管理学芮明杰教材共24页文档
芮明杰《管理学：现代的观点》第3版教材精讲-第十二章至第十七章【圣才出品】
第12章领导[视频讲解]12.1本章要点详解本章要点■领导与权力■领导的内容■领导的风格■领导特质重难点导学一、领导与权力1．领导的职能作用（1）维持信息交流组织中存在大量的信息流：命令的传达，执行效果的反馈，上下级的沟通，数据资料的上传下达等。
信息交流只有通过人的中介才能实现，建立和维持信息交流体系就是把经理人员和管理职位这两个方面结合起来。
（2）促成个人提供必要的努力这项职能主要有两类工作：①促使人们同组织建立协作关系；②在人们同组织建立起协作关系以后，使之提供服务。
（3）提出和制定目标任何一个领导人员在任何条件下都无法单独地全部执行这项职能，而只能执行同他在管理组织中的职位有关的那部分职能。
这项职能的关键之点在于委派——客观权威的授予。
2．领导权力的类型（1）职权与领导权力领导的影响力主要来源于两方面：职权和权威。
而职权是领导产生影响力之本。
职权主要涉及以下三个方面的权利：①合法权。
指组织中等级制度所规定的正式权力，被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。
②奖赏权。
指决定提供还是取消奖励、报酬的权力。
③惩罚权。
指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。
（2）非职权与领导权力非职权实质是一种与组织的职位无关的权力。
主要有以下四个方面的权利：①专长权。
这种权力源于信息和专业特长，谁掌握的知识、信息越多，谁拥有的专长权就越大。
专长权与职位没有直接的联系。
②个人魅力。
这一权力是建立在优异感人的个人素质之上的，这种素质吸引了欣赏它、希望拥有它的追随者，从而激起人们的忠诚和极大的热忱。
③背景权。
背景权是指个人由于以往的经历而获得的权力。
只要人们知道他的特殊背景和荣誉，在初次见到他的时候，就倾向于听从其意见，接受其影响。
④感情权。
感情权是指个体由于和被影响者感情较融洽而获得的权力。
（3）领导与管理的区别①领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如计划、组织、控制等。
管理学第一章 管理概述
参考教材
• 杨文士，?管理学原理?，中国人民大学出版社， 2001年9月出版。
• 周三多，?管理学? (第三版)，高等教育出版社， 2005年1月。
• 芮明杰，?管理学—现代的观点? (第二版)，上海 人民出版社，2005年1月。
• 海因茨.韦里克，哈罗德.孔茨，?管理学—全球化 视角? (第十一版)，经济科学出版社，2004年12 月
简
环单
境
复
杂 程 度
复 杂
1低 不确定 性
2低中程度 不确定性
3高中程度 不确定性
4高 不确定性
稳定(静态) 不稳定(动态) 环境变化程度
Prentice Hall, 2001111126
管理者与作业者
• 管理者能否承担作业者的工作？ • 作业者能否承担管理者的工作
？
• 管理者的层次
Prentice Hall, 2001111127
高层 管理者
中层 管理者
基层 管理者
作业人员
管理者的层次分类
Prentice Hall, 2001111128
Prentice Hall, 200111117
亚当·斯密〔 Adam Smith〕 1776年发表?国富论?
