丰田集团生产管理方式共40页
丰田生产管理方式概述(doc 52页)
丰田生产方式日本丰田汽车工业公司副总经理：大野耐一第一章出自需要为石油冲击所唤醒昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。
无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。
第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。
就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。
我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。
可是，当时人们对此不太感兴趣。
石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。
在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。
在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。
但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。
日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。
偶然也有过两位数的增长率。
那时候采用有计划大量生产是非常合适的。
但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。
战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。
在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。
这种方法渐渐地成了美国的一个特点。
可是，日本并非如此。
当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。
从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。
但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。
丰田方式精益生产PPT教案
❖工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品； ❖不良品一旦发生，就可立即发现（哪一台，
哪一作业者）。
第21页/共105页
安灯 制
含义:在生产机器方面，我们在机器里设 有可探测异常状况，并在探测异常时自 动停止机器运转的装置；在人员方面， 授权他们可以按下按钮或拉动绳索---称 为“安灯绳”，以使整条组装线停止作 业。
第22页/共105页
工作标准化
标准：衡量事物的准则。 标准化：
为适应科学发展和管理组织生产的 需要在产品质量，品种规格，零部件通 用等方面的技术标准 。
第23页/共105页
目视管 理定义：
是指用于工作场所，让人们一眼即可看
出应该做什么，以及是否有异于标准的情 况发生的任何沟通机制。是指所有种类的 实时信息显示设计，以确保作业与流程的 快速且正确执行。如看板,各类目视化制度 ，文件，视觉信号系统等。
第二，生产第三。核心思想是： 有消费者才有销售者，有销售 者才有生产者；
第35页/共105页
第三篇：丰田营销
第36页/共105页
丰田的汽车营销
1
2
3
低价制胜
赢在分销
绝妙促销
第37页/共105页
一、低价制胜
价格是市场最重要的信息，价格战略是企业市 场策略的重要组成部分，从丰田的销售史可以
看出，丰田的价格策略就是以低的不能再低的 价格维护市场和排挤竞争者。
1933年，丰田喜一郎设立汽车部，开始了丰田制造汽车 的历史；
1935年，设立汽车制造委员会，AA型轿车开始投产； 1937年8月27日，“丰田汽车工业株式会社”成立，世界
经济危机使其刚成立便面临倒闭，这时侵华战争成了丰 田公司发展的一个重要转折点； 1945年10月，丰田喜一郎制定“公司改进方针”，对经 营体制进行根本性的改革； 1958年，丰田汽车首次出口美国，受挫，研究福特汽车 大批量生产方式后，实施精益生产方式，开始了其快速 的成长；
丰田现场生产管理方式
停滞的改 善
停滞分为 “工程等
工程等待 的改善
工程等待 就是指以
第1由于生 产装置造 工程的等 量化，之
