现代企业绩效管理实务
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4
主要讲解哪些问题
引论：绩效管理是现代企业人力资源管理的核心 第一章 第二章 第三章 绩效管理的前奏--目标设定与分解 绩效管理的实施--行动计划的制定、执行与监控 绩效管理的功效--绩效考评
第四章
案例分析研讨
5
引论：目标、绩效管理是现代企业人力资源管理的核心
人力资源及其特点
企业的三大资源： 物质资源 信息资源 人力资源
第五步：确定工作目标协议
23
范例表：员工年度工作目标协议 （年度：
部门 任职者姓名 职位名称
）
直接主管
序号
工作目标及衡量标准
比重 %
实施/行动计划
任职者签字： 时间 年 月 日
直接主管签字： 时间: 年 月 日
24
第二章 绩效管理的实施--行动计划的制定、执行与监控
25
一.制定工作行动计划
1.过程设计，你做了没有？ 2.有效行动计划的关键要素 范例：员工季度工作计划表 3.制定目标工作单的步骤 范例：行动计划－目标工作单 练习：目标工作单制定练习 范例：部门目标计划汇总一览表 范例：培训专员年度工作业绩目标计划表
低度重要
低度紧迫
35
工作价值矩阵事务分类表
M2
准备工作计划 防患未然/预防措施；
重要性 高 M1
危机，紧急状况 急迫的问题； 有期限压力的计划/会议或工作
价值观的澄清 增强自己的能力 改进产能； 建立人际关系； 发掘新机会
紧迫性
M3
不速之客； 造成干扰的事、电话； 某些信件与报告； 某些会议； 必要而不重要的问题； 受欢迎的活动 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事
36
M4
繁琐的工作或事；
高
某些信件；
某些电话； 浪费时间之事； 有趣的活动/休闲
作一个高效的工作者
M2
(重要但不紧急)
真正的高效者
37
（三）.时间管理的具体实用方法和技巧
（1）集中注意力在M2类事情 （2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等 （3）学会拒绝，说不 （4） （5）同类事情同时做 （6） （7）善于运用零星时间，增加时间利用率 （8） （9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间 （10） （11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管 理系统，提高时间利用效率。 （12）自己的注意力曲线分析---生理能量状态的 偏差，个别差异。
38
（四）有效会议管理
会议成本==2A*B*C A代表职工平均工资的三倍
B指参加会议的人数
C指召开会议的时间多少 ---------------日本太阳工业公司
39
（五）时间管理案例
王主管的时间管理：
与华金公司讨论定价----3H 中实公司的合作意向书----2H 打电话给12家客户----1H 人事部明天要上报新员工试用期表现结果报告 （早确定的）与市场部共进午餐，讨论促销会策略----1.5H 上级要求上报三个月的业绩报表----2H 完成手头的文件归档----1H 周五的业务会议提前----1H 昨天接到一起索赔案，今天商讨处理意见----1H （应到的）天际公司的货未到的问题----？ 聆听电话留言----15MIN 阅读内部刊物----1H ............
30
二.计划执行情况的监控
（一）常用过程监控方法
1、例会； 2、 3、岗位观察； 4、检查和反馈。
31
（二）目标的检查与反馈
– 定期检查反馈； – 自检、互检、专检； – 目标追踪单、困难报告单、目标修 正单。
32
（三）目标执行的三种结果
1、如期或超前完成；
2、偏差较大； 3、严重滞后；
33
三.执行行动计划时的时间管理
摘自《第五项修炼》彼得 圣吉
Biblioteka Baidu
12
1.企业战略规划的意义
Vision 远景
Reviews the management and integration of all the planning processes in the organization.