Prentice Hall, 200111118
• “如果一名工人没有受过专门 的训练，恐怕工作一天也难以 制造出一枚针来。如果希望他 每天制造20枚针那就更不可能 了。如果把制针程序分为假设 干工程，每一项就都变成一门 特殊的工作了。一个人担任抽 线工作，另一个人专门拉直， 第三个人负责剪断，第四个人 进行磨尖，第五个人在另一头 上打孔并磨角。这样一来，每 天可以生产48,000枚针，生产 效率提高的幅度是相当惊人的。 〞
企业商业模式研究芮明杰教授PPT教案学习
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好处： 收入稳定，有现金流入有保证； 长期来看，物业会增值； 固定资产规模扩大，抗风险能力增大； 融资的空间扩大。 成功案例： 香港的新鸿基地产、恒基地产等，日本的森公司等。
取收入。
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3、网络公司的商业模式
广告收入 网上销售，获取佣金 短信发送收入 在线娱乐收费
为什么不是出售信息赚钱？
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4、物流公司的商业模式
仓库租金 运输费 装卸费
这是现代物流公司的商业模式吗？
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5、俱乐部的商业模式
会员费 服务费 娱乐费
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企业特别的价值链
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行业价值链分析来判断是否可以有行业协同性的可能 企业价值链分析来判断是否可以有职能协同性的可能 运营作业链分析来判断是否可以有某项具体工作协同
性的可能
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发展特别的价值链，建立特别的商业模式
在我们的价值链中，哪些活动最与众不同、 最有成效？
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现在的房地产商的商业模式类似一个请建 筑商等在自己土地上定制商品，然后买空 卖空者。
这个模式的利润完全依赖土地、资本与市 场，风险很大，在政府“试错”条件下风 险会越来越大。
我认为这个模式需要改变！
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改变的方向
我认为改变的基本方向是： 投资持有自己的物业（写字楼、商业楼宇、
管理学教学课件PPT管理与管理者
得到帮助和信息。
其他有外部人员参加的活动。
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管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
信息角色
➢ 在信息角色中，管理者负责确保和其一起 工作的人具有足够的信息。管理职责的性 质决定了管理者既是所在单位的信息传递 中心，也是别的单位的信息传递渠道。
结果等。
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管理
管理者
管理者的概念 管理者的分类 管理者的角色 管理者应具备 的技能
管理的特性
学习管理学 的益处
管理者的角色（续）
决策角色
➢ 在决策角色中，管理者处理信息并得出结 论。如果信息不用于决策，就会丧失其应 有的价值。管理者负责做出决策，并分配 资源以保证决策方案的实施。
决策角色 企业家 冲突管理者 资源分配者 谈判者
——路易斯等人（1998）
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管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的概念(续)
国内学者定义：
➢ 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标， 通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源 的过程。
——周三多
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管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
市场营销 创新 人力资源 财务资源 实物资源 生产力 社会责任 利润需求
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管理
管理的概念 效率与效果 管理的职能
管理者
管理的特性
学习管理学 的益处
管理的职能
（1）计划职能指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。
00054管理学原理课件