第2在生产 管理中根 工程等待, 为了回避 故障原因 防止再发
第3制品不 良在次工
第4为了对 应计划的 变更为受 注生产的
第5由于稼 动时间的
第6仅为了 有安心感, 占仕挂的6 到8比例即 将此在库 封印,尽量
LOT等待 的改善
LOT等待是 指LOT全体 削减LOT等 待是减少 其他加工 LOT(10000 一般在工 程等待 这样的 话，受注 D ＞ P 等待能达 成此限制
工程改善 的总结 丰田生产
方式是在 搬运]的不 完全之处
主作业的
改善
“机械分
离人”机 拥有多台
多工程的 机械若折
旧，人数 机械低减
稼动率
作业改善
总结
丰田生产
方式是「 因此 对
于主作业
看板方式
机能 看板中有 作业指示 也就是说 「什么东 自动出来 情报结构 一般来说 各种各样 看板的规 则 １．不良 品不可往 ２．后工 程自己去 ３．后工 程领取量 ４．生产 平均化 ５．对看 板进行微 ６．工程 安定化
A工程
加工
自主检查 方式
A工程
加工・检查
顺次点检 检查方式
规格限界 值（制品 管理限界 值（作业
B工程 检查・加工
B工程 加工・检查
C工程 检查・加工
C工程 加工・检查
但是,为了 此方式在 再就是， 抽样检查 此期间工 数增加,因 人为错误 的防止 规制式--无法进入 注意式--响警报、
丰田生产管理模式
丰田生产管理模式的起源与发展
丰田生产管理模式起源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司 。当时，丰田公司面临着生产效率低下、产品质量差、成本 高等问题。为了解决这些问题，丰田公司开始研究和实践一 种新的生产管理模式，即丰田生产管理模式。
随着丰田公司的成功应用和实践，丰田生产管理模式逐渐被 全球范围内的企业所认可和借鉴。它成为了许多企业进行生 产管理的重要参考模式之一，并且在不断地发展和完善过程 中，被应用到更多的领域和行业中。
未来发展趋势
数字化转型
面对工业4.0的浪潮，丰田生产管理模式将加快数字化转 型，实现生产过程的数字化管理和优化，提高生产效率和 产品质量。
供应链协同
随着全球化的深入发展，丰田生产管理模式将加强供应链 的协同管理，实现供应商、制造商和物流企业的信息共享 和高效协作。
定制化生产
消费者需求的多样化使得定制化生产成为趋势，丰田生产 管理模式将通过灵活的生产线和定制化产品满足市场需求 ，提高产品竞争力和客户满意度。
丰田生产管理模式
汇报人： 日期:
目 录
• 丰田生产管理模式概述 • 丰田生产管理模式的主要内容 • 丰田生产管理模式的实施步骤 • 丰田生产管理模式的特点与优势 • 丰田生产管理模式的案例分析 • 丰田生产管理模式的前景与未来发展趋势
01
丰田生产管理模式概述
丰田生产管理模式的定义
• 丰田生产管理模式是一种以降低成本、提高效率为核心目标的 生产管理方法。它强调在生产过程中，通过对生产流程进行合 理规划和优化，实现生产效率和产品质量的同时提升，从而获 得最大的经济效益。
准时化生产不仅适用于生产线上的生产管理，也可以应用 于供应链管理、库存管理等领域。
自动化
自动化是丰田生产管理模式的核心之一，它包括两个方面：自动化设备 和自动化管理。
丰田生产方式PPT(共40页)
12.2.3 全面质量管理
全面质量管理Total quality management (TQM)是丰 田生产方式的支柱之一。
TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。
TQM的三全：全员、全过程、全方位。
JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。
在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。
设备1
工 人 1 工人1
设备9
设备2
工 人 2
设备8
设备3
工人2
工人3
设备4
设备7
设备6
设备5
在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起 布置，组成柔性生产线。
工作流沿同一方向通过单元
可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。
可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例 13-1。 Return
“少人化” 为了适合需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数
