家乐福海外扩张的成功之路
家乐福的发展历史
家乐福的发展历史应运而生——Fournier和Defforey家族酝酿“家乐福”1960年，家乐福公司在法国首都——巴黎市的近郊，一个叫Parmelan Haute Savoie的地方开设了第一家商场，名叫“Carrefour”（家乐福）。
在这家商场里，商品种类多，分类细，服务好，价格低，所以商场一开业就获得了巨大的成功，短短四天时间内，商场的所有商品销售一空。
第一家商场的成功给了Fournier和Deforrey家族自信和继续开拓的勇气。
他们一方面坚信他们所走的路是正确的，另一方面，也开始计划拓展他们的零售服务范围。
1963年，他们开设了第二家商场。
期间，他们萌发了一个想法——经营“Hypemarket”，这在当时是一个全新的概念。
这种零售形式的诞生把零售业带进了一个“Hypemarket”世纪。
在此后的几年里，“Hypemarket”不断兴起，在上世纪六七十年代席卷了整个法国。
由于家乐福的管理人员经常会想出许多办法来增添大卖场的魅力，因此生意非常红火。
在家乐福的带领下，许多商场纷纷模仿家乐福，开设“Hypemarket”，如欧尚、佳喜乐等。
一般而言，零售形式是极易被对方模仿的，尽管“Hypemarket”模式是家乐福的首创，但家乐福并不能限制这种形式被竞争对手仿用。
因而，要保持自己的竞争优势，家乐福还必须有自己独特的经营管理理念。
说及独特，就要涉及“创新”。
因为只有这样，家乐福才能永远走在别的公司前面，才能拥有一个占据市场的先机。
事实证明，家乐福在这方面做得很出色，这也是它至今仍能保持这种旺盛的发展势头的原因之一。
家乐福在采用“Hypemarket”这种模式经营的过程中不断寻求着创新。
例如，公司推出在停车场以低价出售汽油。
这事实上也是一种创新。
要购物的消费乾不用特意跑到加油站去，既方便，又省时。
事实证明，一个品牌只有不断地创新才有生命力。
就像以生产烹饪家制食品为主的美极公司（二战后被雀巢兼办），在发现自己的消费群年龄老化后就主动地寻求创新。
家乐福的曲线扩张
对 于零 售商来说 ，河北是 一个异常 “ 外”的 市场 。 当地 零售企业 经过 多年经 营 已 排 在 当地拥有很 高的 市场 占有率和很好 的 口碑 ，多年形成 的金 字招牌 ，使 外来零售企 业 很 难 立足 发 展
家乐福的曲线扩张
赵向阳， 文
家乐 福之所 以通过 并购保 龙仓 “ 曲线 ”进 入河 北 ，
一
方面 ，由于保龙仓 以仓储超市业态 为主 ，与家乐福 的
用成 为家 乐福 的发 展瓶 颈。 为 了更好 实现 “ 本土 化 ” ， 家乐福进入 中国之初给予 门店 充分授权。家 乐福 “ 充分 授权 ，以店长为核心 ”的运营模式 ，把促销 、采购 、定
鲜有并购 举措 。对此 ，北京财 贸职 业学院研究 员赖 阳认 为 ，当时政府对外 资并购有较 多的管控 ，如今政策宽松 了，家乐福会寻找更多的并购机会 。 从家 乐福战略布局来 看，华北是家乐福 比较 重视的 区域 之一。但 目前 ，家 乐福 在华北 区的门店 主要分布于 北京 、天 津两地。而 占据 华北地 区相 当面积 的河 北省境
大 卖 场 业 态 较 为接 近 ， 日后 整 合 提 供 便 利 ； 一 方 面 ， 为 另
这与河北市场 的特殊 性不无关系。 对于零售商来说 ， 河北是 一个异常 “ 排外 ”的市 场。
２０ ０ ２年 到 ２ ０ ０ ５年 的 短 短 三 年 时 间 里 ，上 海 世 纪 联 华 、 万 客 隆 、易 初 莲 花 、深 圳 人 人 乐 、华 普 超 市 、 天 津 家 世
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家乐福和麦德龙海外扩张策略
Compare and contrast the expansion strategies used by two international supermarket groups and assess the importance of these strategies when operating in a global market.Since the 1990, the process of globalization of consumer services is speeding up. Commercial enterprises begin to explore the way of global expansion. Viewed from the development trend of world distribution industry, supermarket is one of the most vibrant forms of business organizations in the world through 70 years of exploration and development from its inception in mid-1900s. Mc Clelland, (1962) said that supermarket has advantages of high throughput, open-shelf sales, centralized clearing, convenience, cheap, disposable shopping and so on. In situations of the domestic market saturation, liberalization of international trade, consumer demand for diversification, network information and other factors, commercial retail giants including Carrefour and Metro, have accelerated the pace of overseas expansion. Carrefour Group was established in 1959, which is the pioneer of hypermarket format. It is currently the largest retailer in Europe and the world's second largest international retail chain. In 1963, Carrefour was born in the outskirts of Paris, France. In 1973, Carrefour opened its first overseas branch in Barcelona, Spain, and began its expansion road. Warehouse stores founder, Metro in Germany was born in 1964. With its unique cash and carry transport system, Metro grew rapidly in a short time in Germany and other European countries, and is active in the world. Currently, Metro is the world's largest business chain corporation with system of cash and carry, and ranked third among business groups in the world.Carrefour and Metro's overseas expansion strategies have similarities, but also have differences.The similarities of Carrefour and Metro:First, according to Song et al., (2012) when supermarkets of Carrefour and Metro enter foreign country markets, they commonly used chain business model. Throughthe chain business model, the supermarkets achieve a unified management companies which can reduce costs and give full play to the advantages of economies of scale. So a greater range of resources are in a reasonable configuration, thereby enhancing the competitiveness of enterprises.Second, Carrefour and Metro supermarkets procurement type and quantity of goods are huge. To meet customers "one-stop" shopping requirements, usually a moderate type of supermarket has twenty thousand kinds of food and more than thirty thousand other types of goods, from fresh fruits and vegetables, fresh meat, fish, frozen goods, canned food, agricultural products to office supplies, household appliances, hand tools, daily necessities, hotel supplies, shoes, clothing, etc. Meanwhile, the quality of goods is also assured. It needs random checks on the procurement of the old merchandise and the new products need to be individually checked. It is responsible for the customers with the strict product quality.Third, each supplier of the company headquarters and various branches worldwide contact each other through computer systems. Guo, (2013) pointed out that the suppliers have the same EDI barcode system, the same inventory management system, the same membership management system and the same cash register system. These systems are easy to get information of global stores from one store. Computer systems not only facilitate unified management, but also have brought great convenience to merchandisers, store employees and suppliers.Forth, according to Sun and Ma, (2009) both Carrefour and Metro concern about the use of localization strategies. They include: personnel localization (the vast majority of employees are talents from the host country), purchasing locally (90% local sourcing of goods are in the host country), operating mode localization (according to the local people's consumption capacity and habits, adjusted sales methods such as big-ticket items delivery) and so on. So they obtain the goodwill and trust of the host country.Fifth, Carrefour and Metro maintain good relations with suppliers. Kumar, (2005) said that Carrefour and Metro are implementing a mutual cooperation, symbiotic "win-win" relationship to suppliers. On the one hand, Carrefour and Metro relies onsuppliers to provide quality, affordable products to meet customer needs. Meanwhile they increase business profits to continually expand the scale of operation. On the other hand, suppliers rely on Carrefour and Metro to sell their stock of goods, in order to free up capital and earn