00054《管理学原理》第一章管理与管理学第一节管理的概念及其基本特征一、管理的产生1.资源稀缺性——资源合理有效利用人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、时间资源都是有限的。
2.从人性的角度来讲，人性之复杂 :人是学术论文的研究对象，是传奇故事的两足无毛动物，亚翁的“政治人”，卢梭的“社会立约者”，林奈的“智人”，乌纳穆诺的“有血有肉的人”，马克思的“社会关系的总和”，斯芬克斯之谜的谜底。
3.分工与协作——协调4.个人目标与组织目标——合力效应二、管理的必要性1.从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量2.管理是任何组织生存发展的重要条件。
3.管理活动具有的普遍性。
三、管理的定义（1）芮明杰：管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织的既定目标与责任的动态创造性活动。
（2）罗宾斯：管理是通过别人使活动完成得更有效的过程，是同时追求效率（手段）与效果（结果）的活动。
（3）泰勒：确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。
（4）西蒙：管理即制定决策。
（5）法约尔：管理是计划、组织、指挥、协调和控制。
（6）雷恩：对利用自然和人力资源实现目标的指导艺术。
所谓管理，就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程。
管理的含义包含的方面：（1）管理是对组织的管理，组织是管理的载体。
（单选：管理的载体是——组织）（2）管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标（判断：管理是手段，而不是目标。
）（3）管理是由一系列活动构成的。
（4）管理是一个追求有效的过程。
（5）管理的实质是协调。
（单选：管理的实质是——协调）四、管理的特性（1）管理活动不同于作业活动（2）管理工作既具有科学性又具有艺术性（3）管理的核心是以人为本（单选：管理的核心是——以人为本）五、管理的职能（最早进行管理职能描述的是——法约尔）（1）计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排（2）组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排（3）领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。
芮明杰《管理学：现代的观点》第3版【教材精讲+考研真题解析】(管理者的素质才能)【圣才出品】
芮明杰《管理学：现代的观点》第3版【教材精讲+考研真题解析】第3章管理者的素质才能3.1本章要点详解本章要点■管理者的角色■管理主体的心智模式■管理主体的能力结构重难点导学一、管理者的角色1．管理主体与管理客体（1）管理主体的范畴管理主体是指管理活动的出发者、执行者，而管理客体则是指管理活动所作用的对象。
包括以下两个部分：①根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者说是组织的高级领导人员。
②各方面具体执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物。
没有他们，组织既定的目标难以实现。
（2）管理客体的范畴管理客体是指管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。
包括以下三个方面的内容：①组织中的一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩。
②组织中的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源、关系资源等均是管理的客体，都是管理的收受者，它们在管理的作用下经过特定的技术转换过程就成为良好的产出物。
③组织向外扩张和发展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织，这些也就成了本组织管理的客体，只是这类管理客体不一定很确定，经常会变动。
2．管理者的角色（1）人际关系方面的角色人际关系角色通常是指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。
包括以下三种人际关系角色：①挂名首脑当学校的校长在学生毕业典礼上颁发毕业文凭时，当企业的总经理在带领其他组织人员参观本企业的生产线时，他们都在扮演着组织代表即挂名首脑的角色。
这种角色对组织而言有时是非常重要的，足以影响组织的形象。
②领导者管理者还要扮演领导者的角色，因为他们是管理活动的出发者，他们必须按照组织目标和变动的环境激励、培训、惩戒下属员工，否则目标的实现可能会有问题。
③联络者管理者扮演的第三种人际关系角色是指他们要在人群中充当联络员，一方面可以获得各方面对组织有用的信息，另一方面又可以发展组织的关系资源。
复旦大学管理学课件(11)管理控制
控制工作的三项基本要素
»控制标准 »偏差信息 »矫正措施
