家乐福败走香港

家乐福败走香港
家乐福败走香港
继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。

法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。

家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港?
家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。

家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：
1．从它自身来看
第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。

家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。

这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。

第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万方英尺（1英尺：o 305米）的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。

除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的
楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。

第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。

在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。

2．从外部来看
第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说．是一个沉重的压力．并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。

第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。

作为国际知名的超市集团，家乐福设有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。

思考题：
1．你认为家乐福败走香港的真正原因何在?
市场营销要注重市场环境，市场环境中包括了宏观环境和微观环境。

企业的营销活动是在外界环境相互联系和作用的基础上进行的。

家乐福败走香港，是没有正确认识市场营销环境的特点。

家乐福进军香港时，正处于香港历史上租金最贵的时期，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，同时又是亚洲金融风暴时期，家乐福设有主动参加这场长达两年的减价大战，使家乐福难以承受。

这是家乐福没有认清企业市场营销环境的客观性。

在香港本地超市掀起价格大战的时候家乐福没有主动参与，是没有认清业市场营销环境的多变性的表现。

“一站式购物”和大铺位并不符合香港实际，是认不清企业市场营销环境的差异性。

分店少以及供应链上的环节处理得不好，忽视了消费和供应链上的相关性。

这些因素从根本上导致了家乐福败走香港。

2．你认为世界零售业“巨无霸”打入中国以后，中国本土零售商能与之决一雌雄吗?
香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯人，鼎足而三，竞争更趋激烈。

家乐福的经营理念很快
为这两大本地财团各自所属的连锁超市——百
佳及惠康所采用。

近年来，百佳和惠康不断在大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。

据了解，家乐福进军香港4年来市场占有率仍不足一成，过去3年多一直在亏蚀中支撑。

家乐福这条“过江龙”是输给百佳和惠康这两条“地头蛇”的，因为后两者在香港总共占有逾八成超市市场份额。

4年来，凡有家乐福的地方，邻近必有一家华资或英资的大超级市场，本地超市集团以割喉式手法，超低价抢客，极力扩大市场占有率，家乐福在无利可图的情况下，必然走上停业之路。

据全球著名的企业管理顾问公司麦肯锡的
研究报告，中国加入WTO后，最大的冲击将发生在商业领域。

在我国，连锁零售商业企业起步晚，与国际水平相比仍然有很大差距。

实力雄厚的外资商业企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、SOGO等相继进入中国并且取得了很大的发展。

它们带来的经营理念、竞争方式给国内企业以极大的震撼，但这并不足以预言国内商业企业的前景一定是黯淡的，关键还在于我们自己怎么做。

家乐福败走香港说明了“巨无霸”也不是不可战胜的，惟有切实地了解市场、适应市场，才能做好市场。

3．家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启示?
市场营销要注重市场环境，市场环境中包括了宏观环境和微观环境。