13
2.企业战略规划的方法
现介绍“企业战略规划十步法”：
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
各 门 需 力 合
部 都 极 配
目标执行人签字： 乔丹 2001年 12 月 26 日
上级主管签字：人力经理 曼德拉 2001年 12 月 27 日
2.用途
牵引员工 的行为 设立绩效 目标 绩效考核 与评估 评测 生产力
42
（二）平衡计分卡原理概述
1 平衡计分卡实施背景 2.平衡记分卡—提供了一个关键绩效定 位的框架 3.平衡计分法与KPI的结合图示
另外：目标最好具有“个别性”
20
目标分解的核心
上级的措施就是 下级的目标
21
（四）.各层目标的确定
企业工 作目标 部门职 责范围 部门工 作目标 岗位工 作目标 工作目 标协议 职务说 明书
22
（五）.目标分解方法及目标协议
第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标 第四步：明确目标考核标准
现代企业绩效管理实务
1
开篇引子案例1:破解中国企业10大管理难题
《世界经理人文摘》编辑部经常收到中国的经理人从各地打来的电话、发来的 电子邮件或者传真，分享他们在管理旅程中的激动体验。更多地，他们把在实际管 理工作中常常遇到的问题排出来，希望本刊能够排忧解难。 作为一份旨在为中国经理人“引进卓越有效管理理念”的专业管理媒体，我们既为 中国经理人对管理真知的孜孜以求而感到无比振奋，又抖感责任重大，一直思索着 怎样为一批批经理人——中国经济的“脊梁骨”服务好。本次封面专题就是在这种 思索的驱使下诞生了。 我们利用近3个月时间，就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采 访。在世界经理人网站进行调查的同时，我们还给广大经理人读者发去e-alert， 邀请他们的参与。我们还采访了领先的企业领导人和资深的管理专家，他们是：罗 氏（中国）有限公司总经理威廉· 凯乐（William R. Keller）、香港创博数码公司 运营总裁胡超辉、复旦大学管理学院副院长芮明杰、法合管理咨询有限公司上海办 事处总监潘满德（James Pammenter）、德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁 沈达理（Shane Tedjarati）、新加坡亚太客户关系管理学院院长殷生。 根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大管理难题（按得 票多少排序）如下：
26
3.制定目标工作单的步骤
1、确认行动步骤；
2、确认各步骤执行人；
3、确认目标实现所需资源； 4、分析确认每个步骤起止时间； 5、确认追踪时间和追踪人。
27
行动计划－－目标工作单1
28
范例：培训专员年度工作业绩目标计划表
执行部门/ 人 乔丹 部门 人力资源部 日期：2001年12月25日
目标项 目
小王：销售代表
小王的不满：1.自己销售额名列第一，奖金却名列第五 2.小琴是销售部内勤，拿销售代表的平均奖，几乎和自己
一样多
3.销售二部和销售一部政策不一样，如果自己去二部，相 同情况下奖金会多得很多。
分组讨论8分钟后发言：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？ 刘顾问的解决方案在本次课结尾案例讨论时给出
16
三.年度计划下的目标分解管理
（一） .目标体系制定 目标矩阵体系
长期、短期、阶段性 各层 目标 的协 调统 一 企业 主要、次要 部门 定量、定性
个人
17
（二） .设定目标的程序
目标三角形
公司总目标
高阶主管目标
中阶主管目标
低阶主管目标
目标三角形
18
（三） .如何制定合适的目标?