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二、 控制标准的实质和要求
1、标准是一种作为规范而建立起来的测量标尺或 尺度。控制标准是控制目标的表现形式，是测定实 际工作绩效的基础。
–优点：
»①可防患于未然； »②针对计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，易于 被员工接受并付诸实施。
–缺点：
»①需要及时和准确信息； »②要求管理人员能充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。
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二、现场控制（同步或同期控制）
工作进行中所实施的控制（如管理者亲临现场）， 主要有监督和指导两项职能：
管理控制的基本模式
前馈控制
同步控制
反馈控制
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输入
转换过程
输出
前馈控制 预计问题
同步（现场）控制 纠正工作中问题
反馈控制 事后纠正
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空间 产品
规划与设计
加工制造
成品控制
工作
目标管理
日常工作管理
危机管理
事前控制
事中控制
三种控制方式应用对象
事后控制
时间
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一、前馈控制（预先控制）
»在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采 取防范措施，（如规章制度的制定）。
–狭义的控制：按照计划标准衡量计划完成情况，针对出 现的偏差采取纠正措施。 –广义的控制：还包括在必要时修改计划标准，以使计划 更适合于实际情况。
三、计划与控制的关系 –计划和控制密不可分，计划越是明确、全面和完整，控 制的效果越好； –控制工作越是科学、有效，计划越容易得到实施。
【免费下载】管理学教程芮明杰
《管理学教程》（芮明杰）第一章管理的本质第一节资源与资源配置1一、资源的有限性1 对组织目标的确定有很大的影响；与组织可调动的资源可能是不相等的；要求组织应该充分有效地利用这些有限的资源，使之发挥最大的效用；导致组织需要一些活动或工作来对有限的资源进行安排，以便以尽量少的资源使用获得最大的收益二、资源配置3组织存续与所需的资源3（人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资源）；资源配置的要求及配置过程4 ；资源配置机制5第二节管理的定义与特性6一、管理的定义6（管理是对组织的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动）二、管理的特征8（动态性、科学性、艺术性、创造性、经济性）第三节管理的目标与基本手段10一、管理的目标10管理的目标是双重的；组织既定目标的双重性；管理目标与组织目标二、管理的不确定性12 管理客体的不确定性；管理运行时空的不确定性；管理工具、手段的不确定性；管理实施结果的不确定性三、管理的基本手段13计划；组织；指挥；协调；控制第四节管理中的人性假设15一、受雇人15 二、经济人16 三、社会人17 四、管理人18 五、自我实现的人18案例分析：合并的烦恼20第二章管理理论的发展第一节科学管理的产生23一、科学管理的理论核心24二、科学管理对管理发展的贡献24 时间和动作研究；任务管理；作业人员与管理者的分工协调第二节行为科学的兴起26照明实验；继电器装配室实验；面谈计划；非正式组织发现一、梅奥教授的见解27二、行为科学的贡献28 社会人假定；需求因素与激励；作业组合；领导理论（性格理论；个人行为理论；权变理论）第三节管理科学的发展31管理科学理论的理论特征31一、管理科学的模型32 决策理论模型；盈亏平衡点模型；库存模型；资源配置模型；网络模型；排队模型；模拟模型二、管理科学的贡献33 科学技术的引入与运用；决策理论构造；管理相信系统的建立第四节现代管理理论的发展35一、现代企业与现代管理35二、现代管理理论的主干36 管理内涵的进一步拓展；管理组织的多样化发展；管理方法日渐科学；管理手段自动化；管理实践的丰富化三、现代管理理论的最新思潮37 公司再造37；学习型组织38（五项修炼：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考）；知识管理38；管理创新39（提出一种新的发展思路并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一个新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项制度的创新）案例分析：沃里科公司的“第二个春天”41第三章管理主体第一节管理主体的角色44一、管理主体与管理客体44 管理主体的范畴；管理客体的范畴二、管理者的角色45 人际关系方面的角色；信息传递方面的角色；决策制定方面的角色三、管理者角色的变动47 