Nora公司谈判方案

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NORA-SAKARI公司谈判方案（NORA角度）

1.NORA-SAKARI合资项目谈判情况介绍

1.1谈判背景

马来西亚的Nora 公司希望建立Nora-Sakari合资公司来制造和承包数字

交换设备，进而满足马来西亚及其邻国的电信需求，特别是印度尼西亚和泰国

两国的电信需求。同时，Nora 公司也希望通过合资公司获得先进的国际管理经验和相关的技术。Nora 公司则希望通过合资公司为进入东南亚市场铺路，以实现其正在实施的全球化战略，进一步增强自身实力。

1.2谈判双方公司背景简介

1.2.1马来西亚Nora公司

1)公司性质：大型私营通信设备供应企业

2)主营业务：电缆业务、电话机业务、投币电话业务以及其他类似分销商、

代理商的业务。在电缆业务方便，Nora公司自成立以来就成功获得了两项铺设电缆的项目。在电话机业务方面，Nora公司在马来西亚具有领先地位，并且开始开拓功能型电话的出口业务。而投币电话业务已经成为公司盈利

最多的业务之一，可获得长期稳定收入。而其他业务的开拓也为Nora公司带来了不少机遇。

3)资产规模：Nora公司是在1975年以200万林吉特的实收资本创建成立的，

2002年公司的营业额达到了3.2亿林吉特。

4)优势：Nora公司已经发展成为马来西亚电信业的领导者之一。并且，Nora

公司创始人Osman 作为一个前公务员和企业家，与马来西亚的政治家，特别是与首相的关系密切。另一方面，Nora公司的管理者Zainal 与现任财

政部长的关系也很密切。良好的政府关系为Nora公司业务开拓打下了良好的基础。

5)劣势：Nora公司的技术水平有待提高，研发投入所占营业额的比例与国际

巨头相比还有很大的差距。没有相关产品的核心技术成为制约Nora公司发展和被迫采取与国外企业合资的方式获取进军市场，获取技术的方式。过

多的合资公司为Nora公司的未来埋下了纠纷的炸弹。

1.2.2芬兰Sakari公司

1)公司性质：大型联合企业、上市公司

2)主营业务：Sakari公司成立初期的主营业务都是能源密集型的，如橡胶业

电缆业；1975年之后进入具有竞争性的行业，如计算机、消费类电子产品和移动电话；后经过销售交换机进入电信市场，并开发软件及系统来满足

芬兰小电话公司的需要；如今，Sakari公司已经参与到全球的交换机市场

竞争中。1991年之后，Sakari公司主要集中于三个领域：全球范围内的电信系统和移动电话、在欧洲经营的消费类电子产品、电缆及其相关技术的

交付。

3)资产规模：1990年的销售额为220亿芬兰马克，而到2001年，Sakari公

司已经成为芬兰最大的上市工业企业。

4)优势：Sakari公司具有技术领先优势，并且致力于全球化、多元化经营，

最大限度地发挥其高科技的作用。公司的主要销售收入来自出口也海外业

务，并且公司品牌得到了国际认可。

5)劣势：按照国际标准，Sakari公司仍然属于小公司，还缺乏强大的国际市

场能力，并且还要依靠企业合资进入他国市场。不了解东南亚市场（如马

来西亚）现状和文化环境，成为公司进军东南亚的障碍。

1.3合资公司目标

2002年，TMB 为一个价值20 亿林吉特的有关在马来西亚安装数字交换机

的为期5 年期项目进行招标，Nora 公司很想从TMB 手中获得价值20 亿林吉

特的合同的一部分。但是，Nora 公司缺乏相关数字交换机的技术，而且其主要竞争对手都与世界主要电信设备供应商合作进行竞标。因此，Nora公司希望建

立Nora-Sakari合资公司，利用Sakari公司的数字交换技术来赢得竞标并顺利实施得标项目。同时，Nora公司也希望获得Sakari公司先进的国际管理经验

和相关的技术。

Sakari公司认为东南亚市场具有巨大的市场前景，也希望借助合资公司成

功进入东南亚市场，进一步实现其全球化的战略目标。

