家乐福在日本失败分析

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家乐福退出日韩原因和思考

1．跨国公司虽然实力雄厚．并非无懈可击
虽然跨国公司较之我国企业而言其快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面具有优势，但是如果完全依赖这些优势固步自封不思创新的话．不同环境中优势将会变成劣势。因此我们要客观公正地看这些跨国公司，要看到他们优秀的一面，但切不可夸大它们的能力．更不能盲目的迷信他们。
3．自身对环境的不适应加剧了经营难度
家乐福把法国公司的套路照搬到日本、韩国．没有根据不同的国情和消费习惯来调整经营方针，导致水土不服。
(1)低成本控制难以实现
家乐福主要是薄利多销，通过成本控制获得利润。家乐福到世界各地所开门店85％的货品在当地采购．当地供应商的配合程度对家乐福至关重要。而韩国经济是由数量相对较少的几个家族集团控制的，从制造业、房地产到零售业，这些企业的业务范围可谓无所不包。因韩国本土零售商与集团企业千丝万缕的联系．韩国零售业长期为制造商主导的局面使得它们比家乐福在成本和物业方面占有更大优势。以新世界为例．该公司由韩国最大的集团企业三星集团董事长的姊妹掌管，而三星集团本身还持有另一家大型折扣零售商特易购的股份。日本的流通领域情况也比较独特．大部分产品都由商社代为销售，厂家直接向零售商供货的情况不多。家乐福原本计划凭借自己的实力．将所销售的物品全部从日本厂家直接进货，但是商业惯例的不同使家乐福这一计划无法实现。家乐福努力结果也只有55％的商品直接从厂家进货。仅此一点，就使家乐福利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。
家乐福退出日韩原因和思考2010-11-20 19:20家乐福是法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商。2005年以903 81 7亿美元的营业收入名列《财富》世界500强第22名．在零售行业中仅次于沃尔玛。

(完整版)家乐福在日本失败分析

家乐福在日本失败分析市场营销1301 陈思远2013011682家乐福在日本的退败：2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。

该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。

双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。

家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。

同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。

当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。

这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。

此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。

1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。

为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。

家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。

在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。

正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。

家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。

SWOTcarrefourxc9(家乐福全球情况和SWOT分析)

SWOTcarrefourxc9(家乐福全球情况和SWOT分析)家乐福是全球最大的零售商之一，拥有广泛的全球影响力和庞大的实体店铺网络。

以下是家乐福全球情况和SWOT分析。

优势 (Strengths):1. 品牌知名度高：家乐福作为全球领先的零售商之一，拥有很高的品牌知名度和声誉。

这为其吸引客户并维持稳定的市场份额提供了优势。

2. 全球网络：家乐福在全球范围内拥有庞大的实体店铺网络，覆盖多个国家和地区。

这使得其能够迅速扩张，满足不同地区消费者的需求。

3. 多元化产品组合：家乐福为消费者提供多种产品，包括食品、家居用品、电子产品等。

这使得家乐福能够满足广泛的消费者需求，增加销售额。

劣势 (Weaknesses):1. 高度竞争：零售行业竞争激烈，家乐福面临来自其他零售商的强大竞争压力。

这可能导致价格战，并对公司的利润率造成影响。

2. 依赖实体店铺：虽然家乐福在全球拥有广泛的实体店铺，但在互联网时代，电子商务带来的竞争压力不可忽视。

如果不能及时适应消费者对在线购物的偏好，家乐福可能错失机会。

机会 (Opportunities):1. 新兴市场增长：一些新兴市场正在迅速增长，消费者消费能力提高。

家乐福可以将目光投向这些市场，扩大业务范围。

2. 电子商务发展：随着互联网的普及和人们对在线购物的偏好，电子商务正迅速发展。

家乐福可以积极从事电子商务，以满足线上消费者的需求。

威胁 (Threats):1. 竞争加剧：全球零售市场竞争激烈，家乐福面临来自其他零售商的强大竞争。

这可能迫使家乐福不断降低价格以吸引消费者。

2. 政策和法律变化：政策和法律的变化可能对家乐福的运营产生不利影响。

例如，贸易保护主义政策可能导致进口产品成本上升。

综上所述，虽然家乐福作为全球零售巨头在品牌知名度、全球网络和多元化产品组合方面具有明显优势，但高度竞争、依赖实体店铺、竞争加剧以及政策和法律变化等问题仍然存在威胁。