profits for sustainable development.The differences of Carrefour and Metro:First, according to Koc et al., (2010) Carrefour's supermarkets are generally in the bustling commercial district with dense population and high levels of consumption of customers. That provides ample display space for its low price strategy. On the one hand, people's consumption level is high, can afford higher prices, and thus the normal price of most commodities are not too difficult to accept by people. On the other hand, given significantly lower price on some products, that makes consumer feel a significantly different Carrefour. So, Carrefour also ensures its own interests. On the contrary, most addresses of Metro are selected on the outskirts of the motorway where the rent was low.Second, Carrefour's main business is to do retail, whose main customers are scattered sporadic small-scale consumers. However, Coe and Hess, (2005) indicated that Metro's main customers are small and medium retailers. The business is wholesale and retail. The marketing idea of Metro is only for professional customers such as small businesses, retailers, restaurants, organizations, government departments and so on.Third, the main markets of Carrefour are overseas and two-thirds of the Carrefour's businesses are in foreign countries. Carrefour focuses on the development of overseas markets. Its overseas branches are mainly in Belgium, Spain, Portugal, Italy, Greece, Turkey of Europe, China (including Taiwan and Hong Kong) of Asia, and American countries such as Brazil and Argentina. For Metro, as Palmer, (2004)has indicated, it has more than three thousand stores which are mostly located in Germany, extending outward to more than 20 countries such as the United Kingdom, France, Poland, and so on.Forth, the main business form of Carrefour is supermarket and its operating characteristics are implemented cheap supermarket, self-service, low-cost or discounted price. While the overseas business form of Metro is membership of warehouse supermarkets based on the cash and carry system. Wang et al., (2012) said that the so called "cash and carry system" refers to the goods by the supplier delivery, and then Metro pay to suppliers using cash; customers shop in cash and they are responsible for transport by themselves.Fifth, Carrefour adopted a multi-type of operations strategy. Its profits are mainly through fees charged to suppliers. If companies want to enter Carrefour, they need to pay the cost of six categories, including the characteristics of promotional activities, preferential access rights of in-store strong sales position, the privilege of entering the store, preferential access rights of a good marketing environment, holidays, develop market share and so on. Metro enters other country markets with its main format: cash and carry system. They form their own core competitiveness, and quickly occupy the market in the host country at the lowest cost and in a shortest time.ConclusionCarrefour and Metro have many successful points of the expansion strategies, such as advanced management concepts and management; maintaining good relations of cooperation with suppliers; localized operations; variety and excellent quality of goods; information management tools and need consumer demands.We can get some inspirations from Carrefour and Metro. Firstly, companies must in-depth study the core competence whether it is able to effectively support the enterprises to more vitality to expand into new markets. Secondly, companies must respect for the host culture and differences in consumption habits. Thirdly, their industry forms adjust to local conditions and sustainable sources of earnings. Finally, companies should use the network to seek new development opportunities.These strategies have great significance for sustaining and rapid development of retailenterprises and have a very important role for improving their competitiveness. Enterprises can better adapt to the new environment in the host country to expand their business. These strategies will be better integrated their own advantages into the local community, which is conducive to production and demand combined, intensive development, and to promote the manufacturer's products quality internationalized. In future, Carrefour and Metro supermarkets will take their successful roads to the global developments with their unique business philosophies, good reputation in the markets and the "constant speed" marketing strategies.ReferenceCoe, NM. and Hess, M. (2005). The internationalization of retailing: implications for supply network restructuring in East Asia and Eastern Europe. Journal of Economic Geography, 5(4), 449-473.Guo, DN. (2013). U.S. Patent No. 20,130,021,139. Washington, DC: U.S. Patent and Trademark Office.Koc, AA., Boluk, G. and Kovaci, S. (2010). Concentration of food retailing and anti-competitive practices in Turkey. Food Economics–Acta Agricult Scand C, 7(2-4), 151-162.Kumar, N. (2005). The global retail challenge. Business Strategy Review, 16(1), 5-13. Mc Clelland, WG. (1962). The Role of the Supermarket in the Distribution of Agricultural Products. Journal of Agricultural Economics, 15(2), 232-251. Palmer, M. (2004). International retail restructuring and divestment: the experience of Tesco. Journal of Marketing Management, 20(9-10), 1075-1105.Sun, J. and Ma, J. (2009). The Study of China Retail Business Development Strategy. International Journal of Marketing Studies, 1(1), P19.Song, W., Schein, DD. and Ravi, SP. (2012). The development of Chinese supermarket enterprise own brands: the case of Shanghai. International Journal of Management and Enterprise Development, 12(2), 93-105.Wang, Y., Kong, WW., Wang, Y., Wu, FH. and Wang, LM. (2012). The Strategy of Site Location Based on Business Area Theory: Case Study of Wal-Mart, Carrefour and Metro in Xi’an. Applied Mechanics and Materials, 209, 559-562.1563 words.。
《跨国公司发展现状及其对中国经济的影响》
在各省份中， 江苏、上海、 广东、北京、 辽宁、四川 这些在15家 门店以上的 6个省份则 是家乐福的 重点省份。
1/17/2020
1—5家 6—10家 15—20家 20—25家
家乐福在中国 家乐福在中国市场上扩张战略特点：
采蘑菇方式
采取率先抢占一线城市,而后逐步向二三线城 市展开的方式,体现了采蘑菇方式的一大特点 ,即竞争需要,先占领对企业建立全球市场优 势最重要的关键市场,然后再图其他
4.国际商业资本的进入还将加快 我国中小型零售商业企业的归并 和重组 .