2.谈判案例分析（以Nora公司角度）

2.1谈判中的难点

1)Sakari公司内部分歧：对于是否成立合资公司，Sakari公司内部出现分歧。

一方认为应该集中资源进入英国市场，而另一方认为应该积极推进合资公

司设立，进军东南亚市场。两方观点截然相反，争锋相对。

2)文化差异分歧：马来西亚和芬兰不同的宗教文化背景不仅为后期合资公司

设立后的运行管理带来了麻烦，还给目前双方代表团的谈判带来了不小地

阻碍。

3)股权比例分歧：股权比例关系到合资双方对合资公司的控制能力，因此双

方都想要更大的股权比例。Sakari公司要求股权按照Sakari49%，Nora51%来分配，而Nora公司坚持Sakari30%，Nora70%的传统股权比例。

4)技术转让分歧：Nora公司希望合资公司开发交换机的基本设施，以便能获

取核心技术。而Sakari公司则强调要提供该设施，以便保护核心技术，而只是让Nora公司获得组装技术。

5)专利使用费分歧：Sakari公司提出的专利使用费用支付额为合资公司总销

售额的5%，而Nora公司则建议为净销售额的2%。

6)派遣人员工资津贴分歧：由于芬兰的消费水平和工资水平要比马来西亚高，

因此，Sakari公司认为派遣到马来西亚的专家应该获得同等于芬兰的工资水平，而马来西亚则认为只能支付同等于行业的工资水平。

7)仲裁地点分歧：Nora公司坚持仲裁地点为吉隆坡，而Sakari公司要求在赫

尔辛基。选择一个有利于自身的地点作为仲裁地点，非常有利于未来的争

端处理。

2.2 Nora公司的资源及现状分析

1)品牌技术劣势：虽然Nora公司在马来西亚是电信行业的领军企业，其有关

电话机业务的品牌在国内也很有影响力，但是Nora公司在交换机市场上并没有核心技术和品牌优势。从这个层面上分析,Nora公司迫切需要借助

Sakari公司成立合资公司来改变这一尴尬局面。

2)营销渠道优势：Nora公司成立二十多年，并成为马来西亚最大的电信设备

制造商之一，在马来西亚具有很好的销售渠道，因此销售渠道是Nora公司的优势。

3)政策支持优势：马来西亚政府对于电信行业的支持和Nora公司良好的政府

关系是Nora公司得天独厚的优势。而该优势是Sakari公司公司没有办法

在短期内获得的。

4)急于决策劣势：对于合资企业谈判的决策，Nora公司比Sakari公司更着急。

因为Nora公司已经成功竞标TMB的合同，而Nora公司报价的假定基础是

Nora-Sakari合资公司成功组建。TMB要求Nora公司马上履行该合同条款，但Nora公司又担心谈判条款不利于未来发展。

2.3 Nora公司的谈判策略方案步骤

1)打破僵局策略：由于双方在合资谈判的过程中存在前述的许多分歧,在一

次次的谈判后分歧仍然无法消除,谈判的火药味也越来越浓,从而使谈判陷

入僵局,为了使谈判能继续下去,Nora公司应该要求主要谈判人,以打破日

积月累形成的僵局,而Sakari公司如果在Nora公司的一再要求下,并考虑

到合资的前程的情况下，更换了谈判人，很可能会让双方以更合理的氛围

继续谈判并尤其解决很多分歧。

2)采用双赢策略：当双方对很多问题都具有分歧时，可以采取双赢战略，各

自满足双方最迫切需要的利益诉求，而放弃自己并不是特别重大的利益诉

求。Nora公司应主动充当谈判推手的角色，推动谈判的有序进行，避重就轻，重点突破。

3)明确Sakari公司市场地位：Sakari公司之所以在与Nora公司谈判过程中

咄咄逼人，毫不让步，某种程度上是因为Sakari公司对自己产品、技术、国际市场地位的过分自信和对Nora公司的不屑造成的。Nora公司提醒对

方按照国际标准衡量，Sakari公司仍然属于小公司，还缺乏强大的国际市场竞争力，而Nora却依旧能够选择Sakari公司作为合作方，Nora公司也为其冒了很大的风险的。让Sakari公司意识到这一点，并保持平等的姿

态进行谈判极为重要。