家乐福应不断适应市场变化，积极扩大业务范围，以保持竞争力。

家乐福超级市场营销案例分析

国际市场营销课程论文题目：家乐福超级市场营销案例分析学院(系)：专业：小组成员：指导教师:二O一二年十月摘要本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。

文章在阐述国内外大型超级市场的产生，特征，发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境,政治法律环境和技术环境进行详细分析，并且对家乐福大型连锁超级市场进行SWOT分析，明确家乐福的优势和劣势，面临的机遇和威胁；通过运用STP理论分析确定家乐福的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场的营销策略。

最后，文章对家乐福的进一步发展提出了几条建议，希望对家乐福公司的发展有所借鉴与参考，同时也希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。

关键词：家乐福大型超级市场营销策略AbstractThis study aims at Hypermarket of Carrefour to elaborate the cre ation Characteristic and development process of Hypermarket at home and abroad And make use of the basic theories of marketing to analy ze the existing marketing environment of Carrefour in detail,including the economic environment,politica1 law environment and technique env ironment.In order to face the challenges and chances the SWOT analy sis is also made to nail down the advantages and disadvantages of Ca rrefour.STP analysis is used to ensure the target market and market fi xed position of Carrefour, thereby get the marketing strategy of the la rge catena supermarket. Finally,we put forward severa1 suggestions to Carrefour for its further development of the company and the race ret ail trade of our country could have the benefits and quickly develop. Keyword：Carrefour Hypermarket Marketingstrategy目录一、绪论 (5)1.1 公司背景 (5)1.2 家乐福在中国的发展 (6)二、家乐福市场营销环境分析 (6)2.1 营销环境的含义 (6)2.2 宏观营销环境 (7)2.2.1 经济环境分析 (7)2.2.2 政治法律环境分析 (7)2.3 微观营销环境 (8)三、营销目标 (8)3.1 基本概念 (8)3.2 营销目标定位 (8)3.3 营销目标的制定方式 (9)3.3.1 成本/利润驱动型 (9)3.3.2 简单类比型 (9)3.3.3 分析推导法 (9)3.4 确定营销目标的步骤 (10)3.5 家乐福的企业使命与目标 (11)3.5.1家乐福年度营销目标 (12)3.5.2家乐福未来战略目标 (12)四.家乐福超市营销战略分析 (12)4.1家乐福超市SWOT分析 (12)4.1.1优势分析 (12)4.1.2、劣势分析 (12)4.1.3、机会分析 (12)4.1.4、威胁分析 (13)4.2 STP战略分析 (13)4.2.1市场细分 (14)4.2.2 市场定位 (14)4.2.3目标市场确定 (14)4.3市场进入 (14)五、营销策略 (16)5.1 产品策略分析 (17)5.1.1 产品组合 (17)5.1.2 产品采购 (17)5.2 价格策略分析 (18)5.3渠道策略 (18)5.4 促销策略 (19)5.4.1 分类 (19)5.4.2 家乐福的促销特点 (22)5.5对家乐福营销策略 (23)六、小组关注问题探讨 (24)七、参考文献 (25)一、绪论1.1公司背景成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

家乐福案例分析

家乐福兵败日本
－－是必然还是偶然
家乐福的简介

成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
兵败日本给我们的启示
结论

ห้องสมุดไป่ตู้
因此，我们不断学习！根据不同的市场做出不同的决策．永远不变的是改变．
Thanks for your attention!

国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解决的问题。
家乐福兵败日本

2004年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。

家乐福选址标准

家乐福是从小超市干起，1960年的时候开的小超市，到1963年的时候就看到卖场越大，销售效果越好，就开始做大超市。

目前家乐福在全球25个国家里已经开了12500家平手店，包括很多形式的店，它是目前欧洲第一大、全球第二大的零售商，它有六个业态，其中的四个业态，大卖场、超市、折扣店、便利店四种业态中处于领先地位。