1.要符合SMART原则； 2.保障总目标实现。上级措施就是下级目
（一）.时间管理的原因 （二）.时间管理的原则 1.效率与效果
2.80/20法则
3.工作价值矩阵 （三）时间管理的具体实用方法和技巧 （四）有效会议管理 （五）时间管理案例-王主管的时间管理
34
工作价值矩阵
重要性 M2 高度重要 低度紧迫
高
M1 高度重要 高度紧迫
紧迫性
高
M4
M3 高度紧迫 低度重要
重 要 性 %
预定进度（数量、金额或百分比） 考核完成 标准 日 期 1 月 2 3 月 月 4 月 5 月 6 月 7 8 月 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月
工作 条件 或要 求配 合事 项
建立统一 的培训管 理制度
15 %
有效； 可行； 系统。
目 前 没 有
起 草
定 试 案 运 发 行 布
试 运 行
试 运 行
试 运 行
试 试 运 运 行 行
修 订 后 发 布
选 定 并 论 证 调 查 方 法
正 式 运 行
正 式 运 行
正 式 运 行
各分 公司 也同 样适 用
培训需求 调查，为 编制人力 资源规划 提供依据 和参考， 全年进行 两次
15 %
第一次全 面通用； 第二次专 项深入
以 前 没 进 行 过
10
“绩效管理”的具体流程
制定行动计划
计划修订
计划实施
确立目标
目标追踪 （资源提供 ）
目标修订
目标考核 （绩效考核）
考核结果反馈/奖惩
11
二.企业战略规划及年度工作计划的制定
（一）公司战略规划的制定
如果有任何一项领导的理念，几千年来 一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一 种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能 力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值 观与使命的组织，必定难成大器。
2
1 怎 样 建 立 有 效 的 绩 效 考 评 体 系 ？ 2 怎 样 有 效 地 激 励 和 留 住 人 才 ？ 3 怎 样 制 定 合 理 的 员 工 薪 酬 体 系 ？ 4。。。。。。
现场提问：你对绩效管理是十大难题的首要问题怎么看？
3
开篇引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？
王经理：销售一部经理，领导10个销售代表，销售单一产品
2 0 %
相对稳定， 数量及时满 足培训要求
原 有 部 分 资 源
累 计 开 发 x 门 课 程
组织实施年 度培训计划 中各类培训， 组织实施领 导安排的其 他临时性的 重要培训项 目
3 0 %
组织得力； 指导有方； 协调到位； 成果可佳。
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
推 行 执 行 计 划
修 改 暂 行 计 划
推 行
推 行
推 行
推 行
推 行
推 行
推 行
推 行
要 合 司 度 营 划
累 计 y 名 内 部 培 训 师 累 计 r 名 外 部 培 训 师 累 计 u 名 内 部 培 训 师 累 计 j 名 外 部 培 训 师
结 公 年 经 计
培训资源开 发和管理( 含内外部培 训师网络， 课程开发， 培训辅助资 源)
标（目标体系）； 3.民主（讨论协商）与集中原则； 4.二级/三级（上级、你、关键下级）共同 制定。
19
目标的SMART原则
S——SPECIFIC
M——MEASURABLE
明确
可衡量
A——ATTAINABLE
R——REALISTIC
具有挑战性
现实，切合实际
T——TIME
时限
40
第三章 绩效管理的功效--绩效考评
41
一.打造一流KPI考核体系—平衡计分卡与关键绩效指标的统一 (一) 企业关键绩效指标（KPI）体系概述
1.内涵：
绩效 —— 关注公司关键结果领域（KRA，Key Result Area)
指标 —— 是指标，不是目标，但是目标设立的依据
关键 —— 强调主要的
14
（二）.公司年度经营管理工作计划的制定
1.年度营销计划 案例：ABC有限公司2002年度营销计划目录 2.年度经营管理计划
15
2.年度经营管理计划
（1）经营管理计划的主要构成部分
营销计划
与营销计划相配套的其他专项计划，如人力资源计划
生产计划，物资采购计划等 财务预测和预算 行动纲领
6
现代企业战略性绩效管理模式
1.目标: 最大限度地激活个人工作积极性和创造性 最大限度地发挥团队的集团智慧和功力 2.思路: 见以下图示模型
7
图示1：
动力
规 范
激 活 人
规 范
压力
8
第一章 绩效管理的前奏--目标设定与分解
9
一.企业绩效管理的流程
(PDCA循环)
制定/ 修正
实施 评价/ 激励 检查/ 反馈
选 定 并 论 证 调 查 方 法
进 行 第 一 次 调 查
提 交 调 查 结 果 报 告
进 行 第 二 次 调 查
提 交 调 查 结 果 报 告
各部 门都 需极 力配 合
29
拟定并推进 年度培训计 划