我国中小型商业企业在面对国际 竞争中 ，许多跟不上形势变化、 经营手法落后的中小型商业企业 维持不下去以至破产 ，甚至可 能出现一大批规模较小的商场、 超市被淘汰出局的局面。但这毕 竟是我国零售商业发展必须经历 的阵痛和提升过程，对此我们应 有充分的思想准备。
1/17/2020
家乐福在中国
表一：家乐福在华门店布局 （根据联商网的资料整理）
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家乐福在中国
在2007年底以前，家乐福基本是 一核心四重点，华东区域（31家）是 核心，门店数占了30%，而华南区 （19家）、华北区（16家）、东北区 （13家）、西南区（13家）这四个重 点区域则比较均衡，都在13-19家之 间。
由于这些大型国际零售企业的竞争我国的商业再 也无法保持以往的较高价格和利润率尤其是在食 品和日用品这些利润较大的商品领域，经过竞争，
价格将可能出现明显的回落
以家乐福为代表的大型外资零售商业的到来，将 极大地限制和削减这些过剩的批发贸易环节。我 国原有的商业企业要想与国外商业资本竞争，就 逼着他们要么减少流通环节的成本，要么陷入根
跨国投资案例,跨国经营之欧阳学创编
一共七个案例，三星、家乐福、强生——————崔福特汽车、高露洁————————董宝洁、可口可乐————————宫案例1：家乐福的成功秘诀家乐福是零售业的龙头老大，经过多年来的不断发展，以发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间，创造今日之辉煌呢？仔细剖析，不得不佩服家乐福在经营过程中始终不渝地坚持以下四大战略。
一、超大规模策略家乐福在全球化过程中主要以三种经营业态引领市场，分别是大卖场、超市以及折扣店。
家乐福进行跨国经营的首选业态是大卖场，大卖场强调店铺面积的庞大，商品低价格、低成本、高周转，为消费者提供了多重选择。
当大型综合超市站稳脚跟以后，在大型综合超市的基础上，家乐福快速地本土化，又引进折扣店和中型超市，作为其大型综合超市的补充业态。
二、跨国经营策略面对国内有限的市场空间，家乐福开始进行全球规划，以寻求新的增长点。
为了实现自己的跨国经济战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。
地理文化、习俗等方面的共同点，使其很容易进入。
随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。
在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福都已占有制高点，具有广阔的发展前景。
三、低廉价格策略家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
家乐福强大的规模还可以大大降低其物流成本。
其次，家乐福在采购上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转，减少自有流动资金的占用，节约了资金成本。
第三，家乐福的商品周转迅速。
家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。
另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。
家乐福的全球差异化生存之道 何以能在中国赢利
家乐福的全球差异化生存之道何以能在中国赢利中国经营报孙晨 第一零售网打印大中小复制链接评论对于家乐福来说，现在，日本和墨西哥市场无疑是一潭绝望的死水。
近日，家乐福宣布要把8家日本家乐福超市以8000万欧元的价格贱卖给自己的死对头——日本第一大零售商AEON集团，这个价码仅仅是这些超市2004年营业额的25%。
这与5年前他们在东京金戈铁马、气吞万里地推出第一家店时形成了天壤之别，连亏了4年多的家乐福就这么从日本悄悄地走了，没带走半片云彩。
同期，在墨西哥的29家家乐福超市也正要以 5.45亿美元的价格转让给墨西哥的CHEDRAUI集团，成交价与这些超市去年营业额基本相当。
据说家乐福原曾想把日本和墨西哥的超市都以高价格出手，但现在似乎资金链上的巨大压力让他们不能再扛下去了。
用家乐福自己提供的报表说，虽然该集团2004年全球总销售额增加了3.1%，但由于在法国本土的业绩陡降了8.3%，当年的总利润反而比2003年还减少了15%。
家乐福此举虽然被指为继1993年退出全球最大的零售市场——美国之后的又一次“敦刻尔克”大撤退行动，但谁又能说不这样做就对呢？欧洲(法国除外)是家乐福跨国经营的主要阵地，销售额占家乐福跨国总销售额的近2／3(63%)，其次是美洲和亚洲，连在家门口都亏，家乐福面临的就不止是面子问题，而是军心不稳、甚至生死存亡的危险了，所以拆东墙补西墙窟窿还算明智。
然而，与海外市场的颓势相比，家乐福中国的业绩却一片大好，其在中国的布局也史无前例。
有数据标明，家乐福已经在中国内地的24个城市建立了57家店。
在最新的商业连锁企业排名中家乐福位列第五，在外资零售排名中高居榜首。
其总部亦曾表示，希望2005年能在北京、上海、广州和深圳四城市各新开12家大卖场，在其他一些大城市分别新开6到8家大卖场。
为什么，这家法国企业在美国、墨西哥、日本等海外市场接连折戟沉沙，而在中国却一帆风顺呢？一个不争的事实是，家乐福在全球都开店，却只有在第三世界国家开得最好。
法国家乐福的经营发展
2021/4/11
2
家乐福的经营理念
❖ 两阶段的经营理念带动家乐福在全球的整体规模。 ❖ 第一阶段：最主要是让分店能快速、正常地运作，不认论是
资金或物品都能保持高度的周转率，分权管理的制度可以让 各店依照需求作适当的调整及决策，并要以社区及地方发展 相结合，不但可增加地方税收、创造就业机会且尽可能的优 先采用当地产品。此阶段的重点策略如下： ❖ A.高度回转为优先 ❖ B.分权管理制度 ❖ C.有弹性的高店(蓝店、绿店) ❖ D.带动当地环境的发展与繁荣
❖ A.顾客满意第一优先 ❖ B.策略联盟异业结合 ❖ C.创新求变具有特色 ❖ D.彻底掌握行销通路 ❖ E.努力提升服务品质 ❖ F.积极加强人才培训 ❖ G.加强商业自动化系统
2021/4/11
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家乐福对全球供应商素质要求
❖ 拥有出口权厂商或出口公司 ❖ 价格具有竞争力 ❖ 良好品质保证（不是品牌） ❖ 大批量生产与供货能力 ❖ 有乐意学习新知识的欲望
2021/4/11
7
家乐福的成功给我们的启示
家乐福公司在中国成功经营的事实告诉我们， 国内零售企业要想在激烈的市场竞争中立于 不败之地，就必须在规模化连锁经营、企业 信息化建设、自有品牌商品创新等零售企业 成功关键因素方面狠下工夫。只有这样企业 才能得到长足的持续发展，才能向具有国际 竞争力的大型连锁零售企业方向迈进。