2007年《财富》500强中，家乐福排名第32位，2005年的时候是22位，2006年的时候是25位。

但是家乐福现在比较自豪的是52%的销售来自法国本土之外，90%以上的商品当地化，是最国际化的零售企业。

家乐福的六大业态主要的品牌。

1、家乐福大卖场。

就是在一个地区有很大的营业面积，目前全球评下来，家乐福的营业面积在8400平方米左右，像这样大型的卖场，我们租赁的面积大概在15000—25000平方米左右，我们要这么大的卖场就要放最全最多的商品，每家店大概有2—8万种商品，每家店的卖场面积平均在8400平方米，他所服务的商圈非常大，全球1040家店，销售额占58.7%。

2、超市。

这个在国内开的也比较多，像华润超市基本都是这种业态的，家乐福主要是提供食品类的，但是如果在郊区开店，它也有服装和日用品，它的商品量一般在一万种以上，它开的量比较多，全球是2425家店，销售额占23.8%，将近四分之一。

3、折扣店。

迪亚天天，基本都是在社区里面开的店，主要是食品、个人护肤品，全球5798家店，销售额占9.5%。

4、便利店。

就是“7—11”形式的，50—900平方米都可以开，它主要还是在欧洲开的，在比利时、法国、希腊、意大利都有，这种业态进入到中国还需要一段时间。

5、仓储超市。

国内有麦德隆这种业态，但是家乐福开的比较少，就是2000—4000平方米，批发和自助式零售，主要经营食品和接受订单采购，目前只在法国和意大利开设。

6、在线市场。

包括休闲、GVG、音乐和游戏软件下载，鲜花等等，BOOSTORE。

家乐福在全球开店的情况。

宏观经济环境案例

案例1：索尼公司进入欧美市场的经验教训1946年5月，索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年，更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。

自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的企业经营理念，在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。

目前，索尼公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。

索尼公司取得如此大的成绩，与其海外销售又很大的关系，索尼海外的成功为其它企业提供了很好的榜样。

前总经理盛田昭夫在总结索尼公司进入海外市场的经验时，着重说明了下面几点体会。

一、适应各国的习惯与法律如盛田昭夫全家移居美国，参加美国人的社会生活，把自己融入美国人的生活圈子里。

其实企业和人一样，进入那个国家就要融入的该国中，要适应这个国家的习惯和法律，这样才能使得自己更好的发展。

二、让优秀的年轻人富有创造性地去干盛田昭夫回忆道，对于索尼来说，打入欧洲市场并不是一件容易的事情。

他派了公司里最优秀和、富有创造精神的年轻人去。

虽然他们没享有特殊的待遇或丰厚的薪立，但公司不用那些繁琐的条条框框去约束他们，而是放手让他们工作。

结果，他们干得非常出色。

三、好产品加扎根国外市场的打算盛田昭夫说，只要你手头有适合外国市场的优质产品，又有努力“扎根”国外市场的打算，就一定能在海外出售你的产品，当然，要实现这一目标，还会遇到重重困难，还需要经过艰苦奋斗。

盛田昭夫回忆道，60年代在西德（按当时称呼，下同）销售索尼公司的产品，索尼公司面临着一个巨大挑战。

西德是电子工业的鼻祖，西德人当然认为在电子产品方面自己是世界第一，因为西德一些电子企业如格兰迪赫、诺德门迪、等著名大企业往往使人们望而生畏。

索尼公司有一位叫水歧康雅的青年职员，进索尼公司之前曾在某贸易公司的海外办事处供职，在纽约工作过两年半时间。

盛田昭夫将水歧康雅召回东京，命令他在四周内学会德语，然后立即着手创建索尼公司驻西德的办事处。

家乐福案例分析报告

案例启示
• 是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店, 再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分析: 1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连锁店再建配送中心的发展战略。 2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或特大型的零售企业。
案例启示
• 目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20%～30%，主要以进口商品、时尚商品及应季商品为主。 • 而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。如果自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工带来的成本节约。
家乐福于1995年进入中国如今家乐福已成功地进入了中国的25个城市北至哈尔滨南至深圳西至乌鲁木齐东至上海开设了59家大型超市聘请员工3万多1995年家乐福在北京开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆珠海武汉东莞2000年配合迅速发展的需求家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场2003年家乐福在杭州开设了第40家分店迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年家乐福在中国新增门店19家2009年新开门店18家截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家家乐福管理架构为现在的中国区总部4大区10个分区门店四级管理架构