扩大或缩小各工作人员 的作业范围
“少人化” 减少工序的作业
人员人数
连接 U 字型生产 线的设备布置
23.03.2022
多能工
工作岗位轮 换制
修订标准作业组合票 工序的改善
作业改善
设备改善 (“自动化”)
实现“少人化”的因素
Return
12.2.2 制造单元
丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式， 经过20多年的努力，丰田人成功了。
丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿， 他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
丰田公司与通用的业绩比较
23.03.2022
12.1.2 TPS的由来
丰田式生产管理
(重定向自丰田生产方式)丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。
丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。
目录[隐藏]• 1 丰田式生产管理简介• 2 丰田式生产管理的起源和理念o 2.1 正确的流程方能产生正确结果o 2.2 发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值o 2.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力• 3 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润• 4 丰田式生产管理哲理的理论框架• 5 丰田式生产管理的关键原则• 6 丰田式生产管理的四大规则•7 把握TPS的几个要点•8 丰田式生产管理：工人如何学习规则•9 推广和应用丰田生产方式的思考•10 丰田式生产管理案例分析o10.1 案例一：日本邮政：导入丰田式生产管理o10.2 案例二：TPS在广州丰田有限公司的运用[1]•11 参考文献[编辑]丰田式生产管理简介美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。
在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。
张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。
丰田管理方法
丰田管理方法1. 引言丰田管理方法，也被称为丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS），是指日本丰田汽车公司所采用的一种管理方法。
TPS被广泛认为是全球汽车行业中最具创新和成功的生产管理方法之一。
它不仅仅适用于汽车制造业，还可以应用于各种不同的生产和服务领域。
本文将详细介绍丰田管理方法的核心原则和主要特点。
2. TPS的核心原则2.1 追求持续改进丰田管理方法的核心原则之一是追求持续改进。
公司始终鼓励员工在日常工作中发现问题，并提出改进的建议。
通过不断地改进工作流程和生产流程，丰田公司能够不断提高效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
2.2 遵循“精益生产”理念丰田管理方法遵循精益生产（Lean Production）理念，即以最小的浪费来实现最大的价值。
这需要从消除各种形式的浪费着手，包括过产量、库存和等待时间等。
通过精益生产的方式，丰田公司能够提高生产效率和质量，并减少浪费和成本。
2.3 鼓励员工参与和团队合作丰田管理方法鼓励员工参与和团队合作，追求集体智慧的力量。
员工被鼓励提供改进意见和建议，并积极参与团队决策和问题解决过程。
这种参与和合作的文化有助于培养员工的责任感和团队合作精神，激发创新和改进的动力。
2.4 实施“一次正确”原则丰田管理方法强调“一次正确”的原则，即在生产过程中追求零缺陷和零错误。
工作人员必须在工作中追求最高的精确度和质量，并在所有环节都力争做到一次正确。
这有助于减少错误和返工，提高生产效率和产品质量。
2.5 培养员工的技能和能力丰田公司注重培养员工的技能和能力，使其具备多种职能和能力，以应对不同的工作需求和变化。
公司鼓励员工进行多岗位轮岗，通过培训和学习来提高技能水平。
这有助于提高员工的灵活性和适应能力，使其能够胜任各种不同的工作任务。
3. TPS的主要特点3.1 供应链管理丰田管理方法不仅仅关注内部的生产和运营，还注重整个供应链的管理。