2 0 %
详细； 及时； 全面。
过 去 没 有
制 定 暂 行 年 度 计 划
推 行 暂 行 计 划
主要讲解哪些问题
引论：绩效管理是现代企业人力资源管理的核心 第一章 第二章 第三章 绩效管理的前奏--目标设定与分解 绩效管理的实施--行动计划的制定、执行与监控 绩效管理的功效--绩效考评
第四章
案例分析研讨
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引论：目标、绩效管理是现代企业人力资源管理的核心
人力资源及其特点
企业的三大资源： 物质资源 信息资源 人力资源
第五步：确定工作目标协议
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范例表：员工年度工作目标协议 （年度：
部门 任职者姓名 职位名称
）
直接主管
序号
工作目标及衡量标准
比重 %
实施/行动计划
任职者签字： 时间 年 月 日
直接主管签字： 时间: 年 月 日
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第二章 绩效管理的实施--行动计划的制定、执行与监控
25
一.制定工作行动计划
1.过程设计，你做了没有？ 2.有效行动计划的关键要素 范例：员工季度工作计划表 3.制定目标工作单的步骤 范例：行动计划－目标工作单 练习：目标工作单制定练习 范例：部门目标计划汇总一览表 范例：培训专员年度工作业绩目标计划表
低度重要
低度紧迫
35
工作价值矩阵事务分类表
M2
准备工作计划 防患未然/预防措施；
重要性 高 M1
危机，紧急状况 急迫的问题； 有期限压力的计划/会议或工作
价值观的澄清 增强自己的能力 改进产能； 建立人际关系； 发掘新机会
紧迫性
M3
不速之客； 造成干扰的事、电话； 某些信件与报告； 某些会议； 必要而不重要的问题； 受欢迎的活动 许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事
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M4
繁琐的工作或事；
高
某些信件；
某些电话； 浪费时间之事； 有趣的活动/休闲
作一个高效的工作者
M2
(重要但不紧急)
真正的高效者
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（三）.时间管理的具体实用方法和技巧
（1）集中注意力在M2类事情 （2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等 （3）学会拒绝，说不 （4） （5）同类事情同时做 （6） （7）善于运用零星时间，增加时间利用率 （8） （9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间 （10） （11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管 理系统，提高时间利用效率。 （12）自己的注意力曲线分析---生理能量状态的 偏差，个别差异。
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（四）有效会议管理
会议成本==2A*B*C A代表职工平均工资的三倍
B指参加会议的人数
C指召开会议的时间多少 ---------------日本太阳工业公司
39
（五）时间管理案例
王主管的时间管理：
与华金公司讨论定价----3H 中实公司的合作意向书----2H 打电话给12家客户----1H 人事部明天要上报新员工试用期表现结果报告 （早确定的）与市场部共进午餐，讨论促销会策略----1.5H 上级要求上报三个月的业绩报表----2H 完成手头的文件归档----1H 周五的业务会议提前----1H 昨天接到一起索赔案，今天商讨处理意见----1H （应到的）天际公司的货未到的问题----？ 聆听电话留言----15MIN 阅读内部刊物----1H ............
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二.计划执行情况的监控
（一）常用过程监控方法
1、例会； 2、 3、岗位观察； 4、检查和反馈。
31
（二）目标的检查与反馈
– 定期检查反馈； – 自检、互检、专检； – 目标追踪单、困难报告单、目标修 正单。
32
（三）目标执行的三种结果
1、如期或超前完成；
2、偏差较大； 3、严重滞后；
33
三.执行行动计划时的时间管理
摘自《第五项修炼》彼得 圣吉
Biblioteka Baidu
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1.企业战略规划的意义
Vision 远景
Reviews the management and integration of all the planning processes in the organization.