家乐福撤出日韩市场的原因及启示

声明，承认经营失败将把１年来苦心经营的３家卖场协商转让３年经营零售业务的经验，０２０以经营吉之岛ｌｓｏ；为佳士客）Ｊｃ＆－ｕ｛．－百给韩国本土企业。家乐福称其退出日韩市场是全球战略调整的需货超市为核心业务。０５２０年在世界５００强排名１２，位拥有店铺８０１００要但我们清楚资本总是追逐利润的没有利润自然会被调整出局。家乐福缘何败走日韩７中经验教训对我们有何启示７个
决定是否审１家乐福全球总部作出决定将中国区交由集团总部直接管市场和成立外贸公司时要根据经济发展的需求情况，０日外商参与设立理，这也是除法国本土外惟一享受直辖 ”待遇的区域。但与之形批；不允许外商投资大型百货零售企业和购物中心，
成鲜明对比的是家乐福在日本和韩国却不得不黯然退场的结局。欧元的价格将在日本的８家店铺卖给了永旺（ｅｎＡｏ）集团。时隔一
第２名在零售行业中仅次于沃尔玛。２
济健康发展。但是实施长达２年的法律却妨碍了日本零售业的现６
１６年家乐福开设第一家大型超市，９３因其独特的业态形式和经代化，２０００年５月废除《大店法》。但１９年日本就放宽对流通业９０营模式在法国得到迅速发展。２世纪６００年代达到１０，１９１２９３家９７８家之后开始逐年减少。在２０００年家乐福进入以及该国政府对大型商店发展的限制家乐福开始涉足海外市场。先１９年达到２７是欧洲后是美洲，近年来家乐福又将发展重点放在亚洲市场，０６前日本大型零售店基本饱和家乐福在日本的发展空间十分有限。２０年更是列出了将在亚洲新开设１ＯＯ家店铺的计划。但其在亚洲市场

家乐福为何败走日本

内部环境战略分析
国外市场支撑及其联盟，标准化管理（家乐福已经在全球开设了9000多家分店。其全球的网店分布合理，形成了以”成长型分店+现金流分店 “搭配合理的战略布局）
联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
商品的质量问题
家乐福在未来的发展中要注意改变销售理念，不仅要价低且物美。家乐福应该充分意识到过低的价格要求和过高的进货条件，会使商品的质量成为大问题。此外，作为现代零售业的佼佼者，应该培养起诚信意识，意识到与消费者的互信是企业生存和发展的前提。真诚承担问题的责任。
在控制成本方面，日本的情况也和欧美国家不同。家乐福、沃尔玛等欧美大型零售企业基本上要通过从生产厂家直接进货，减少流通环节来降低进价。但日本的流通领域情况不同，大部分产品都由代理商代为销售，厂家直接向零售商供货的情况不多。
家乐福原本计划凭借自己的实力，将自己销售的物品全部从日本厂家直接进货。但是，商业惯例的不同使家乐福在日本碰了一个不软不硬的钉子。无论家乐福公司如何努力，都没能将所有的经营商品从厂家直接进，最终也只有55％的商品直接从厂家进货，另外45％的产品还必须从中间商那里来。仅此一点，就使家乐福利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。当然，在日本国内的零售企业中，至今还没有一家商店的商品有 55％是从厂家直接进货的。
然而
家乐福公司10日宣布，将在日本的家乐福8个超市以约100亿日元（1美元约合104日元）的价格全部出售给日本离子公司，并从日本全线撤退。
家乐福4年前登陆日本时，决意要做日本零售市场的龙头老大，但其勃勃雄心已被严峻的现实击碎，最后以亏损约3亿欧元的代价败走日本。
为什么家乐福在日本超市和流通业者眼中的巨型 “入侵者”，最终反而在要求特色和本土化的市场竞争中遍体鳞伤