组织中的管理层次47；管理者角色的变动48；组织规模对角色重要性的影响49第二节管理主体的心智模式50一、远见卓识50 随时掌握当代最新的管理、科技知识和信息；系统的思维方式；奋发向上的价值取向二、健全的心理51 自知与自信；情感和情绪；意志和胆识；宽容和忍耐三、优秀的品质53 勇于开拓；使命感；勤奋好学；乐观热情；诚实机敏第三节管理主体的能力结构54一、创新能力55 兴趣广泛；对环境有敏锐的洞察力；具有系统和辩证的思维；富有独立意识；具有自信心；直面困境二、转化能力56综合；移植；改造；重组；创新三、应变能力57能在变化中产生应对的创意和策略；能审时度势，随机应变（人无我有；人缺我补；人有我优；人多我少）；在变动中辨明方向，持之以恒四、组织协调能力58 在实施管理的一群人中培养出一种团队精神，即齐心协力、不计名利报酬、积极主动争取成功的精神；能够有效地根据管理过程中各阶段不同资源配置的要求，组织不同资源并让其在各自的位置上正常地运作；能强化个体与整体的协调与反馈案例分析：李阳的事业60第四章领导指挥第一节领导与权力62一、领导的职能作用63 维持信息交流；促使个人为组织提供必要的努力；提出和制定目标二、领导权力的类型64 职权与领导权力（职权：合法权；奖赏权；惩罚权）；非职权与领导权力（非职权：专长权；个人魅力；背景权；感情权）；领导与管理的区别三、领导权力的获取66 同有权势的人形成联盟；施惠；不激怒别人；从危机中获益；谨慎地寻求顾问；争取最关键的工作；不断地提高自己四、领导者必须正确对待权力67追求和使用积极的权力；不可滥用权力（不炫耀自己的权力；客观一致地使用权力；牢记使用权力的目的是为了建立索期望的行为模式）第二节领导的内容68一、领导的一般内容68 先行68；沟通69（认真倾听；正确表达）；指导70；浇灌70；奖惩71二、领导的具体内容72 塑造组织文化（导向功能；约束功能；凝聚功能；激励功能；辐射功能）；制定战略规划，推进组织长远发展73（结构学派<波特将产业组织经济学与企业竞争战略兼容；战略制定和战略实施是战略管理过程中两个不可分割的主要环节>；能力学派<对20世纪90年代以来企业发展本质的重新认识；如何识别和培育组织核心能力；如何制定和实施企业发展战略>；资源学派<目前已基本成为企业发展战略研究领域中占主导地位的理论流派>）；构造组织核心能力，保持竞争优势76（核心能力的形成、运用、巩固、创新）；进行管理创新，提高效率77（提出一种新的经营思想并加以有效实施；创设一个新的组织机构并使之有效运转；提出一种新的管理方式方法；设计一种新的管理模式；进行一项制度的创新）；促进组织学习，率领员工达成组织目标78（创造不断学习的机会；促进探讨和对话；鼓励沟共同学习和团队学习；建立学习及学习共享系统；促进成员迈向共同愿景；使组织和环境结合起来）第三节领导的风格80一、领导连续统一理论80（领导者&下属&情景&组织环境和社会环境；以领导者为中心→以下属为中心&领导者的职权运用→下属的自由度）二、领导方格论81（贫乏型管理&任务型管理&乡村俱乐部型管理&中庸之道型管理&理想型管理）三、权变理论82 菲徳勒模型82（上下关系&任务结构<即群体的工作任务是否规定明确，是否有详尽的规划和程序，有无含糊不清之处>&职位权力&环境类型）；赫塞和布兰查德模型83（指示型<高任务—低关系>；推销型<高任务—高关系>；参与型<低任务—高关系>；授权型<低任务—低关系>）；情景领导模型84（依据下属的成熟度<个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿>选择正确领导风格）（下属需要得到明确而具体的指导→领导者需要采取高任务—高关系行为<高任务的行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则使下属在心理上“领会”领导者的意图>→采取支持性、非指导性的参与风格<领导者不需要做太多的事，因为下属既愿意又有能力承担起责任>）；路径—目标模型84（领导的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以去确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致）（指导型领导；支持型领导；参与型领导；成就导向型领导）；领导者参与模型84（领导者与决策参与者的关系。
芮明杰第二版管理学：现代的观点复习资料
芮明杰第二版管理学:现代的观点复习资料5、Y 理论: A 、人在工作中消耗体力与智力，乃是极其自然的事。
一般人并非天生厌恶工作，工作 是一种满足的来源。
管理学 第一章 管理的概念管理：对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标与责任的动态创造性活动。
管理的特性：动态性、科学性、艺术性、创造性、经济型。
1、 2、 3、 4、管理的基本手段：计划、组织、指挥、协调和控制。
管理创新是指创造一种新的更为有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合 以达到组织的目标和责任的全过程的管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等 方面的细节管理。
