人力资源应用心理学讲义

领导
领导是在一定条件下，为实现组织目标 而对组织内群体或个体实行影响的行动 过程。
领导效能=f（领导者、被领导者、管理 情景）
领导与管理的区别：管理更多与具体操 作和局部运做有关，涉及范围较小，领 导更多与宏观思路和整体发展有关，涉 及范围较大。
领导体制的演变
家长制领导体制 专业型经理体制：特点——企业财产所 有权与经营管理权分离；企业经营者从 精通生产过程的技术专家中选拔。 职业经理领导体制 专家群体领导体制
专制式
所有政策的决定由一人操作
实现目标的技术和步骤由权威 独断，每次做一个，成员无法 知悉群体未来的方向 权威经常控制每个群体成员的 活动，即由领导决定与谁一起 活动 权威批评和表扬成员个人的活 动，但他不与成员呆在一起
民主式
所有政策由集体决定。领 鼓励、支持、最后认定 领导解释工作的步骤与行 动方案，需要技术指导时， 领导会提出2、3种方案 成员可以自由选择和自己 一起干活的人，分工由大 家决定 领导不参加实际工作，只对 关系到整个全体的工作提出 表扬或批评
• 自我表露是改善个人适应的重要方式，当人们 压抑自我的时候，他的自我也就停止前进了。
• 通过自我表露，人们逐渐认清自己 • 那些倾向于隐瞒自己消极信息的人更可能遭受
抑郁和焦虑。 • 通过自我表露，促进沟通效果，增强人际关系。
积极的倾听
沟通首先是倾听的艺术 耳朵是通向心灵的道路 会倾听的人到处都受欢迎 首先细心倾听他人的意见——松下幸之助 一位优秀的管理人员应该多听少说，也许这就 是上天为何赋予我们两只耳朵，一张嘴巴的缘 故吧——玛利 凯 一个人力资源经理应该花65%的时间倾听,20% 的时间发言,15%的时间用于阅读和写作—— William R Tracey
小道消息的特点
• 大多数员工都认为比高层管理者通过正 式渠道解决问题更可靠。
• 小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的 信息。
• 小道的传播速度非常快，这使管理者很 难对付不应有的谣言。
• 小道消息越过公司的等级而自由的流动。 • 小道消息很有影响力。
非正式沟通的方式
单线传播
闲聊式
随机式
簇式
如何控制小道消息
无
高
小道消息
E=N（H-C） E——情绪、N——信息需要、H——预测满足需要 所需要的信息、C——可以掌握的信息。 如果信息的需要等于0（N=0），消息不会使人产生 任何情绪，因此小道消息也没有产生的基础。
如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌 握的信息（H=C），也不会产生小道消息。 当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何 信息时（C=0），情绪会达到最大值，他会感到极大 的不安，因而也为小道消息的传播提供了最有利的 条件。
乔韩窗口
自己知道的 别 人 知 A 公开区 道 的
别 人 C 隐秘区 不 知 道 的
自己不知道的 B 盲目区
D 未知区
乔韩窗口理论
当一个人的公开领域扩大，则其生活的更加真 实，不论是与人交往还是自处，都会显得轻松 愉快而有效率，盲目领域变小，人对自己的认 识越清楚，越能在生活中扬长避短，发挥自己 的潜能。
• 部门领导者注意向下授权，听取下属意见，并让 他们参与决策的，该部门生产效率高；采取独裁 方式的，生产效率低。
勒温的研究
从大学的附属小学的5、6年级的志愿者 中选出一些10、11岁的孩子30人，组成 两个面具制造实验俱乐部，让大学生领 导他们，分别采用专制式和民主式的领 导方式。
专制式和民主式的领导方式的比较
“为了了解自己，人应该有勇气寻找自我，同 时也应该虚心去接纳寻找出来的自我。”
当我们深入到自己的内心世界去探索，我们自 己才可能变得更和谐，当我们对自身了解得越 多，日记关系的发展越有利。
适宜的自我揭露
• 在一个值得信任的关系中把自己公开地表露给 另一个人是逐渐理解自我的重要一步。并且， 人因此而变得更富有成效。
中科院研究生院
在职研究生课程进修班
应用心理学专业
（人力资源方向）
讲义
沟通
沟通过程的模型 沟通的类型 沟通在组织中的重要作用 如何更有效地进行沟通 如何有效地推销自己的观点
沟通的定义