国际营销的几个基本问题

一、国际营销的几个基本问题1、概念：国际营销，就是在全球化环境的约束条件下，协调营销活动，比国内外竞争者更好地寻找并满足全球消费者的需求。

2、与市场营销相比较：复杂性、风险性与不确定性、竞争激烈性、规范性与约束性3、与国际贸易相比较：商品交换的主体不同、商品流通形态不同、作业流程不同、主动性不同、评价二者效益的信息来源不同4、国际市场营销的基本类型：国际贸易、海外投资、跨国公司二、国际市场营销观念国内市场延伸观念:20世纪60年代初国际有限差异化观念：20世纪60年代后期国际本土化观念:20世纪70年代全球标准化观念:20世纪80年代全球本土化观念:20世纪90年代全球混合化观念:21世纪三、中国企业的国际营销总体背景看为什么要全球化哪些企业能真正成为全球化的企业中国企业全球化面临的内外部挑战13年中国企业50强里的前十位：四大国有银行、中海油、中国移动、中国人寿、百度、腾讯、中国白酒。

年度报告«新全球挑战者»：全球百强：中国33席，印度20席，巴西13席。

印尼：印多福食品；泰国：联合速冻；印度：塔塔公司、印度制药（Dr.Reddˈs）南非：食品公司(Bidvest)阿根廷：能源设备制造商沙特：沙特基础工业公司如何培育中国企业的跨国公司1、要有输出商业模式的能力2、必须有整合世界资源为我所用的能力3、作为一个跨国公司要有控制力与执行力4、作为跨国公司要有搭载文化价值的能力5、作为跨国公司，还应具有很强的管理能力、创新能力、开拓市场的能力等。

6、作为跨国公司，还应形成五大链：产业链、价值链、信用链、资金链、供应链。

中国企业国际营销发展阶段：出口营销为主阶段（1979—1990）OEM为主的营销阶段（1991—2001）跨国并购热起阶段（2002—现今）双汇健力宝金龙鱼（ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚）大宝苏泊尔南孚白加黑中国华药西安杨森第二章国际营销经济环境案例分析：据报载，前些年我国浙江某企业生产的一种烟灰缸，质地优良，造型美观，畅销国外，但随着时间的流逝，这种烟灰缸渐渐受到冷漠。

沃尔玛和家乐福在韩国日本的发展状况分析

沃尔玛和家乐福在韩国日本的发展状况分析1998年7月，沃尔玛借韩国金融危机之机，通过兼并韩国一家小型零售商开始进入韩国零售领域。

从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设16家卖场，成为韩国第五大零售商。

2000年至2003年间，沃尔玛的低价模式确实取得了一定成效，在韩国的盈利最多时达到一年140亿韩元(约953韩元兑换1美元)。

但随后沃尔玛经营遇到困难，2004年开始出现36亿韩元的亏损，2005年亏损额扩大到104亿韩元。

2006年5月22日，在家乐福宣布撤出韩国市场21天之后，沃尔玛也无奈地宣布将其在韩国的分店以８．８２亿美元出售给韩国新世界百货公司。

1996年，全球第二大零售商家乐福雄心勃勃要拓展亚洲市场，大举进入韩国、中国等亚洲国家。

虽然在中国取得了成功，但韩国却成为家乐福国际业务的一大“鸡肋”。

2006年４月２８日，家乐福公司宣布以近１９亿美元的价格将其韩国分公司的32个卖场出让给韩国服装制造商及零售商Ｅｌａｎｄ公司。

在韩国失败原因一成熟又排他的韩国零售市场经过多年发展，韩国零售市场已相当成熟。

国内各大零售商如新世界集团、乐天公司等在使越来越多的夫妻店消失的同时，自身实力越来越强大。

没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是家乐福、沃尔玛受挫的一大原因。

韩国当地的零售商与供应商之间关系密切，因此本土零售商能够获得相对优惠的价格和优先供应。

但是外资零售商则很难打入这个圈子，如沃尔玛要推行低价销售，首先损害的是当地供应商的利益，因此沃尔玛无法实现长期的、低价的货源。

二本土化失败对于撤出韩国市场的原因，家乐福、沃尔玛的相关人士都表示，是因为公司在韩国的经营未能达到预期目标，因此希望将精力转到前景更好的中国市场。

但据韩国流通业内人士分析说，家乐福和沃尔玛之所以败走韩国，是因为其本土化战略很不成功。

1在门店布置上的失误韩国国内的商品陈列台高度一般是1.6米至1.8米，而家乐福陈列台的高度是 2.2米，韩国人普遍感到不习惯。

家乐福败走的原因

一．你认为家乐福败走的真正原因何在？答：家乐福败走从两个方面来分析：1．从它自身来看第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。

家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。

这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。

第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万方英尺（1英尺：o305米）的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。