家乐福的经营发展
2021/4/11
1
家乐福的简介
❖ 家乐福集团成立于1959年是大卖场业态的首创者，是欧洲第 一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000 多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
❖ 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量 贩店业态的首创者；1999 年与普美德斯合并后，成为欧洲第 一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超 过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分 别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在 一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为 例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万 人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。
家乐福在中国发展迅速的秘方
家乐福在中国发展迅速的秘方对复杂市场环境的灵活适应能力让家乐福在中国发展迅速,其经营模式也被众多本土企业模仿。
今年7月,家乐福上海古北店迎来了一个国际品牌,第一大奢侈品公司LVMH旗下的化妆品零售店丝芙兰放弃上海市中心的一线商圈,选择家乐福卖场开设其在中国的第二家店。
和其他卖场不同,家乐福古北店里进口食品比较多。
虹桥区古北一带商务楼宇林立,在这里居住和工作的有1/3为外国人,消费能力较高,因此家乐福在采购商品和租赁店面方面都有意选择较高档的进口品牌。
因地制宜的商品结构使古北店成为家乐福中国所有超市中单店营业额最高的一家。
距此不太远的虹口区曲阳路店,是家乐福在中国开的第一家超市,以中低档商品居多,乍一看像是走进菜市场。
这里是上海的老城区,周边的居民收入相对较低,消费能力不强。
该店曾经有免费赠送稀饭活动,附近很多年长者都纷纷前来喝稀饭,顺便逛一下超市,买些菜回去。
1995年以“大卖场”形式进入中国,并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福,2004年销售额为162亿元,目前大卖场数量64家,冠军生鲜超市8家,折扣店200多家,名列中国连锁百强第5。
2003年的单店销量3.27亿元,2004年为2.6亿元,超出沃尔玛1倍多,是华联超市单店平均水平的2倍。
据CTR市场研究2005年最新的调查结果,家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%,渗透率超过46.2%,这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。
家乐福的秘方“家乐福模式可以概括为三点,一是因地制宜的单店管理,二是从上游供应商寻求利润,三是出租店面,做二房东。
”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说,他认为与其他跨国连锁零售企业相比,家乐福的策略更本土化一些。
由于单店自主权很大,供货商直接将商品送到店里面,没有仓库和物流,物流方面的成本非常低。
两年前家乐福曾尝试集中采购和配送,但整合了一年多也没成功。
这跟中国城市的消费差异性有关。
1家乐福全球化战略对我国连锁业的启示
第12期总第146期商业经济与管理No112Vol1146 2003年12月BUSINESS ECONOMICS AND ADMINISTRATION Dec.2003家乐福全球化战略对我国连锁业的启示徐玮(华东师范大学西欧与北美地理研究所,上海200062)摘要:本文通过对家乐福全球化战略的分析,总结了其成功的经验,并结合我国零售流通业的发展情况,提出/创建全球品牌0、/网点门槛0、/资本运作0战略以应对国外同行的竞争。
关键词:家乐福;连锁;超市;战略中图分类号:F713132文献标识码:A文章编号:1000-2154(2003)12-0008-0420世纪90年代以来,以美国沃尔玛、法国家乐福、荷兰万客隆和德国麦德龙为代表的欧美大型跨国商业资本竞相加大了对亚洲,特别是东亚地区的投资力度。
其中,规模占居世界零售业第二位的家乐福表现得尤为积极。
该公司从1989年底开始进入亚洲,从在我国台湾设立第一家大型超市到2003年3月为止的短短14年间,累计在亚洲地区开设了超大型卖场,大大超过排名世界第一的美国沃尔玛。
以家乐福为代表的国际商业资本进入我国,必将对我国零售商业带来极大的冲击,其投资战略的思路也值得我们思考和借鉴。
一、家乐福全球布局的现状情况家乐福的管理以分区管理为主,现有四大分区,分别是法国区、欧洲区(不包括法国)、拉丁美洲区、亚洲区。
其中最早建立的是欧洲分区,这主要是地理毗邻、文化接近、经济条件相当等原因造成的。
自从1969年进军比利时成功运作了欧洲区的连锁管理模式后,家乐福励精图治又分别在1975年和1989年打入拉丁美洲(巴西)和亚洲市场(台湾)。
在短短的30余年时间里,经过精心布局、合理规划、规范运营,家乐福的门店已经发展到5620家门店,遍及三个大洲的24个国家, 2002年销售额687129亿欧元(比2001减少111%,但若排除汇率的影响,则上升416%),全球每年的顾客高达20亿人以上。
跨国公司——家乐福
地理位 置要求 建筑要求 外聘公 司调查
地理位置要求 开在十字路口。Ｃａｒｒｅ ｆｏｕｒ（法文意为十字路 口）第一家店是１９６３年 开在巴黎南效一个小镇的十 字路口，一火爆，大家都说 去十字路口，把店名给忘了。 十字路口成为家乐福选址的 第一准则。
科学化 选址
租期 要求
灵活适应 当地特点
3-5公里商 圈半径
集团介绍
二 发展历程 1999年，为了抵御沃尔玛帝国对欧洲市场的入侵，
家乐福以166亿美元的价格收购了曾是长期对手 的法国零售集团Promodès，奠定了日后成为欧洲 第一，世界第二零售帝国的基础。
（三） 全球业务分部 法国
成立于1959年，是整个集团最重要的 国家。综合超市216家，拥有280万会 员。超市1000家，拥有500万会员折扣 店489家，现付自运店155家，便利店 1557家，拥有50万会员。
本土化之中国篇
名字中国化 员工的本土化 供应商和商品的本土化
“家乐福”意味 着快乐幸福；家 乐福——福到家.