沟通是指一般人与人之间的信息交流过程 沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式， 人醒着的时候大约有70%的 时间在进行沟通。 在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就 越高。高级管理人员把大约78%的时间花在口头 沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟 通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时 间花在各类沟通中。从研究者对中层管理人员的 研究来看，以管理人员用于沟通的时间可以预测 管理人员的工作绩效。
• 信息的不确定性越低，工作满意度越高 • 员工从管理者那里得到的反馈越多，感受
到的工作压力越小 • 沟通可以预测流动率 • 从期望理论的角度来看：努力---绩效、绩
效---报酬、报酬---目标满足，个体如果不 能得到必要的信息让他认识到这三者之间 的联系，就不会有很高的动机。
支持性非言 语线索
沟通的开放性
单向沟通与双向沟通
单向沟通的速度比双向沟通快 双向沟通比单向沟通准确 双向沟通中，接受信息的人对自己的判 断比较有信心 双向沟通中，传达信息的人受到较大的 心理压力，因为随时会受到信息接受者 的挑剔 双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。 在提高员工满意度方面，双向沟通比较 好
口头沟通与书面沟通（1）
建设性反馈
适宜的自 我揭示
促进沟通的技巧
积极倾听
测测你的人格
我们都有一些没告诉他人的关于自己的秘密和信息，看一下下面 的句子，你是否同意这些说法，1 表示很不同意，5表示很同意 1.我有一个从没有与人分享的重要秘密 2.如果与我的朋友分享所有的秘密，他们会不喜欢我 3.我的很多事情只有我自己知道 4.我的一些秘密确实折磨着我 5.当发生糟糕的事情时，我倾向于不告诉别人 6.我经常害怕会泄露我本不想泄露的事情 7.说出一个秘密经常会产生事与愿违的结果，我真希望年、没说 过 8.我有一个和私人的秘密，任何人问起，我都会撒谎 9.我秘密如此尴尬，不能与人分享 10.我对自己的消极想法从不告诉他人
9.1任务型管理——由于工作条件的安排达到高效率的 运作，使人的因素的影响降到最低的程度；
9.9团队型管理——工作的完成来自于员工的奉献，由 于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖， 创造了信任和管理的关系；
5.5中庸之道型管理——通过保持必须完成的工作和维 持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现 的可能。
组织如何有效地沟通
保证双向沟通 重视面对面的沟通 管理者言行一致： 对待坏消息：在组织中创设这样的氛围， 坦率报告坏消息，使人们不惧怕坏消息。 把沟通视为一个持续的过程。
如何有效地推销自己的意见
建立可信度 建立共同立场 提供生动的证据 建立感情联系
复习及讨论
复习题：举例说明沟通的类型
领导
特质理论 行为理论 权变理论 领导者的胜任力
管理者中有53%的人认为小道消息是组 织 中 的 负 面 因 素 ， 有 27% 的 人 认 为 它 是 积极的因素，20%的人持中立的态度。 管理者现在研究小道消息，了解小道消 息的传播者是谁，传播的消息是什么， 小道消息如何起作用。
公开，有意向非正式沟通渠道透露一些 消息，从而使小道消息有更正确的信息， 让小道消息为组织服务
测测你的倾听能力
请看一下下面的题目是否代表了你的表现，请填“是”或“否” 1.我常常试图同时听几个人的交谈 2.我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释 3.我有时假装自己在认真听别人说话 4.我认为自己是非言语沟通方面的好手 5.我常常在别人说话之前就知道他要说什么 6.如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话 7.我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容的感觉 8.常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法 9.别人说话的同时，我也在评价他的内容 10.别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容 11.说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听 12.为了弄清对方所说的内容，我常常采取提问的方法，而不是进行猜测 13.为了理解对方的观点，我总会很下功夫 14.我常常听到自己希望听到的内容，而不是别人表达的内容 15.当我和别人意见不一致时，大多数人认为我了解他们的观点和想法