除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。

第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。

在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。

2．从外部来看第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说．是一个沉重的压力．并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。

第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。

作为国际知名的超市集团，家乐福设有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。

香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯人，鼎足而三，竞争更趋激烈。

家乐福的经营理念很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市——百佳及惠康所采用。

近年来，百佳和惠康不断在大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。

家乐福兵败日本的启示—国际场营销

为了方便摩托车维修人员出行，才向美国发送了两台小功率摩托车。由于维修人员驾驶轻巧灵便的小功率摩托车时经常被好奇的美国人拦住咨询要采购，这才引进本田美国公司的注意，并于总部沟通分析后，调整了产品策略，获得成功。可以说，没有本田领导层的善于学习、灵活应变，就不可能有本田的成功。
日本战略家大前研一先生在研究企业国际化问题时，提出一个重要概念 “知情人” ，他认为，企业国际化的过程，就是一个市场“知情人化”的过程。一个企业在开展国际市场营销时，一定要不断学习和研究本地的政治、经济、社会、文化，成为市场的“知情人”，融入当地社会。成为“知情人”的重要途径就是学会学习、合作，特别是要重视本地人才的作用。
麦肯锡公司受英国政府委托所做的分析报告流传最广，报告称本田公司在分析美国摩托车市场大功率摩托车占优势的现状后，做出主攻美国小功率摩托车市场的国际营销策略，最终获得成功。
然而，多年以后调查当年本田公司的当事人却得知，本田当时制定的产品营销策略恰恰却是主攻美国大功率摩托车市场，因为当时美国并没有小功率摩托车，所以本田认为小功率摩托车在美国并没有市场。
家乐福简介
家乐福是法国最大的零售集团。1963年，在法国郊区开了第一家家乐福分店，1966年开设第一家面积达11000平方米的大卖场，从此逐步形成了家乐福集团。7年后，家乐福在西班牙开设第一家境外分店，之后又陆续在英、美等全世界20多个国家和地区开设分店，成为最国际化的大型零售企业。集大卖场、超市、便利店、会员制量贩店、折扣店、冷冻冷藏食品店等为一体，网点9000余家的综合性零售集团，年净销售额达900亿美元，目前在欧洲零售业排名第一，世界零售业排名第二，仅次于沃尔玛。 1995年，家乐福在北京开设第一家，现在全国各地开设了58家。

家乐福营销案例分析

连家乐福新华绿洲店正式关店；同年7月28日，家乐福西安小寨店由于销售状
况不佳，不得不关门停业；如今消息再次传来，家乐福广东佛山店的关闭，也已经进入了倒计时。
宏观环境分析
• • • 1.经济环境经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。进入2l世纪，我国经济发展保持持续快速增长，呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。呈现出高增长、低通胀、高效益的特点。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39．3％，超级市场占14．896，其他综合零售占 45．9％，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。在综合零售中，超级市场成为主力业态。超级市场的销售额占据了相当大的市场份额，店铺数增长较快，单店销售规模持续提升。在这样的大好形势下，凭借先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 2.政治环境政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。按照2001年12月11日我国入世时的承诺，仅仅3年，外资零售企业在中国内地开店将不再有股权比例、开店数量与开店区域
• • •
• 的限制。2004年12月11日，我国正式宣布内地零售业全部向外资开放。零售业的全面开放，外资零售企业的发展进入了前所未有的快速增长时期。 • 3.技术环境 • 家乐福在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技提高其竞争优势。现代零售业应用的高新技术为企业发展创造新的机会。
• 总之，家乐福进入中国，由于中国本身的营销模式尚不成熟，家乐福强势进入中国，带来了全新的营销模式，满足了中国消费的需求，竞争压力较小同时也因为收到中国政策的保护，在中国收到巨大的欢迎，这使得家乐福在中国迅速占领市场。

消费者行为学整合答案

1、扩展型决策、有限型决策和名义型决策彼此有何区别？（P53，2）2、一般性问题认知与选择型问题认知有何区别？在什么情况下企业试图激发一般性问题认知？为什么？（53）区别：（1）一般性问题认知涉及的理想状态与现实状态之间的差别，可以通过同一类产品中的不同品牌来缩小选择性问题认知涉及的理想状态与现实状态的差别，通常只有某个特定品牌才能予以解决。