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2.企业战略规划的方法
现介绍“企业战略规划十步法”：
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
各 门 需 力 合
部 都 极 配
目标执行人签字： 乔丹 2001年 12 月 26 日
上级主管签字：人力经理 曼德拉 2001年 12 月 27 日
2.用途
牵引员工 的行为 设立绩效 目标 绩效考核 与评估 评测 生产力
42
（二）平衡计分卡原理概述
1 平衡计分卡实施背景 2.平衡记分卡—提供了一个关键绩效定 位的框架 3.平衡计分法与KPI的结合图示
另外：目标最好具有“个别性”
20
目标分解的核心
上级的措施就是 下级的目标
21
（四）.各层目标的确定
企业工 作目标 部门职 责范围 部门工 作目标 岗位工 作目标 工作目 标协议 职务说 明书
22
（五）.目标分解方法及目标协议
第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标 第三步：主管与下属一起讨论工作目标 第四步：明确目标考核标准
现代企业绩效管理实务
1
开篇引子案例1:破解中国企业10大管理难题
《世界经理人文摘》编辑部经常收到中国的经理人从各地打来的电话、发来的 电子邮件或者传真，分享他们在管理旅程中的激动体验。更多地，他们把在实际管 理工作中常常遇到的问题排出来，希望本刊能够排忧解难。 作为一份旨在为中国经理人“引进卓越有效管理理念”的专业管理媒体，我们既为 中国经理人对管理真知的孜孜以求而感到无比振奋，又抖感责任重大，一直思索着 怎样为一批批经理人——中国经济的“脊梁骨”服务好。本次封面专题就是在这种 思索的驱使下诞生了。 我们利用近3个月时间，就“中国企业10大管理难题”进行了广泛的调查和采 访。在世界经理人网站进行调查的同时，我们还给广大经理人读者发去e-alert， 邀请他们的参与。我们还采访了领先的企业领导人和资深的管理专家，他们是：罗 氏（中国）有限公司总经理威廉· 凯乐（William R. Keller）、香港创博数码公司 运营总裁胡超辉、复旦大学管理学院副院长芮明杰、法合管理咨询有限公司上海办 事处总监潘满德（James Pammenter）、德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁 沈达理（Shane Tedjarati）、新加坡亚太客户关系管理学院院长殷生。 根据经理人和管理专家的投票结果统计，困扰中国企业的10大管理难题（按得 票多少排序）如下：
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3.制定目标工作单的步骤
1、确认行动步骤；
2、确认各步骤执行人；
3、确认目标实现所需资源； 4、分析确认每个步骤起止时间； 5、确认追踪时间和追踪人。
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行动计划－－目标工作单1
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范例：培训专员年度工作业绩目标计划表
执行部门/ 人 乔丹 部门 人力资源部 日期：2001年12月25日
目标项 目
小王：销售代表
小王的不满：1.自己销售额名列第一，奖金却名列第五 2.小琴是销售部内勤，拿销售代表的平均奖，几乎和自己
一样多
3.销售二部和销售一部政策不一样，如果自己去二部，相 同情况下奖金会多得很多。
分组讨论8分钟后发言：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？ 刘顾问的解决方案在本次课结尾案例讨论时给出
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三.年度计划下的目标分解管理
（一） .目标体系制定 目标矩阵体系
长期、短期、阶段性 各层 目标 的协 调统 一 企业 主要、次要 部门 定量、定性
个人
17
（二） .设定目标的程序
目标三角形
公司总目标
高阶主管目标
中阶主管目标
低阶主管目标
目标三角形
18
（三） .如何制定合适的目标?