1、 2、 •章 管理的基本问题 资源的有限性：根本上取决于自然资源的有效性，取决于组织认知能力及创新能力的有 效性。
资源的分类：人力资源、金融资源、物质资源、信息资源、关系资源。
人性假设：受雇人：出卖自己的劳动力。
经济人：在能够判定工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励， 会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理。
社会人：组织满足需求一员工获得最大满足感一情绪高涨一积极性提高一生产效率提高（员 工参与决策、上下沟通、提案制度、面谈制度）管理人：3、 自我实现人：“层次需求理论”人的行为动机首先来自于基本的需求，当基本需求得到满足 就会激发更高一层次的需求。
4、X 理论：四种假设为基础： B 、 C 、 D 、 员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。
由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。
大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
B、促使人朝向组织的目标而努力，夕卜力的控制及惩罚的威胁并非唯一的方法。
人为了达成本身已承诺的目标，自将“自我督导”和“自我控制”。
C、人对于目标的承诺，就是由于达成目标后所从而产生的一种报酬。
所谓报酬，项目甚多，其中最具有意义为自我需要和自我实现的需要满足。
管理学 芮明杰
管理学芮明杰高等教育出版社第一章管理的概念第一节管理的定义与特性一、管理的定义：管理，是对组织的有限资源进行有效整合，以达到既定目标与责任的动态创造性活动。
二、管理的特性：动态性（环境的变动、组织的变化）科学性（有规律可循）艺术性（天赋与直觉很重要）创造性经济性（需要一定成本）第二节管理的目标与基本手段管理的基本手段，既是计划、组织、指挥、协调、控制等一类的活动。
第三节管理的创新一、熊彼特的管理创新思想：1912《经济发展理论》书中首先给出创新的定义，并将这个概念纳入经济发展理论之中；他认为，创新是生产手段的新组合；他的创新概念，首先是指采用一种新的产品，而不是指开放一种新产品，这是很重要的，因为开发一种新产品属于技术创新，而采用一种新产品则含有向消费者推销一种他们尚不熟悉的产品的方式方法的运用过程。
但他的创新思想仍然有很多局限，首先，并未准确认定他所谓创新的资源配置功能，其次，认为创新的本质是对现有生产手段进行选择时做不同的使用，这是偏颇的，等。
二、科斯及其追随者的意见：罗纳德·科斯1937论文《论企业的性质》，回答了企业的起源或纵向一体化的原因，提出“交易费用”概念；他认为市场交易是有成本，即交易费用，而企业组织的产生与存在即是为了节约市场交易费用，即用费用较低的企业内交易替代费用较高的市场交易；企业是一种经济功利性很强的组织。
其追随者威廉姆森认为，企业或公司的形成于发展，是追求节约交易费用目的和效用的组织创新的结果；他的理论认为，组织创新可以节约交易费用，而组织创新的原动力又在于追求交易费用的节约；他认为组织创新的方向和原则有三，资产专用性原则、外部性内在化原则、等级分解原则。
小艾尔弗雷德·钱德勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》书中，实际已经证明了企业组织的创新与发展实力为管理革命、管理创新的一部分。
三、管理创新的概念：管理创新，是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可是新的有效整合资源以达到组织目标与责任的全过程管理，也可是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。
管理学课件
领导方式与领导理论 （第13章）9
人员配备（第10章） 8
组织力量的整合
激励 （第14章）10
（第11章）8
框架结构
控制
控制与控制过程 （第15章）11
控制方法与技术 （第16章）12
案例导入
01 班委成员 管理职能是什么？ 需要的技能是啥？
02
班主任
管理职能是什么？ 需要的技能是啥？
03
班长
管理职能是什么？ 需要的技能是啥？
西方学者对管理的定义
（5）彼得．德鲁克（Peter F．Drucker）（美） 1909.11.19－2005.11.11）
--管理就是界定组织的使命，并激励和组织人力资 源去实现这个使命。
1954目标管理（MBO） ---“ 现 代管理学之父 ”— 2002“总统自由勋章” ”
《德鲁克论管理》《21世纪的管理挑战》 《九十年代的管理》
（1）周三多（1933--）南京大学
--管理就是社会组织中，为实现预期的目标， 以人为中心进行的协调活动。
《管理学原理与方法》（五）
国内学者对管理的定义
（2）芮明杰（1954--）复旦大学管理学产业经 济系
--管理就是对组织资源进行有效整合已达到组织 既定目标与责任的动态创造性活动。
《管理学：现代的观点》（三）
达到既定的组织目标的过程。
本质：管理者通过他人并促使他人同自己一起实 现组织的目标。