家乐福大量聘请 当地员工 在中国，家乐福 95%的员工都已 经是中国人
商品当地采购， 农民直供，农超 对接， 减少流通环节、 降低流通成本
家乐福为 迎接中国 端午节， 货架上早 早摆满粽 子
位于十字路口的家乐福
（二）家乐福定价方法和策略
国际市场营销是国内市场营销的延伸与扩展
国际市场营销是国内市场营销的延伸与扩展。
国际市场营销与国内市场营销的不同：1.营销环境不同（一个是国内环境一个是国外环境，国外环境并不被熟悉，更复杂）。
2.市场营销组合策略有所区别。
（在产品策略上，定价策略上，分销策略上及促销策略上都不一样）。
3.国际营销战略及营销管理过程更为复杂。
国际市场营销（International marketing）是指商品和劳务流入一个以上国家的消费者或用户手中的过程.换而言之,国际市场营销是一种跨国界的社会和管理过程,是企业通过计划,定价促销和引导,创造产品和价值并在国际市场上进行交换,以满足多国消费者的需要和获取利润的活动。
国际市场营销学的基本原理和方法同基础市场营销学并无多大差异。
许多指导国内企业营销的原理和方法，诸如市场营销调研、消费者行为分析、选择目标市场、营销组合策略、营销战略计划、营销管理等，均可用以指导国际市场营销活动。
二者的主要区别是： 1.市场营销环境不同国内营销是在企业熟悉的营销环境（包括人口、经济、社会文化、政治法律及竞争环境）中开展，国际市场营销则要在一国以上的不熟悉的营销环境中开展，同时还有受国内宏观营销环境影响，可见，国际市场营销所面临的环境更加复杂多变。
2.市场营销组合策略有区别国际市场营销活动受到双重环境，尤其是各国环境的影响，使营销组合策略复杂得多，难度也比较大。
（1）在产品策略方面，国际市场营销面临产品标准化与差异化策略的选择；（2）在定价策略方面，国际市场定价不仅要考虑成本，还要考虑不同国家市场需求及竞争状况，而且成本还包含运输费、关税、外汇汇率、保险费等。
此外还要考虑各国政府对价格调控的法规；（3）在分销渠道方面，由于各国营销环境的差异，造成了不同的分销系统与分销渠道，各国的分销机构的形式、规模不同，从而增加了管理的难度。
（4）在促销策略方面，由于各国文化、政治法律、语言、媒体、生产成本等不同，使企业在选择促销策略的时候更复杂；3.国际营销战略及营销管理过程更复杂由于各国营销环境差异大，各国消费者需求又存在巨大差别，如制订国际营销战略计划及进行营销管理，既要考虑国际市场需求，又要考虑企业决策中心对计划和控制承担的责任应当达到什么程度等等问题。
家乐福的成功之路
家乐福（Carrefour）的成功之道序言家乐福，法国零售业的龙头老大，成立于上世纪60年代，总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界各地连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
目前家乐福拥有分店9486家，雇员达到24万人。
是什么秘诀使得家乐福在短短几十年，创造出今日之辉煌呢？一、家乐福的发展1959年，富尼耶和德富雷家族成立了家乐福公司，总部设在法国。
次年，在法国开设了第一家超市。
1970年，家乐福股票在巴黎上市。
后由于法国政府对在本土开设超市限制较多，家乐福在本土扩张不尽如意，本土市场也日趋饱和，家乐福走上了国际化发展的道路。
1973年，在西班牙巴塞罗那开设了第一家国外超市。
在西班牙取得成功后，挺进语言和文化都相类似的拉美市场。
1981年，家乐福推出“通行证”，即会员制。
1984年，家乐福开始从事金融服务；1985年，家乐福推出了自己的品牌产品；1995年，家乐福进军中国市场，几年来不断开设超市和全球采购中心。
家乐福是全球第二大跨国零售集团，也是欧洲第一大零售集团。
在短短的40多年里，家乐福坚持以“提供各种周到的专业服务和尽可能廉价物美的商品”为宗旨，不断扩张壮大。
截至2002年6月底，家乐福已在31个国家和地区拥有9225家连锁店、731家超级广场、2290家超级市场、3745家超级廉价商店、2261家便利店和198家现款购物取货商店。
其中，开设20家分店以上的国家和地区就有巴西、马达加斯加、泰国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚、日本、韩国和中国。
（见附表1、2 ）二、家乐福的营销策略1、产品策略首先，采用高堆贱卖和一个店铺里什么都卖的原则。
法国过去的经营模式一般都采用家庭式的商铺形式，无论是商店的规模还是商品的品种均有限。
而家乐福则一改传统的经营理念，将销售方式的单一化和出售商品的专业化改为多样化，它所销售的商品琳琅满目，无所不包，其目的是最大限度地满足各个层次顾客的需要。
家乐福海外扩张的成功之路
家乐福海外扩张的成功之路在全球零售业领域里，稳坐第二把交椅的家乐福与排行老大的沃尔玛，既是一对难兄难弟，也是一对商场仇敌。
它们诞生时间仅差1年，沃尔玛成立于1962年，家乐福则是1963年降临，但它们成长的环境却不相同。
俗话说“不是冤家不碰头”，在抢占国际市场过程中，家乐福却始终走在沃尔玛前面一步。
但它们在同一个国家里，又经常为争夺地盘发生磨擦，有时双方都得付出很大的代价，但最终又能同时并存。
比较而言，因为国情不同，家乐福的发展壮大比沃尔玛更为艰难。
政府压制下的家乐福就法国政府的规定而言，凡是营业面积超过2500平方米，以销售食品为主的自选市场都为大型超市。
自1963年家乐福集团在巴黎郊区建立法国首家大型超市以来，大型超市在法国的发展极其迅速，目前其数量达到1071家，营业面积增至580万平方米，平均每10万人拥有1.6个大型超市，数量之多，密度之大在欧洲名列第一。
法国超市的特点是：不设在市中心的繁华地带，而是设在城市环线以外；没有华丽气派的建筑，而是一种棚式简易的自选商场；超市以商品齐全、价格低廉而吸引顾客。
但是，法国大型超市的剧增产生了消极的后果：冲击了势单力薄的中小型企业，如食品、面包、肉类百货商店等。
比如说，在大型超市的冲击下，法国的面包店已从战后的5万家减少到现在的3万来家，法国中小商业就业人数也从1 980年的21.7万人猛跌到1994年的8.4万人。
这一结果引起了中小商业和企业家们的强烈批评和不满。
于是，为保护中小零售商和中小企业，提高就业率，法国政府决定限制大型超市在国内的发展。
1995年，大型超市猛增的问题吵进了国会，总统希拉克猛烈批评大型超市在销售、平衡等方面造成的极其肖极的后果，列数大型超市的罪状是“完全不符合城市规划”，“造成市区和农村的商业网点减少”，扼杀了就业，扼杀了市中心的中小商业等等。
