做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。
3、审计制度。
定期对商场日常营运主要环节进行核查。
不向店长汇报，向总裁汇报。
以保持商场营运标准，提供现场培训指导。
实际上最大损耗是商场制度没有被执行。
因此，家乐福每天把空箱登记，进入系统作为当日损耗；每天顾客打翻的瓶子，进入系统作为当日损耗；生鲜食品1.5－2%损耗，进入系统作为当日损耗。
三、家乐福在中国（一)、对家乐福的外部环境分析1.1、对中国的政治环境分析随着改革开放以来，中国加入了WTO世贸组织以后，我国大幅度放宽对外资进入中国的限制，在中国的批发、零售业中，已于2004年12月11日取消了对外资取消了外资出资比例、设店数量和设店地区的限制，这为家乐福进一步发展扩张提供了良好的外部环璄。
加上中国经济的飞速发展，因此我国的零售行业发展势头很好，从已公布的年报数据来看，2010年行业营业务收入和净利润同比分别增长了21.59%和30.43%，较2009年营业务收入(同比增10.61%)和净利润(同比增23.97%)增速明显加快，主要是因为宏观经济在经过2009年恢复之后保持较快增长。
在一系列促消费政策陆续落实以及温和通胀的背景下，消费呈现强劲增长势头。
净利润增速相对较慢的原因是租金及人力等成本有了一定幅度的上涨。