周三多著 高等教育出版社
管理学优秀教材
全书共十三章 分为五篇 第一篇 绪 论
第二篇计划职能
第三篇组织职能
第四篇领导职能
（焦叔斌、杨文士著） 中国人民大学出版社
第五篇控制职能
管理学优秀教材
《管理学》课件
理论的主要内容
1 对工人工作的各个组成部分进行科学的分析;以科学 的操作方法代替陈旧的操作方法 2 科学的挑选工人;对工人进行培训教育以提高工人的 技能;激发工人的进取心 3 摒弃只顾自己的思想;促进工人之间的相互协作;用科 学的方法;共同努力完成规定的工作任务 4 管理人员和工人都必须对各自的工作负责
简评
时间和动作研究 任务管理经济人假设 作业人员与管理者的分工协调
管理过程理论••分权工力与责任
•纪律
法约尔Fayol;法;18411925管理过•统程一理指论挥之父
著作：《工业管理与一般管理••统个》一人1领利91导益6年服从集体利
理论的主要内容
益
1 企业职能不同于管理职能
•报酬公平
第三章
计划
第三章 结构框图
计划的性质和意义
计划体系
计 划
计划流程
计划方法
一 计划的性质和意义
计划的定义和内容 计划工作的任务 计划的地位和作用
计划的定义和内容
计划的含义:
计划是组织根据环境的需要和自身的特点; 定组织在一定时期内的目标;并通过计划的 编制 执行和监督来协调 组织各类资源以 顺利达到预期目标的过程
理想行政组织理论
韦伯Weber;德;18641920组织理论之父
著作：《社会和经济理论》 传统的权力
超凡的权力
理论的主要内容
•明理确性的合分法工的权力
•自上而下的等级系统
1 理性合法的权力是理想行政组织•体人系员的的基考础评和教育
•职业管理人员
2 理想行政组织体系的特点
•遵守规则和纪律
2024版年度管理学全册课件完整大纲
THANK YOU
2024/2/3
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组织文化的塑造
需要领导者倡导、员工参与、制度保障和持续创新等方面的努力， 以形成积极、健康、向上的组织文化。
组织文化的变革
当组织面临内外部环境变化时，需要对组织文化进行变革，以适应 新的形势和要求。
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跨文化管理
文化的差异与冲突
不同国家和地区之间存在着文化差异， 这些差异可能导致文化冲突和误解。
跨文化管理策略
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未来管理挑战与机遇
全球化挑战
如何应对全球化带来的市场竞争和文化差异， 提高跨国经营管理能力。
可持续发展挑战
如何实现经济、社会和环境的协调发展，承 担企业社会责任。
2024/2/3
技术变革挑战
如何跟上技术变革的步伐，运用新技术推动 管理创新和发展。
多元化机遇
抓住多元化市场、多元化人才、多元化技术 等机遇，推动管理创新和发展。
达到有效沟通的目的。
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07
管理创新与发展Βιβλιοθήκη 2024/2/332
管理创新概述
管理创新的定义
指在组织、制度、文化、技术等方面引入 新的理念、方法和手段，以提高管理效率、
推动组织发展的过程。
管理创新的重要性
有助于企业适应外部环境变化，提高内部 资源配置效率，增强企业核心竞争力。
2024/2/3
管理创新的类型
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计划与决策
2024/2/3
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计划的概念与类型
2024/2/3
计划的概念
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计划是为实现组织目标而对未来行动进行规划和安排的过程。
计划的类型
02
根据时间跨度、明确性、组织层次等标准，计划可分为长期计
组织变革与组织文化8【管理学(第三版)】
到升迁的机会，因为职位都被“有经验的”人占据了； • 无法宽容批评，缺乏虚心接受不同意见的胸怀。
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管理者的不当表现
• 为了保护自己——不提没把握问题； • 为了维护团队——不提分歧性问题； • 为不使人难堪——不提质疑性问题； • 为使大家接受——只作折中性结论。
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7
管理变革的阻力——个体阻力
对未知的恐惧
习惯
选择性信息加工
个体阻力
安全
经济因素
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8
管理变革的阻力——组织阻力
对现有资源 分配的威胁
结构惯性
对现有权力 关系的威胁
组织阻力
有限的变革点
对专业知识的威胁
经济因素群体惯性芮 Nhomakorabea杰版权所有