中国大陆零售要对目标市场仔细调研和分析，从而制定可行的策略，微观环境由企业及其周围的活动者组成，直接影响着企业为顾客服务的能力。

它包括企业内部环境、竞争者、供应者、营销中介、顾客或用户、社会公众等因素。

宏观环境包括目标市场的政治法律环境．经济环境人口、社会文化环境、科技环境、自然环境。

企业要有长远的眼光，不要仅仅看重那微薄的利润，而更多的达到各因素的双赢。

市场营销环境的多变性要认清，满足消费者所需。

4．“入世”后中国大陆零售业如何制定与世界零售业巨头的竞争策略?
“入世”后世界零售巨头大举进入中国，中国本土零售商面临的竞争环境将愈加激烈。

世界零售巨头能够做到企业遍地开花，肯定是有自己的一套营销方式所在。

但是那些营销方式也许并不符合中国的营销环境。

中国本土零售业凭借对本土营销环境的熟悉，应当在正确分析本土营销环境的同时抓住市场营销环境的特点建立符合我国的营销策略。

积极主动快速地适应环境转变营销策略，提高自身能动性，抢在世界零售巨头未能正确分析中国本土的营销环境的前面去抢占中国的零售业市场。

在市场营销环境发生变化的时候及时主动地抢在世界零售巨头未能认清市场态势前头根据对本土市场环境变化趋势的熟悉去采取改进后的营销措施。

这样中国本土的零售商才能在“入世”后竞争日益激烈的市场环境里与世界零售业巨头竞争，立于不败之地。

一家美国制鞋公司派它的财务职员到一个非洲国家了解鞋子是否能找到销路。

一个星期后他回电：这里的人不穿鞋，因而没有市场。

一个星期后公司老总决定派最好的推销员去再进行仔细的调查。

一他回电：这里的人不穿鞋，因此是一个巨大的市场。

老总为了进一步弄清情况，再派他的营销副总经理去。

两星期后他回电：这里的人不穿鞋，但他们有脚病，穿鞋对他们有好处。

我们必须重新设计鞋子，因为他们的脚太小。

教育他们穿鞋要划一笔费用。

在开始之前必须获得部落首领的合作。

这里的人没有钱，但有我从来未曾尝过的最甜的菠萝，我估计鞋的潜在销售需要三年以上的时间。

我们的一切成本将包括将推销菠萝给一家欧洲连锁超市的费用。

结论是：我们可获得投资报酬的30%，我认为，我们应该去开拓。

讨论：1. 这三个职员为何会得出反差如此大的结论？
2. 从这个案例中，你获得了哪些启示？
1、为什么三个调查员得到的结果不一致?
2、该公司的副总经理的分析是否正确?其结果是否可作为企业的营销机会?
员工为什么是员工,公司的副总经理为什么是公司的副总经理就在这里,员工只是想的,看得都是员工的,他不会思考总经理在想什么,所以注定他是个员工,俗话说得好,不想当将军的士兵不是好士兵
比如饭店的服务员,每天日复一日地干,他想的就是把饭菜端到客人手上,仅此而已,端菜走路是那样的小心,呵呵,他最后就真的成了服务员了,当有一天问经理我为什么干了第十年了还是服务员呢?经理说你的十年只是一年经验的重复
还有就是上面的人在不同的职位,角度不同回答不同
我同意副总经理的分析,可以作为企业的营销机会,双赢的机会,是我都会把握
1.因为三个调查员的世界观不同,进而导致调查结果不同
2.是正确的应该可以作为因为企业的营销
机会是隐藏在问题的最深处,是需要我们去发现的,一旦发现,又十分符合实际,就应该会带来应有的效果
以上只是本人的个人观点,希望对您有所帮助,开拓您的思路
1他们三个的思考的角度不同,这也是为什么他们在不同的岗位做不同的事的原因做财务
的人一般都很严谨,不然公司的账肯定做不好,
财务主管从一个财务的角度,认为没有穿鞋习惯的人又怎么回去买鞋呢?;推销员他身为一个一
线销售人员,他工作的职责就是让顾客来买他的产品,当他看到大家都不穿鞋时,就认为我们可
以开发这个潜在市场,让他们都来穿鞋;副总经理,他身为公司的高层领导,他的思考是从大局
出发的,除了可以看到到底鞋业的潜在市场之外,还可以看到开发过程中可能存在的一些潜在威
胁以及机遇,并能将其进行综合分析得出结论2他的分析是正确的但是他的结果可以作为企业的营销机会,首先跟当地部落首领合作,给
他们一些好处,并且保证帮助他们推销菠萝,再
送他们领导阶层设计好的适合他们穿的鞋子,毕
竟当鞋穿惯了就脱不下来了,百姓看到首领都在穿鞋子,肯定会认为穿鞋子是身份的象征,那么逐渐的人人都渴望拥有鞋子,市场也就逐渐开发出来了
以上观点均为本人个人观点!
问题的重点也就是现代营销的真谛
1 财务主管的工作重点是成本和费用的管理,所以从他自己的角度出发他对市场很悲观
2 推销员地工作是推销产品,是从产品的本身出发,把已有的东西推销出去目的让消费者购买鞋子,并且让消费者的脚去适应鞋子
3 市场营销经理现代市场营销的真谛是发现并满足消费者的需求是让鞋子去满足消费者的需求
该副总经理的分析比较系统,不仅做了市场调查和市场分析并且开始了初步的营销策划懂得和部落首领合作,有利的利用了当地的社会关系。