1996年3月，由政府提出的限制大型超市的两项法案在内阁会议上获得通过。
在这两项法案中，一是修改《竞争法》，限制大型超市以压低进货价格的方式廉价销售，对这类行为的罚款额由原来的10万法郎增加到50万法郎，以此打击不公平竞争；二是《城市商业规划》草案中，规定面积在300平方米以上的商店开业必须申请，必须由地方议员、消费者和中小商业代表组成的委员会审批。
家乐福超市成功之迷
家乐福超市成功之迷创建于1966年的法国"家乐福"公司早已不是"初生牛犊"，早在32年前就开始了超市行业和经营羽翼渐丰的"家乐福"以平均每年增加10家的速度走出欧洲，在全球17个国家开设分店107家，依靠这些分店，96年一年净营业额高达3千多亿元人民币，在世界零售行业中排列第六。
"家乐福"的跨国连锁店聘用各国员工11万5千余人。
95年12月，"家乐福"正式抢滩中国大陆市场，在北京开设了第一这家大型超市，经过一段时间的适应和准备，二年后先后在上海（二家）、天津（二家）和深圳开设分店。
98年开始进入西南市场，元月8日位于重庆解放碑商业区的棉花街店正式开张营业。
直观"家乐福"店的前台重庆棉花街开张之日，可以用"盛况罕见"来形容，连到场巡视的中国总裁定官汉仁先生也承认：如此火爆的卖场，还是"家乐福"到中国后第一次遇见。
8千平方米的商场内，有条不紊地排列着长达1.8公里的各式货架。
好奇的顾客，对着刻意调低的商品价格有些目瞪口呆。
与传统商场开业情形相比较，"家乐福"买东西的顾客多于观看热闹的人，几乎人人都是大包小包并还在兴奋地寻找自己满意的新目标。
这与重庆几年来商家绞尽脑汁进行促销，顾客冷眼旁观、无动于衷的尴尬场面形成强烈反差。
的确，走进"家乐福"超市，顾客发现比其它超市更明亮、更宽敞、更洁净。
每种商品的陈列面积夸张地加大，既有货买堆山的卖场氛围，又便于寻找。
每类商品的尽头无一例外是定期变换的特价商品，上方高悬品名、原价和现在特价，细心的消费者会发现原价就是非常低的畅销商品，特价已跌破批发价，真是"挡不住的诱惑"！顾客怀着发现新大陆的心情，被特价从一个区引导到另一个区，直到看遍"家乐福"想推销的每一种商品。
家乐福来自一家国际性零售企业的经验
家乐福来自一家国际性零售企业的经验：家乐福（中国）公司总裁专访施荣乐（Jean-Luc Chéreau）谈论了这家法国公司的大卖场从中国各大城市向广大内地中小城市扩展的历程。
2006年4月• Peter N. Child家乐福在中国的大卖场是零售业的重要贸易通道——东西方相互交流的商业中心。
一箱箱的活鱼、鳗鱼、牛蛙和甲鱼占据了生鲜食品区，而真空包装的熏肉条和意大利辣香肠片就摆放在不远处的冷藏柜中。
在这个法国零售店中所体现的是现代形式和本土喜好的交融：购买者漫步在灯火通明的宽敞走道上，边上陈列着猪头肉干和拴着脖子吊起来的整鸭，头顶上的扬声器则播放着“Hotel California（加州旅馆）”的曲子。
大卖场是指“同一屋檐下，货品多元化”的巨型卖场，商品从大众消费类电子产品到日常杂货，应有尽有。
家乐福（法文意为“十字路口”）并不是第一家在中国大陆开设大卖场的国外零售商。
但是该公司自从1995年在中国开设第一家店铺以来，已经成为中国最大的零售商。
现今，家乐福共在29个城市拥有73家大卖场1，从乌鲁木齐（中国的西部边陲）到哈尔滨（靠近中俄边境）再到昆明（中国南方），都有家乐福的身影。
此外，家乐福还经营冠军超市和迪亚便利店。
2005年，营业额大约为20亿美元（含增值税），使中国成为家乐福的第五大市场。
该公司预期，今后5年，在中国地区的销售额每年都将持续增长25%到30%。
施荣乐先在台湾经营了七年的公司业务，1999年来到大陆，开始领导家乐福（中国）公司。
最近，他接受了麦肯锡巴黎分公司资深董事Peter Child的专访，在上海证券交易所大楼的第25层办公室里，他纵论家乐福在从中国大城市向外扩展过程中的得失。
《麦肯锡季刊》：您最初接管家乐福大陆业务时的经历是怎样的？施荣乐：我是1999年来到这里的，当时市场才刚刚开始开放。
我们的业务主要集中在几个大型城市，例如上海、北京、广州和深圳，而在其他城市的业务并不多。
家乐福如何占领台湾市场
家乐福如何占领台湾市场家乐福公司是法国的大型超级市场(Hypermarket)的先行者。
大型超级市场是遵循自我服务原则的超大规模卖场，它的规模比超级市场(Super market)大的多。
一个典型的超级市场的售货面积在400平方米到2500平方米之间，货物品种在5000种到10000种之间。
而大型超级市场通常在2500平方米以上的面积内陈列了40000种到50000种商品。
在法国，大型的家乐福商店面积超过20000平方米，出售从新鲜蔬菜、个人电脑到山地自行车等琳琅满目的商品，你甚至会发现售货员穿着旱冰鞋工作！家乐福于1963年在巴黎郊区开第一家店，从此一发不可收拾。
它是法国最大的零售商，拥有114家分店，平均面积9400平方米，总面积超过100万平方米。
家乐福在全球的收入超过1230亿新台币(约合200亿美元)。
家乐福最初的理念如今更加巩固：●一次购足●自我服务●打折●质量保证●免费停车20世纪60年代末，家乐福开始在欧洲的国际化。
他们在国外最成功的运作是在西班牙，他们名叫普莱卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。
在巴西他们也很成功。
但是，家乐福也被迫从英国、比利时和瑞士撤出，因为那里缺乏扩张的空间，另外，他们在美国的状况也不太好。
与成熟市场的表现比较而言，家乐福在进入类似于60年代的法国市场时，成绩特别突出。
这些地方的消费者的消费习惯正在经历巨大的转变，同时伴随着人均GNP的高速增长，城市向郊区发展，妇女大量进入劳动力市场以及汽车和冰箱开始普及等特点。
进入80年代，家乐福开始考虑进入亚洲市场，他们选择了台湾这个小岛，准备把这里作为攻克亚洲市场的桥头堡。
第一步，可行性研究1986年夏天，杰拉德·克拉克被派往台湾去开拓市场。
在那个时候，台湾的情况还不为人知，但是，家乐福的主席、创始人雅克·福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克·德弗瑞(Jacq uesDefforey)一致认为家乐福在这个小岛上大有可为。
家乐福的成功之道
家乐福的成功之道社会学院 083班吕程梦 32号【摘要】首先列举了家乐福进入中国零售市场后的成功实例，进而指出家乐福的胜利是先进企业的经营策略,中国企业如果要战胜家乐福,不仅要对家乐福的经营方式进行模仿,还要克隆家乐福的企业文化。