1.要符合SMART原则； 2.保障总目标实现。上级措施就是下级目
（一）.时间管理的原因 （二）.时间管理的原则 1.效率与效果
2.80/20法则
3.工作价值矩阵 （三）时间管理的具体实用方法和技巧 （四）有效会议管理 （五）时间管理案例-王主管的时间管理
34
工作价值矩阵
重要性 M2 高度重要 低度紧迫
高
M1 高度重要 高度紧迫
紧迫性
高
M4
M3 高度紧迫 低度重要
重 要 性 %
预定进度（数量、金额或百分比） 考核完成 标准 日 期 1 月 2 3 月 月 4 月 5 月 6 月 7 8 月 月 9 月 1 0 月 1 1 月 1 2 月
工作 条件 或要 求配 合事 项
建立统一 的培训管 理制度
15 %
有效； 可行； 系统。
目 前 没 有
起 草
定 试 案 运 发 行 布
试 运 行
试 运 行
试 运 行
试 试 运 运 行 行
修 订 后 发 布
选 定 并 论 证 调 查 方 法
正 式 运 行
正 式 运 行
正 式 运 行
各分 公司 也同 样适 用
培训需求 调查，为 编制人力 资源规划 提供依据 和参考， 全年进行 两次
15 %
第一次全 面通用； 第二次专 项深入
以 前 没 进 行 过
10
“绩效管理”的具体流程
制定行动计划
计划修订
计划实施
确立目标
目标追踪 （资源提供 ）
目标修订
目标考核 （绩效考核）
考核结果反馈/奖惩
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二.企业战略规划及年度工作计划的制定
（一）公司战略规划的制定
如果有任何一项领导的理念，几千年来 一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一 种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能 力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值 观与使命的组织，必定难成大器。
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1 怎 样 建 立 有 效 的 绩 效 考 评 体 系 ？ 2 怎 样 有 效 地 激 励 和 留 住 人 才 ？ 3 怎 样 制 定 合 理 的 员 工 薪 酬 体 系 ？ 4。。。。。。
现场提问：你对绩效管理是十大难题的首要问题怎么看？
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开篇引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？
王经理：销售一部经理，领导10个销售代表，销售单一产品
2 0 %
相对稳定， 数量及时满 足培训要求
原 有 部 分 资 源
累 计 开 发 x 门 课 程
组织实施年 度培训计划 中各类培训， 组织实施领 导安排的其 他临时性的 重要培训项 目
3 0 %
组织得力； 指导有方； 协调到位； 成果可佳。
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
具 体 培 训 项 目
推 行 执 行 计 划
修 改 暂 行 计 划
推 行
推 行
推 行
推 行
推 行
推 行
推 行
推 行
要 合 司 度 营 划
累 计 y 名 内 部 培 训 师 累 计 r 名 外 部 培 训 师 累 计 u 名 内 部 培 训 师 累 计 j 名 外 部 培 训 师
结 公 年 经 计
培训资源开 发和管理( 含内外部培 训师网络， 课程开发， 培训辅助资 源)
标（目标体系）； 3.民主（讨论协商）与集中原则； 4.二级/三级（上级、你、关键下级）共同 制定。
19
目标的SMART原则
S——SPECIFIC
M——MEASURABLE
明确
可衡量
A——ATTAINABLE
R——REALISTIC
具有挑战性
现实，切合实际
T——TIME
时限
40
第三章 绩效管理的功效--绩效考评
41
一.打造一流KPI考核体系—平衡计分卡与关键绩效指标的统一 (一) 企业关键绩效指标（KPI）体系概述
1.内涵：
绩效 —— 关注公司关键结果领域（KRA，Key Result Area)
指标 —— 是指标，不是目标，但是目标设立的依据
关键 —— 强调主要的
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（二）.公司年度经营管理工作计划的制定
1.年度营销计划 案例：ABC有限公司2002年度营销计划目录 2.年度经营管理计划
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2.年度经营管理计划
（1）经营管理计划的主要构成部分
营销计划
与营销计划相配套的其他专项计划，如人力资源计划
生产计划，物资采购计划等 财务预测和预算 行动纲领
6
现代企业战略性绩效管理模式
1.目标: 最大限度地激活个人工作积极性和创造性 最大限度地发挥团队的集团智慧和功力 2.思路: 见以下图示模型
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图示1：
动力
规 范
激 活 人
规 范
压力
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第一章 绩效管理的前奏--目标设定与分解
9
一.企业绩效管理的流程
(PDCA循环)
制定/ 修正
实施 评价/ 激励 检查/ 反馈
选 定 并 论 证 调 查 方 法
进 行 第 一 次 调 查
提 交 调 查 结 果 报 告
进 行 第 二 次 调 查
提 交 调 查 结 果 报 告
各部 门都 需极 力配 合
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拟定并推进 年度培训计 划
2 0 %
详细； 及时； 全面。
过 去 没 有
制 定 暂 行 年 度 计 划
推 行 暂 行 计 划