管理学-第八章案例

第八章案例

案例一

杜布瓦知道，明天的董事会将会确定公司的组织结构和今天的竞争计划。他现在是装潢用品公司的总经理。该公司的前身是法国的路易斯.莱格兰德和佛里尔公司。公司产品由原来单一的墙纸发展为生产油漆和各种室内装潢用品。

该公司由3个制造分公司组成，每个分公司又都为一个利润中心，都能独立地进行产品生产和销售。

这3个分公司不仅与外部的竞争者们竞争，而且彼此之间也相互竞争。这3个制造部门的唯一协作实体是董事会。只有在董事会上，各个分公司经理才能和杜布瓦以及莱格兰德坐在一起共议大事。莱格兰德是公司创始人的孙子。

在20年前，公司成为公营企业后，实际上一直是由莱格兰德家族经营的。到1990年，公司创立人的一个孙子卖掉了自己的股份，另一个孙子拥有的股份就很有限了。现在两个大型研究所是主要业务，他们聘请了有成就的专业经营者。杜布瓦担任总经理，莱格兰德成了副总经理。

杜布瓦建立了3各分公司的组织结构，这样的组织结构很有奏效。从1991年到1995年，公司的销售额增长了一倍，利润增长了两倍多。但是，在近3年里，多次出现了分公司的自主与公司的整体利益之间的矛盾，从而使销售额的增长速度减慢。

针对这种情况，莱格兰德提出了进一步集权的建议。他的观点是，为了占领整个国内装潢用品市场，公司应该有一个总体战略。这意味着把制定计划、产品开发、广告宣传和产品推销等都协调起来。他问道：“在同一条街上，墙纸公司的送货车跟随在油漆公司的送货车后面，给同一家批发商送统一种货，这有什么意义呢？难道他们不能集中起来互相配合吗？”

与莱格兰德相反，3个分公司的总经理保持各自的自主权，并拟公司的经营成果作为主要理由来为自己辩护。他们指出，是自由竞争使公司强盛起来。在这3个分公司的经理中，仅有一个是在这个公司还是莱格兰德一家经营时就已在公司工作的人，其余两个都是杜布瓦从外面带进来的，他俩干得很不错。其中一个经理提醒杜布瓦，莱格兰德这么热衷于集中化，很可能是由于莱格兰德家族试图收回掌管公司的大权。一年前，杜布瓦采取了一种折衷措施，即成立一个协调部门，由莱格兰德负责监督。它有一定的权力限制各分公司在采购、分配和销售等方面的自主权。它的确发挥了一些协调作用，主要是在采购方面。但其代价却是董事会会议变得越来越争论不休，而且相互出言刻薄。

局势似乎发展到了必须摊牌的地步了，一方是董事会的3个分公司经理，另一方是莱格兰德。据杜布瓦猜测，财务主任是站在莱格兰德一边的。

董事会投票的结果是莱格兰德得多数，后来杜布瓦才知道，有些人认为他采取折衷方案是由于他对集中化持半信半疑态度，而且这种看法得到两个主要股东之一的支持。

杜布瓦心目中能够想象出莱格兰德将怎样取代他的总经理职务。

老实说，杜布瓦真的认为然有很多理由保留分公司的自主权，因此他觉得针对目前公司内部的状况和外部的竞争状况，自己对集中权所持的态度是正确的。

可是，现在他应该怎么办呢？如果他公开地站在分公司经理一边与莱格兰德抗争。那么他至少得到一个主要股东的支持，或者提出辞职。如果他违背董事会半数成员的意见，极力实行集中化势必失信于依赖他的人，特别是他委任的两个分公司经理，搞不好这两个难得的人才会辞职。

问题：

1 你认为杜布瓦应该如何处理公司出现的混乱局面？

2 你认为该公司在管理体制上存在什么问题？

3 在公司目前应该集中化还是分散化的问题上，你的观点是什么？

案例二

健力宝：管理“七宗罪”

在中国的品牌企业中，恐怕没有哪一家健力宝这样大起大落，沉浮变幻，引人关注。前不久，随着原健力宝集团董事长兼总裁张海因涉嫌“挪用资金”被警方拘留，…一系列关于健力宝的兴衰浮沉的探讨解析就不断见诸报章。

日前，一本详尽展示健力宝集团20年风雨历程，并对健力宝历届领导者的经营行为尤其是张海主政健力宝以来的经营行为尽心批判的畅销书——健力宝沉浮火爆登场。令人瞩目的是，这本书的作者之一就是原任健力宝企业文化中心副总经理、企业界知名战略管理顾问林佑刚。由于“身在此山中”，林佑刚有机会成为少数能在亲历健力宝实际营运的基础上，对健力宝浮沉进行分析的专家。

健力宝沉浮背后有太多的故事，有太多的感慨，然而，从企业管理的角度来讲，它却不失为一个活生生的例子。林佑刚在接受记者采访时表示，从管理角度解析健力宝，可以对中国许多企业运营有极大的借鉴意义。

林佑刚从七个方面分析健力宝的管理困局，他称为健力宝管理的“七宗罪”。

一宗罪——发展规律模糊：健力宝无论在李经纬（张海之前的公司总裁）时代还是张海时代，都严重存在该问题，“在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个“随遇而安”的决策去“自然”推动的，而张海时期的健力宝则更像是患了小儿多动症的小孩，喜欢四处出击。”林佑刚认为，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。

二宗罪——组织结构不合理：健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟很多国内企业一样，是个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管治下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。

三宗罪——流程管理僵化：在张海主政期间，“流程”在健力宝内是一个经常被挂在嘴边的词，“按流程走”是很多中高层喜欢说的一句工作语言，虽然健力宝内所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米了，“但健力宝的流程确太完备了，乃至内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部的业务流程更是多达23项。”林佑刚回忆，“健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个“工作联络单”，财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。”

四宗罪——绩效管理体系虚设：林佑刚说，张海时期的健力宝对绩效问题不是不重视，在2003年甚至还重金聘请咨询公司为公司设计了绩效管理体系，但最终绩效管理体系确流于形式，起不到丝毫绩效管理的作用。

五宗罪——营销模式败局：李经纬时代的健力宝，主要是李经纬以其好交朋友和讲义气的独特个人魅力深深吸引着成百上千的健力宝经销商。从1984年到1997年这10多年间，健力宝本质上是属于“推销商”、“坐商”，而不是“营销商”。林佑刚表示，尽管后来李经纬也尝试对整个营销模式进行变革，但由于整个团队已经习惯了“坐商”，变革的阻力和整个团队的落后意识使健力宝最终没有在李经纬手中建立起符合新的竞争形式的营销体系。而张