最后提出家乐福通过为广大消费者提供快乐购物的环境,给中国社会带来了一场革命。
【关键词】家乐福;成功;策略;革命著名法国零售企业家乐福成立于1959年,其名称法语意为“十字路口”,缘由是家乐福第一家店开设在巴黎南郊一个小镇的十字路口上,人们都习惯了“去十字路口购物”的说法,反而忘了店的名字。
而家乐福的企业标志也正像一个向左向右的路标,为许多购物者提供便利。
当时占地2500平方米的巨大店铺里销售着从蔬菜到割草机在内的各种商品———这就是今天全球消费者们常常光顾的“大卖场”之雏形。
很快,依靠这种“大卖场”所带来的丰厚利润,家乐福在20世纪60年代末开始了海外扩张之路,并构建起一个庞大的全球性零售帝国。
如今,作为欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团的家乐福,以三种主要经营方式引领市场:大卖场(即大型超市)、超市以及折扣店。
此外,家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制商店。
现拥有1.1万多家营运零售单位,业务范围遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲等30个国家和地区,其国际化程度远远超过了零售排名第一的沃尔玛。
1995年,家乐福进入中国市场,成功地开设了其在中国大陆第一家店,并迅速在各大城市扩张。
一、家乐福的成功家乐福从1973年就开始走全球化路线。
先在文化相近的欧洲,后到南北美洲等地开设大卖场。
在积累了丰富的经验之后,家乐福开始进军经济发展刚刚起步的亚洲。
来到中国的家乐福在北京开店时所经历的盛况,可谓史无前例,中国零售业人士从来就没有见过那么火红的场面。
而后来,家乐福在中国各地又不止一次地重复了这种热烈的场面。
大卖场是综合量贩店的一种营业方式,它以低费用,低毛利为武器,薄利多销,为最广大的消费者提供日常生活用品和各种服务。
家乐福的四个发展阶段
家乐福的四个发展阶段作为世界500强的零售企业，它的商业模式其实并不复杂，在中国基本上经过了4个重要的发展阶段。
第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。
对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。
但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。
现在很多的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，当时基层员工对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长更是遥不可及，神圣而不可侵犯了。
可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。
上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。
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家乐福海外扩张的成功之路在全球零售业领域里，稳坐第二把交椅的家乐福与排行老大的沃尔玛，既是一对难兄难弟，也是一对商场仇敌。
它们诞生时间仅差1年，沃尔玛成立于1962年，家乐福则是1963年降临，但它们成长的环境却不相同。
俗话说“不是冤家不碰头”，在抢占国际市场过程中，家乐福却始终走在沃尔玛前面一步。
但它们在同一个国家里，又经常为争夺地盘发生磨擦，有时双方都得付出很大的代价，但最终又能同时并存。
比较而言，因为国情不同，家乐福的发展壮大比沃尔玛更为艰难。
政府压制下的家乐福就法国政府的规定而言，凡是营业面积超过2500平方米，以销售食品为主的自选市场都为大型超市。
自1963年家乐福集团在巴黎郊区建立法国首家大型超市以来，大型超市在法国的发展极其迅速，目前其数量达到1071家，营业面积增至580万平方米，平均每10万人拥有1.6个大型超市，数量之多，密度之大在欧洲名列第一。
法国超市的特点是：不设在市中心的繁华地带，而是设在城市环线以外；没有华丽气派的建筑，而是一种棚式简易的自选商场；超市以商品齐全、价格低廉而吸引顾客。
但是，法国大型超市的剧增产生了消极的后果：冲击了势单力薄的中小型企业，如食品、面包、肉类百货商店等。
比如说，在大型超市的冲击下，法国的面包店已从战后的5万家减少到现在的3万来家，法国中小商业就业人数也从1980年的21.7万人猛跌到1994年的8.4万人。
这一结果引起了中小商业和企业家们的强烈批评和不满。
于是，为保护中小零售商和中小企业，提高就业率，法国政府决定限制大型超市在国内的发展。
1995年，大型超市猛增的问题吵进了国会，总统希拉克猛烈批评大型超市在销售、平衡等方面造成的极其肖极的后果，列数大型超市的罪状是“完全不符合城市规划”，“造成市区和农村的商业网点减少”，扼杀了就业，扼杀了市中心的中小商业等等。
1996年3月，由政府提出的限制大型超市的两项法案在内阁会议上获得通过。
在这两项法案中，一是修改《竞争法》，限制大型超市以压低进货价格的方式廉价销售，对这类行为的罚款额由原来的10万法郎增加到50万法郎，以此打击不公平竞争；二是《城市商业规划》草案中，规定面积在300平方米以上的商店开业必须申请，必须由地方议员、消费者和中小商业代表组成的委员会审批。
这些措施都是为了限制大型超市在国内的发展。
正是在国内的种种压制下，家乐福集团开始改变经营战略和方向，将经营重点转向国外。
开拓者贝尔纳一个企业集团的成功与否，关键取决于领导这个企业集团的第一把手。
家乐福集团董事长达尼埃尔。
贝尔纳被人们称为“开拓者”是当之无愧的。
贝尔纳正是大型超市在国内受到压制的1992年从他的前任手中接过家乐福公司的领导权的。
今年55岁的贝尔纳从法国高等商业学校毕业后进入商界，在加盟家乐福之前，他曾负责德国零售商麦德龙公司进入中欧的业务。
尽管他的经营才干在行业内越来越为人所知，但他却不愿抛头露面，宁愿作一名无名英雄。
大概正是他这种踏实的作风，贝尔纳才被他的前任看中，在危难之时受命于他。
无论是在法国还是在外国，无论是在国家政府官员还是在他手下的职工面前，贝尔纳使用的都是同一种工作方法——说服力。
他认为公司的法宝就是凝聚力。