（2）一般性问题认知会导致整体市场的扩大，而选择性问题认知则会增加某一特定品牌或特定企业的产品销售。

情况：当一般消费者对其产品了解很少，也缺乏主动了解这些产品的动力时，企业激发一般性问题认知。

（1）所涉及的产品处于产品生命周期的前期（2）该公司在此一产品市场占有很高的市场份额（3）问题认知后的外部信息搜索相对有限（4）需要全行业协作努力3、消费者获取信息的来源有哪些？（53）（1）记忆来源（过去信息搜索活动、个人经验和低介入度学习所形成的记忆或者内部信息）（2）个人来源（来源于朋友、同事、家人等）（3）大众来源或者独立来源（来源于大众媒体、政府机构、消费者组织等）（4）商业或者营销来源（来源于广告、店内信息、产品说明书、宣传手册、推销员等）（5）经验来源（来源于亲自观测产品或者试用产品）4、商店形象由哪些方面构成？（81）商品、服务、顾客、硬件设施、方便性、促销、店堂内的气氛、机构、交易后感受等5、马斯洛需要层次理论对企业制定营销策略有何启示??（145）（1）它提醒我们，消费者购买某种产品可能出于多种需要和动机，产品、服务和需求之间并不存在一一对应的关系。

（2）只有低层次需要获得充分满足后，高层次需要才会更好地得到满足。

企业在开发、设计产品时，既应重视产品的核心价值，也应重视产品的附加价值。

（3）越是涉及低层次的需要，人们对需要的满足方式与满足物就越明确，越是涉及高层次需要，人们对需要的满足方式和满足物越不确定。

（4）越是高层次需要，越难以得到完全满足，原因在于，满足需要的快乐体验中又会产生更高的需要。

消费者行为学案例分析

消费者行为学案例分析消费者行为案例一：新可乐的推出思考题1、新可乐的推出为什么不如预期？答：理性的数据并不能替代消费者对经典可口可乐的感性认知；因为新可乐的推出忽视了消费者对于可口可乐公众认知的调查和分析。

企业可以从中得到哪些启示？答：①推出新产品风险大，失败率高，要量力而行②企业在推出新产品时，要做好全面的市场调查和分析③企业要做好风险性评估，做好最好及最坏的打算④改变消费者行为是需要代价的，要重视消费者的心理转换成本⑤以客观，冷静的心态看视新产品的功效，认知传统产品和新产品的差距⑥制定企业战略，不能随波逐流，认真贯彻企业战略2、消费者对新可乐的反应为什么在一个月左右的时间内会发生如此大的逆转？答：①消费者行为具有可传递性，小部分负面情绪传播的蔓延导致事态严重②经典可口可乐在某种程度上是美国的象征，是美国人民日常生活的一部分，因迎合口味而切断消费者的精神寄托导致消费逐渐感到不满③消费者行为受其外部环境的影响，外部环境的改变导致消费者行为的改变④消费对新可乐的感知认知好感减低导致行为的变更案例二：网上购买数码相机思考题1、这是一个什么类型的决策？2、案例中的消费者运用了哪些内部信息？这些信息的准确程度如何？答：①产品属性信息——文章中说作者听说在机械相机里，尼康的镜头是最好的准确程度——总体准确比较好，但相对来说性价比不是很高②体验信息——文章中作者说以前买过傻瓜相机，品牌是佳能和美能达准确程度——准确程度较好，在后面售货员介绍时佳能时，有了体验信息之后，比较容易接受，性能、外观和性价比都比较好3、你从这个案例中获得哪些启示？答：①消费者意识到理想状态与实际状态存在差距时，就会采取行动②信息途径多种多样，有记忆、个人和大众等③在对介入程度高的商品，消费者会花费较多时间来了解商品④消费者在决策时，受多方面因素的影响，如经济能力，时间，心理生理影响等案例三：家乐福为何败走日本1.哪些文化因素影响了日本人在食品和日常用品的购买行为？答：1.饮食文化差异日本饮食十分讲究新鲜度，特别是蔬菜、鱼、肉及其制成品，力求新鲜，一般都是随买随吃。