丰田式生产管理系统课件
丰田式生产管理系统课件旨在介绍丰田汽车公司的生产管理系统，包含工厂 流程分析、消除浪费、质量管理、人力资源管理等内容。
简介
丰田式生产管理系统是一套高效的生产管理方法，以精益生产理念为基础，旨在提高生产效率和 质量。 本课程将简要介绍该系统的定义、目的以及优势，并概述课程大纲。
总结与展望
用简洁的语言总结全课程内容，并展望丰田式生产管理系统的前景。
工厂流程分析
生产线
介绍丰田的生产线布局和运作方e生产模式如何帮助丰田实 现高效生产。
Kanban系统
解释什么是Kanban系统以及它在丰田生产 管理中的作用。
Andon系统
介绍Andon系统，并讨论它在生产管理中 的重要性。
消除浪费
七种浪费
详细阐述丰田所倡导的七种浪费，以及如何消 除它们。
3
Poka-yoke防错系统
探讨Poka-yoke防错系统的原理和实施，以避免质量问题。
4
QC七大手法
介绍QC七大手法，以实现质量的可控和可持续发展。
人力资源管理
员工管理
讨论如何有效管理 员工，激发潜力和 促进团队合作。
培训
探讨培训的重要性 和丰田的培训方法。
奖励惩罚系 统
介绍丰田的奖励惩 罚系统，激励员工 的积极性。
Lean生产理论
解释Lean生产理论的核心概念和原则。
Kaizen改善活动
介绍Kaizen改善活动，并分享丰田的实践经验。
TPM维修保养模式
探讨TPM维修保养模式在丰田生产管理中的应 用。
质量管理
1
TQM总质量管理
介绍TQM总质量管理的原则和实施方法。
2
PDCA循环
丰田式生产管理系统讲义.pptx
制造过多的浪费 待工待料的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 库存的浪费 动作的浪费 制造不良的浪费
致力于上述浪费之根除，以大幅增加工作效率，同时 将过剩的人员清楚的显示出来
前推式及时化
生产方式改善归纳 以产品为导向的工厂设施规划。 单件流程的生产线。 双仓式的物料供应方式。 弹性的人力运用。 同步化的生产规划。 目视管理。
看板制度是一种能调和控制一个工厂的各 项生产程序，以适当的原料或半成品，在 必要的时间，生产出必要数量的必要产品 的信息系统。
另一方面其生产线上每一工作站所需之零 组件，均能适时适量的配合供应，而不像 传统生产线需库存大批零组件，因此也被 称为「零库存管理」。
看板技术
降低成本为基本目标
展开一种能使生产同步化、准时进行的方法
目视管理
目视管理又可称为玻璃式的管理 (Glass Management)与传统式的黑箱管理完全不同，它的 主要特色为：
集体的思想和意识导向。 任何事物都透明化。 与全体同仁共同分享进步的过程。 公司内部的每位员工都能无拘束的提出改善建议。
「目视管理」就是指，用眼睛一眼即可看出现场 是否有异常歐 。
丰田式生产管理的架构
后面的制程把必要的对象，在必要的时候 ，按照必要的数量，到前制程去领取，而 前制程仅生产被领走的数量
全依赖计划的方式同时对整体制程作生产 排程，对于数千种零组件，装配成制品的 汽车整体制程上，要实现及时生产是极为 困难的
丰田式生产管理的架构
通常停止生产线会造成生产的减少，但停 止生产线的目的，是为了建立一条不再停 止的理想生产线，所以在停止时，管理者 必须全力去解决问题的症结。正如大野耐 一先生所说:「不停止的生产线，不是很棒 的生产线，就是很差的生产线」。
丰田公司生产管理-42页精选文档
丰田生产管理模式研究背景在20世纪70年代之前，汽车世纪就是美国世纪，底特律汽车的标准一度代表全球的标准。
其中，福特汽车公司和通用汽车公司更是鼎鼎有名的汽车行业楷模，前者创造了“大规模生产模式”，而后者更是以规模扩张见长的典范。
在那个时候，出生于弹丸之国日本的丰田无论是在技术上还是在规模上根本无法与福特及通用相提并论。
1868年，日本爆发了影响深远的明治维新，仅在1870～1896年短短的26年间，明治政府就颁布了30次重要的教育改革法令，其文部省占用的经费比政府中任何省、部都多。
政府出高薪聘请西方教师到日本讲学，也不断派人到海外留学，并把初等教育普及到偏远乡村。
这一切，预示了跨过世纪门坎后，远东日本的腾飞。
今日的丰田光芒四射，已晋升为世界第二大汽车制造商，并被誉为“全球最成功的汽车制造商”。
汽车业分析师估计，若按现在的趋势持续下去，丰田汽车终将在生产规模、整体盈利额与品牌价值上全面超越通用汽车，成为全世界最大的汽车制造商。
一、丰田起步 TPS萌芽丰田佐吉：要靠自己的技术立“国”！提起丰田，人们都自然会联想到丰田佐吉。