他说，“只有团结，都能出重拳”。
他主张说服人而不是笼络人。
他不因循守旧，而是很善于向别人陈述自己的想法。
例如他刚一接手家乐福时，无论政府内阁还是国会，只要讨论有关零售业发展问题时，他就去游说，为维护法国的大规模销售业说情。
贝尔纳认为，规模经济和信息化的出现要有一种新型的运转方式。
于是他采用了一种工业逻辑，即实行集中销售，建立新的后勤体制，在公司内部全部实现信息化，其结果终于使家乐福从“一种手工业变成了一种真正的工业。
”当如今的家乐福发展成为一个跨国公司，贝尔纳才松了一口气地说：“要把一个公司变成一个全球化的集团真是一个重大的挑战。
”他接手家乐福后，采取了两项经营战略：一是与旧的经营方式彻底决裂；二是将家乐福推向全球。
抢占中国市场家乐福是于1994年踏上中国领土的。
在中国的6年间，它的销售业务真可谓蒸蒸日上，到去年为止，在中国的年销售额已达到80亿元人发币。
家乐福为何能够在中国发展得这样快呢？最大的原因是对市场的深入调查研究与真诚的合作精神。
据法国的《费加罗报》报道，家乐福进入中国市场前，进行了大量的第一手调查。
它的调查报告说，中国是具有全球最大消费潜力的、令人向往的市场。
在中国拥有13亿人口，仅超过200万人口的大城市就有16座。
改革开放后，随着生活水平的提高，“人们已经开始通过消费来体现生活的方式的选择，这已成为不可逆转的潮流。
”报告认为：“中国最高收入阶层的消费结构和法国60年代的时候差不多。
”而最大的消费群体却是新生的中产阶层，这类消费群体在中国大约有1.5亿左右，年收入在1500到3000美元之间。
“30岁以下的人占中国人口的53%，所以很容易推出新产品，但是也很难留住顾客。
”所以，家乐福集团始终把目标瞄准中国新生的中产阶级。
上海历来是外国商人争夺的重要城市。
家乐福的调查报告说，上海大约有1300万人口，居民的平均收入名列全国第一，仅消费者就有65万，消费群体占当地居民5%.上海人对进口产品非常感兴趣。
所以家乐福作为法国进入中国市场的开路先锋，首先踏进了上海。
它在上海的一家超市曾创下了每天购物者达2.5万人次的世界纪录。
据测算，这些消费者平均购物额在50－70法郎之间，也就是说，它一天的销售额为150万法郎，远远超过它在法国的任何一家超市日均销售额。
报告还认为，在中国发展的不利因素是中国的情况非常复杂。
如手续方面的困难。
要在中国开一家超市至少要领取24项许可证，还必须克服计划经济体制遗留下来的销售结构。
“中国拥有13亿人口，可没有13亿消费者。
因为中国人的消费习惯和品味同欧洲的情况一样复杂多变，要留住顾客是很难的。
”所以在中国做生意一定要有决心和耐心。
现在，法国的超市集团在中国正展开激烈的争夺战。
在家乐福的带领下，法国的Auchan超市集团和Continet超市集团都开始在北京和上海等大城市争夺市场，形成了“三个火枪手”开战的局面。
这3家超市集团在中国分部负责人的办公室的墙上，都挂着同样一张中国各大城市的地图，上面都插满了红色的图钉，而这些红色的图钉又都插在同样的地方。
如家乐福在上海市地图上就插了24个图钉，每个图钉所在的地方，就意味着他们要在那里开一家超市。
Contine t超市集团1999年底在北京开了一家超市，而家乐福马上就予以反击，跟着就在北京又开设了一家超市。
据法国《费加罗报》报道，家乐福集团的一位负责人说，它将在中国全境开设2000家超市。
而另一家超市集团较劲地反击说：“法国有600至700家面积超过1万平方米的超市，如果将法国的情况与中国人口相比，中国该有1万家超市可以去占领！”家乐福集团为了加强与中国的合作，扩大它在国内外的影响，去年，它邀请了100家法国企业到中国举办了为期1周的北京国际食品博览会。
在此之前，家乐福集团主要负责人和驻中国的销售负责人在法国作了大量宣传工作，通过家乐福在中国发展的历程、体会和经验，动员法国企业到中国去发展商机。
早在1997年，也是由家乐福出面挑头，在巴西和阿根廷举办过同样的食品博览会，当时有85家法国企业应邀参展，其中有66家企业与当地企业签署了合同。
家乐福集团总裁贝尔纳希望通过这种方式，不仅加强同法国和外国中小企业的关系，还为双方的企业获得开发市场的契机。
改革经营模式集中采购和集中销售——这是新世纪发展起来的一种新零售战略。
过去，家乐福在全球的零售网点都是以所在国或所在城市为主体进行独立采购、销售。
这样的结果是商品流通时段慢，不易掌握库存量，经常发生库存量不足或库存积压现象，既影响销售额又占用了大量资金。
从前年开始，家乐福集团建立了一个将它的全球供应商连接起来的互联网站。
这家互联网站把它在全球的5万家供应商组织到一个平台上，由于互联网有强大的收集和传播数据的能力以使家乐福的市场价格变得透明了。
随着每个采购员的办公桌上添置了个人电脑，商业接触的规则正在发生变化。
贝尔纳在新世纪里又推出一项经营改革方案：将超市的面貌大变样。
家乐福从创建之初以来的30多年里，超市的布局形式一直是大棚式建筑物。
这种形式的优点是投资少，机动性大；但缺点是顾客需要推着购物车将整个超市走遍，才能买齐自己所需商品。
新的超市形式是将同一种类型的商品集中摆放，使顾客有一种走入专卖店的感觉。
例如在体育用品货区，顾客可以在同一处买到运动衣，运动短裤以及足球和钉子鞋，不需像现在这样至少要跑3到4个货架区才能购全所需物品。
家乐福集团计划在3年之内完成对所有的超市的改造。
贝尔纳说，在5年之后，“我们将更新超级市场的概念。
顾客将会感觉到很大的变化，我们除了在价格方面会继续得到优惠的享受之外，还会享受到服务态度好、装饰好、环境舒适、货物更丰富、拥有‘休息厅’的超市里去购物。
”以全球为家由于家乐福配备有最先进的销售技术，能够及时捕捉商品销售信息，自动记录库存减少的商品，合理筹划商品供应，及时发现新的卖点，所以它对顾客的需求反应也非常迅速。
家乐福无论是在我国内地，还是在我国的台湾省，其业务都在日益发展。
在泰国，家乐福抢夺仓储大型超市的同时，又开始争夺泰国的露天市场。
泰国的露天市场原本是土生土长泰国零售商的天地，后被欧洲势力强大的商业集团抢滩了。
难怪泰国商家无可奈何的说：“谁叫我们技不如人呢！”除中国外，家乐福集团在泰国、韩国、马来西亚、新加坡、印度尼西亚等国家开设了近60家超市。
去年12月8日，家乐福超市在日本的第一家分店在千叶县幕张区开张，吸引了不少日本顾客。
日本物流业市场十分封闭，外国业者要叩开其大门是非常不易的。
但在亚洲金融危机爆发之后，日本国内业者为图存自救，纷纷进行裁员及关店等企业重整之举，这时家乐福乘虚而入，终于打开了日本市场。