领导的生物学基础
美国企业界认为企业家应具备的10大 条件（1）
合作精神：能赢得人们的合作，愿与其他人一
起工作，对人不是压服，而是感化和说服
决策才能：依据事实而非依据想象，具有高瞻
远瞩的能力
组织能力：能发挥部属的才能，善于组织人力、
物力和财力
精于授权：能大权独揽，小权分散，抓住大事，
把小事分给下属
善于应变：能权宜通达，机动进取，不抱残守
关于领导的特质理论
领导的个性特点：进取心、领导意愿、正直与诚实、自 信、智慧、与工作相关的知识；高自我监控能力；
有领袖魅力的领导——自信、远见、清楚表述目标的能 力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革 的代言人出现、具有环境敏感性。
转变型领导：能激励下属把组织的利益置于个人利益之 上、对下级有巨大影响的领导者，这种领导会向下属提 出远大的目标，能获得下级的尊重和信任，用简明的方 式表达重大的目标，激励下级积极思考问题和慎重处理 问题，对下级的需求采取个别对待的方式，帮助下级从 新的视角看待问题。
高产量部门 低产量部门
高产量部门 低产量部门
第一线监督人员 以工作为中心
1
7 第一线监督人员
严密监督 1
8
以员工为中心 6 3
一般监督 9 4
密执安大学的研究
• 高生产效率部门与低生产效率部门之间员工的士 气没有差别。
• 部门领导者关系员工的，该部门生产效率高；经 常施加压力抓生产的，效率低；
• 部门领导者与员工接触多，该部门生产效率高； 接触少，生产效率低；
信息源
障碍
背景
信息
通道
信息 接受人
反馈
沟通的过程
Βιβλιοθήκη Baidu
沟通的障碍
认知因素 价值取向因素 人际沟通风格
讲台
57%
61%
57%
37%
54%
37%
41%
51%
41%
31%
48%
31%
空间位置对学生课堂参与的影响
沟通的方式
从沟通的方向看：自上而下的沟通、自 下而上的沟通、水平沟通 从沟通的正式性看：正式沟通、非正式 沟通 从言语使用的情况看：言语沟通、非言 语沟通 从沟通双方的地位看：单向沟通、双向 沟通、 从沟通的方式看：口头沟通、书面沟通
品德超人：品德为社会人士、企业员工所敬仰
领导的行为理论
俄亥俄州立大学的研究：结果维度——领导者通过 界定和建构自己与下属的角色，以达成组织的目标， 它包括设立工作、工作关系和目标的行为：关怀维 度——指领导者尊重和关心下属的看法与情感，更 愿意建立相互信任的工作关系 密执安大学的研究：员工导向——重视人际关系， 注意考虑下属的需要，承认人与人之间的不同；生 产导向——强调工作的技术或任务，关心群体任务 完成的情况，把群体成员视为达到目标的手段。 管理方格论
100 90 81 73
层级 总裁 副总裁
分公司经 理 部门经理
100 90 81 73
层级 总裁 分公司经 理 主管 员工
66
主管
59
员工
两种层级制度下自上而下的沟通损失比较
正式沟通
链式沟通
轮式沟通
全通道式沟通
指标
链式 沟通
速度
中
精确
高
性
领导
中
的出现
成员的 中
满意 度
轮式 沟通
快 高
高
低
全通 道式 沟通 快 中
缺，不墨守成规
美国企业界认为企业家应具备的10大 条件（2）
勇于负责：对上级、下级、产品用户以及整个
社会抱有高度责任心
敢于求新：对新事物、新环境、新观念具有敏
锐的感受能力
敢担风险：对企业发展中不景气的风险敢于承
担，有改变企业面貌，创造新局面的雄心和信 心。
尊重他人：重视和采纳别人的意见，不武断狂
妄
沟通方式
员工人数
口头与书面混合 102
口头方式
94
书面方式
109
平均分数 7.7 6.17 4.91
口头沟通与书面沟通（2）
召开管理人员会议，做口头说明 44 人
直接召见重要工作人员
27
人
在管理公报上宣布政策
16
人
在内部备忘录上说明政策
14
人
在电话或内部通讯系统上说明政策 1人
沟通在组织中的重要作用
91 1.9 乡村俱乐部
2 型管理
9.9 团队型管理
3
4
关 心
5
人6
5.5 中庸之 道型管理
7 1.1 贫乏型管 8理
9.1 任务型管理
12 3 45 6 7 8 9 关心生产
管理方格论
1.9乡村俱乐部管理——对员工的需要关怀备至，创造 了一种舒适、友好的氛围和工作基调；
1.1贫乏型管理——对必须的工作付出最少的努力以维 持恰当的组织成员关系；