农家子弟丰田佐吉，人们眼中一个能够创造奇迹的人。
因家境贫寒，他连小学都没上过。
母亲夜夜织布的辛苦，激发出他的创造力。
从少年时代起，他就埋头开发各种各样的织布机，被誉为“发明王”，载入日本教科书。
产业革命的风云中，佐吉成为一代企业家，奠定了今天跨国集团丰田汽车公司的基础。
他最重要的堪称是划时代的发明，是1896年完成的“丰田式汽动织机”，它可以由一名挡车工同时照看3－4台机器，极大地提高了生产效率；能给设备赋予类似人的“智能”，使之在出现异常情况时自动停车。
（是丰田方式中“自动化”萌芽）丰田佐吉认为：◆求人不如求己；◆打开那扇窗看看，外面是很辽阔的；◆发明之最终目的，在于其完全实用化；◆若不实行健全的营业性试验，则不可能将其真正价值展现。
他逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来：◆上下一致，至诚从业，产业报国；◆致心于研究与创造，常于潮流之先驱；◆戒慎华美，质实刚健；◆发挥温情友爱的精神，缔造家庭优良门风；◆尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。
丰田管理与丰田工作方法课件
人性化管理
关注员工成长和发展，推行人性化管理，激发员工的创造力和工作热情。
THANKS
感谢观看
丰田管理的重要性
提高生产效率
通过消除浪费、优化流程，丰 田管理能够显著提高生产效率
，降低制造成本。
提升产品质量
通过持续改进和精益求精的态 度，丰田管理能够提高产品质 量，增强消费者对产品的信任 和忠诚度。
促进企业可持续发展
丰田管理注重环境保护和社会 责任，有利于企业实现可持续 发展。
培养员工能力
丰田管理强调员工参与和自主 管理，能够培养员工的创新能
力和解决问题的能力。
丰田管理的历史与发展
起源与发展
丰田管理起源于20世纪40年代的 日本丰田汽车公司，经过多年的 实践和发展，逐渐形成了完善的
体系和方法。
国际推广与应用
随着丰田管理的成功，越来越多的 企业开始学习和应用这种管理模式 ，使其成为全球制造业的标杆之一 。
未来趋势与挑战
随着科技的发展和市场竞争的加剧 ，丰田管理面临着新的挑战和机遇 ，未来将继续不断创新和发展。
丰田通过提供良好的工作环境 、合理的薪酬福利、职业发展 机会等方式，激发员工的积极 性和创造力。
尊重人性有助于建立良好的企 业文化，增强员工的忠诚度和 归属感，促进企业的长期发展 。
03
CATALOGUE
丰田工作方法
丰田生产方式（TPS）
01
02
03
1. 准时化
通过合理安排生产计划， 实现准时供货，减少库存 和浪费。
2. 自动化
通过引入机器和设备，实 现生产过程的自动化，提 高生产效率和产品质量。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
12.1.4 TPS的手段与方法
27.04.2020
Return
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
丰田公司：世界上最大的和最赚钱的汽车公 司！历经70年，从作坊式的年产几千辆的小 企业发展到年产近千万辆的顶级公司。
丰田汽车的创始人：丰田喜一郎 丰田困难时期的掌门人：石田退三 将丰田带到辉煌的领军人物：丰田英二 TPS的提出与实践者：大野耐一
12.3.1 拉式生产 12.3.2 看板及作用 12.3.3 看板分类 12.3.4 看板的使用方法
消除浪费是核心。浪费的构成：
废品和次品； 超额制造和提前生产； 生产停顿和等待； 多余的操作； 多余的搬运； 库存积压； 产品有剩余的功能。
27.04.2020
12.1.3 TPS的基本思想
生产运作
27.04.2020
Return
12.1.4 TPS的手段与方法
手段：
适时适量生产 弹性配置人数 质量保证
日本、美国、欧洲的公司业绩比较
生产运作
27.04.2020
Return
12.1.3 TPS的基本思想
生产运作
基本思想：
消除一切形式的浪费。 不断改进、不断完善、追求尽善尽美。
“零“转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零” 不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。
把调动人的积极性、创造性放在一切管理工作的首位。
丰田选择了看似不符合规模经济的独特的生产模式， 经过20多年的努力，丰田人成功了。
丰田的成功也引来了日本的其它汽车公司的效仿， 他们也成功了。TPS成为了日本的汽车生产模式。