家乐福在中国市场的失败市场适应性案例分析

家乐福在中国市场的失败市场适应性案例分析在全球零售业的竞争中，家乐福（Carrefour）作为法国最大的连锁超市，一直以来都受到广大消费者的青睐。

然而，尽管在全球范围内取得了巨大成功，但在中国市场，家乐福却遭遇了一系列的挑战和困境。

本文将对家乐福在中国市场的失败进行案例分析，探讨其中的市场适应性问题。

一、市场研究不足家乐福在进入中国市场时，没有充分了解和研究当地市场的需求和特点。

他们没有意识到中国消费者对食品安全和品质的关注程度非常高，对国外品牌的信任度相对较低。

家乐福一直坚持采用在其他国家的标准和模式运营，在中国市场上并未做出相应的调整和改进，导致消费者的不满和流失。

二、市场竞争失利中国零售市场竞争激烈，有许多本土零售商迅速崛起。

对于家乐福来说，他们没有成功地与当地竞争对手进行有效的竞争。

相比之下，本土零售商更加了解本地市场，能够更好地满足消费者的需求。

家乐福没有与时俱进，始终保持着传统的经营模式，无法与本土零售商的灵活性和创新能力相匹配。

三、文化差异未被充分考虑中国是一个拥有深厚历史和文化的国家，消费者对于购物体验和服务的期望与西方国家存在明显差异。

然而，家乐福在中国市场并未充分了解和尊重当地的文化习俗。

他们在店面的布局和产品选择上与中国消费者的习惯相去甚远，导致消费者的不满和失去了重要的市场份额。

四、供应链管理问题家乐福在中国市场的供应链管理存在一系列问题，这直接影响了顾客的购物体验。

他们无法及时补充货物、缺乏灵活的配送机制以及对食品安全的监控不力等问题，严重影响了消费者对其的信任度和忠诚度。

面对中国市场的快速变化和物流挑战，家乐福未能及时调整和改进，错失了许多商机。

五、战略调整不及时面对中国市场的困境，家乐福的战略调整相对较慢。

他们在市场分析和改进方面没有做出足够的努力，也未能及时学习和应对市场变化。

相反，一些本土零售商利用中国市场的特殊性、了解消费者需求的能力和灵活性，迅速抢占了家乐福曾经占据的市场份额。

家乐福PEST分析

ＰＥＳＴ模型分析（一）政治环境分析不断完善的环境保护制度,以及政策上越来越开放的国际化自由贸易制度都为超市行业的发展提供了良好的发展环境,跨国零售企业也进一步加快了进军中国市场的步伐,总之,绝大区域相对稳定的政治环境为国际自由贸易打下了良好的基础。

（二）经济环境分析第一,零售业市场分析数据表明,主要发达国家和地区零售业增长下滑，新兴市场增长乐观。

自2008年以来,世界零售业总体零售额年增长率从2007年的5.8%逐步下滑到2008年和2009年4.1%和1.5%,这种冲击主要表现在发达国家和地区2009年主要发展中国家经济仍增长了1.9%。

第二,零售业各类商品增幅不一,美国市场保健和医药商品销售看好。

美国商务部统数据显示,2009年在九大类商品中汽车及汽车零部件、家具及家居装饰、电器及电器产品、建材及花园设备、食品及饮料、汽油、服装服饰、运动休闲以及3书籍音乐八类商品的销售额同比分别下降23.3%、23.9%、5.5.%、11.6%、1%、34.1%、6.4%、1.8%,其中食品饮料同比下降幅度最小。

保健及医药品是九类商品中唯一销售额同比上升2.2.%的产品。

第三,在线零售快速崛起。

美国网络零售的整体增长速度已经超过传统零售业的增长速度。

2008年美国网上零售增长了4.6%,与此对应的是,其总体零售下跌了0.6%。

2007至2009年欧盟27国企业电子商务销售的收益占全部收益的百分比逐年上涨11%、12%、13%。

2007和2008年日本电子商务零售额分别同比增长22%和14%。

（三）社会文化环境分析不同地区社会文化对本地超市影响显著。

2006年3月9日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明,并把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E-land。

2007年,沃尔玛也退出韩国,在这里有人称这是“韩国式死亡”,其主要原因是文化整合的失败。

总体来说,影响连锁超市行业发展较核心的文化因素包括:购买习惯和生活方式、城市、城镇和农村人口变化和可支配收入等。