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管理变革阻力：综述
心理上的障碍
留恋既得利益
✓ 二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能 的改变，从而要求组织变革；
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4
2）环境：
• 是导致组织结构变革的一个主要影响力量。 • 因为任何组织都或多或少是个开放的系统，适应新的
环境条件要求，
• 目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方 向改组其组织；
3）技术：
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用人理念——真心关怀
• 关心员工的发展。 • 关心员工出于真心而非功利目的。 • 从根本上解决问题，给员工实实在在而不是虚幻的好处。
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创新理念
• 改革历来都是自下而上的。处于实践第一线的 个人或组织突破先行的制度进行创新，如果取 得了成功，“上面”则会对此进行认可，使其 合法化，并加以推广。 • 创新的风险：做好了不奖励，做错了要处罚。 • 营造创新的氛围：刚刚让人提出建议，马上就 对其横加指责，这不可能让人真正关注改进。 宽容失败，鼓励建设性的错误
芮明杰《管理学》管理学要点
一.管理的定义和管理的特性。
定义：管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标与责任的动态创造性活动。
特性：1.动态性。
表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。
2.科学性。
管理活动可分为：程序性活动和非程序活动。
程序活动是指有章可循，照章运作便可取得预想效果的管理活动；所谓非程序性活动就是无章可循，需要边运作边探讨的管理活动。
3.艺术性。
4.创造性。
管理既然是一种动态活动，既然对每一个具体的管理对象没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么欲达到既定的组织目标与责任，就需要有一定的创造性。
5.经济性。
管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本之上；其次，管理的经济性反映在管理方式方法选择上的成本比较。
二.管理目标的双重性，组织既定目标的双重性。
管理的目标是双重的。
首先，作为一项具体管理活动或管理工作一定有一个欲达成的具体目标，管理活动或管理工作的这一具体欲达成的目标是非常重要的，不可或缺的，因为管理活动或给工作没有这一具体欲达成的目标，这个管理活动或管理工作本身也就没有必要存在。
管理活动的目标还有另一层含义，即组织内的管理活动如果不是多余的、无效的，那么它的终极目标就是企业的既定的目标。
组织既定目标的双重性。
任何一个组织的存在，一定有其目的性，否则组织就不会存续。
组织既定的目标有双重特性：功利性和非功利性。
组织的功利性是指组织既定目标设定的核心特性，它表现这一目标对社会、国家，以及对组织本身的根本价值；组织的非功利性则指目标实现过程中所获得的非既定设想的其他价值。
在一个国家、一个社会中每一个组织既定目标的功利性是该组织存续的根本，而非功利性则是这一既定目标实现的其他价值。
三.管理过程的不确定性。
1.管理客体的不确定性。
是指确定客体的条件的不确定性。
2.管理运行的时空不确定性。
这是战略管理中最难以把握和解决的。
3.管理工具、手段的不确定性。
4.管理实施结果的不确定性。
2024版完整版《管理学》ppt课件
员工招聘与选拔
制定招聘计划，选择合适的招聘渠道和选拔方法，确保招聘 到符合岗位要求的优秀人才。
员工培训与发展
制定培训计划和发展规划，提供必要的培训和发展机会，提 高员工的专业素质和综合能力。
市场分析和竞争策略。
跨文化管理
02
全球化使得企业需要在不同文化背景下运营，管理需要关注文
化差异对组织行为和员工激励的影响。
国际法规与商业伦理
03
企业需要遵守不同国家和地区的法律法规，管理需要加强对国
际法规和商业伦理的理解和应对。
28
信息技术对管理的影响与挑战
01
信息系统在企业管理中的应用
企业需要借助信息技术提高运营效率和管理水平，如ERP、CRM等系统
团队建设
打造高效协作的团队，促进团队成员之间的 沟通和合作，提高团队整体绩效。
2024/1/26
激励员工
运用激励理论，激发员工的工作积极性和创 造力，提高工作绩效。
冲突管理
有效处理员工之间的冲突和分歧，维护良好 的工作关系和氛围。
15
控制职能Biblioteka 制定标准制定明确的工作标准和绩效指标，以 便对工作过程和结果进行衡量和评价。
2024/1/26
绩效管理
制定绩效考核标准和流程，对员工绩效进行定期评估并提供 反馈，激励员工不断提高绩效水平。
21
05 管理实践与应用
2024/1/26
22
企业战略管理实践
企业愿景与使命的制定
明确企业的长期发展方向和目标，激发员工共同 奋斗的动力。
战略制定