27.04.2020
12.1.2 TPS的由来
丰田公司12.1.2 TPS的由来
生产运作
多面手工人：掌握多种技能，能胜任多种岗位工作的员工。 评价班组基本素质的指标：
班组多 班 能 组 率 每 人 人 班数 可 组胜 内任 全的 部 10岗 岗 0% 位 位数 数
丰田要求班组多能率指标不低于70%。 多面手培养的主要途径：培训+岗位轮换。 多面手的培养除了满足工作设计的一般原则外，更主要是达到
实现TPM的措施 设计产品时应便于在现有设备上加工； 工艺设计应便于操作、制品的变换和维护； 对工人进行设备使用和日常维护的培训和再教育； 采购具备最大生产潜力的设备； 制定设备全生命周期的预防性维护计划。
27.04.2020
Return
12.2.5 与供应商的全面合作
生产运作
多数工厂成本的65~80%用于采购，质量和产品交付 期在很大程度上也受供应商的制约。JIT的实施成功， 也与供应商的水平有关。
可以采用联合U型生产线，以更充分利用人力资源。范例 13-1。 Return
27.04.2020
12.2.3 全面质量管理
生产运作
全面质量管理Total quality management (TQM)是丰 田生产方式的支柱之一。
TPS与TQM是同根、同源、同目标、同方法。
TQM的三全：全员、全过程、全方位。
第12章 丰田生产方式
12.1 TPS概述 12.2 实现JIT的基本要素 12.3 JIT的现场管理 12.4 5S与改善 12.5 专题探讨
27.04.2020
生产运作
End
12.1 TPS概述
生产运作
12.1.1 丰田公司的成长历程及主要人物
12.1.2 TPS的由来
12.1.3 TPS的基本思想
传统企业将供应商视为对手，丰田则将供应商作为同 一球队的战友。
供应商是供应链的“上游工作中心”，自己企业的成 员之一，是战略合作伙伴。
与供应商全面合作，可以实现：
长期合同，看板交付；
信息共享；
风险共担；
共同研发、改进质量；
实现双赢。
27.04.2020
Return
12.3 JIT的现场管理
作业改善
设备改善 (“自动化”)
实现“少人化”的因素
Return
12.2.2 制造单元
生产运作
设备1
工 人 1 工人1
设备9
设备2
工 人 2
设备8
设备3
工人2
工人3
设备4
设备7
设备6
设备5
在制造单元内，加工同一零件族的不同设备集中在一起 布置，组成柔性生产线。
工作流沿同一方向通过单元
可以通过改变工人数量和看管设备路线调整生产节拍。
方法
生产同步化 生产均衡性 看板管理
27.04.2020
生产运作
Return
12.2 实现JIT的基本要素
12.2.1 多面手工人 12.2.2 制造单元 12.2.3 全面质量管理 12.2.4 全面产能维护 12.2.5 与供应商的全面合作
27.04.2020
生产运作
Return
12.2.1 多面手工人
JIT不允许将有问题的产品转移到下一道工序。
在出现质量问题时，工人有权停止生产线的流动。
质量部门主要的工作不是检验而是创造实现质量尽 善尽美的条件。
由于过失和废品的减少，关联到可以降低库存、减 少在制品，降低成本。
27.04.2020
Return
12.2.4 全面产能维护
生产运作
全面产能维护 Total Productive Maintenance (TPM) 失效维护( Breakdown maintenance)，修理失效设备的作业； 预防性维护 (Preventive maintenance)，周期性检查和维护系统， 以保证设备完好运行； TPM 预防性维护与全面质量管理原则相结合，实现“三全”， 即全系统、全效率、全员。
“少人化”的基本条件。
27.04.2020
12.2.1 多面手工人
“少人化” 为了适合需求的变化，弹性 改变各工序的作业人员人数
生产运作
扩大或缩小各工作人员 的作业范围
“少人化” 减少工序的作业
人员人数
连接 U 字型生产 线的设备布置
27.04.2020
多能工
工作岗位轮 换制
修订标准作业组合票 工序的改善
生产运作
27.04.2020
Return
12.1.2 TPS的由来
生产运作
上个世纪的50年代，美国汽车业的依托大量生产 方式，其产量占据世界产量的绝大部分。
丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂， 认为：“那里的生产体制还有改进的可能”。
美国汽车的大量生产方式不符合当时日本的国情， 他们必须走出一条自己的汽车生产之路。