骨干团队训练营
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
部门考核表、部门计划、经营分析 报告——奖金、分红、虚拟股权
岗位月/季度考核表、周计划、日结 果表——个人月绩效、奖金、分红
培训
薪酬/股权
晋升发展
招聘
三、如何设计公司级目标与指标
走进平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Score Card）： 源自哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于90年所从事的“未 来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超 越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“战略”能够转变为 “行动”，经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为战略管理的工具， 在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
力； • 不能持之以恒；
绩效管理成功实施的关键要素
一个Hale Waihona Puke Baidu提: •绩效观念转变
二个保障:
•绩效管理体系建立 •配套管理跟进
核心： 绩效指标
三个关键角色:
•一把手：推动 •部门负责人：主体 •人力资源部：专业
绩效管理体系构建的“4WH”
考核周期
When 何时考
Who 谁来考
What 考什么
How 怎么考
人力资源规划经总 经理批准的时间
绩效考核工作的及 时性
培训计划完成时间
人力资源规划的有 效性
绩效体系的执行效 果，绩效指标的质 量水平
培训效果
绩效考核时间成本、 费用成本
绩效 反馈
绩效 计划
绩效 考核
绩效 管理
绩效 实施
企业绩效 不断提升
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参
与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略规划和经营目标、管 理的方式和手段以及员工的绩效目标等确定下来。在持续不断沟通的前提 下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助， 与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 绩效管理的灵魂：沟通；
为什么要有战略地图？
使命 远景 核心价值观 战略
1、表达战略要素间的逻辑关系； 2、组织内部达成战略共识；
战略地图 平衡记分卡 目标值和行动方案
个人目标
战略成果
财务： 客户：
案例二：某公司战略地图
营业收 入增加
提升客户满 意度
利润保证
提升资金 周转速度
维持三家 优质大客 户
控制成本 费用
每个项目 保证获甲 方第一名
部门级目标O
员工级目标O
➢使命、愿景、价值观 ➢公司战略、年度经营
计划、 ➢部门、个人目标
执行体系
改进 计划
OK
评估 行动
➢运营三表 ➢质询三会 ➢绩效辅导
激励体系
激励策略
长期激励
短期激励
➢股权激励 ➢分红激励 ➢绩效薪酬 ➢行动积分激励
运营绩效管理系统
目标体系—执行体系—激励体系
研讨、共识：公司基本法（宪法）
利益分配的评判 标准
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整
、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。
终极目标：使平凡的人，做出不平凡的事（德鲁克）
绩效管理对惠博普的意义
• 想成为一个伟大的公司，绩效管理是基础； • 上市公司需要确定性的“绩效”； • 技术见长的公司，管理人员更需要提供管
理工具，提升管理技能； • 减少评价的盲目性；
绩效管理对我本人有什么实际意义？
经理们的烦恼
员工的困惑
企业的运转正常吗？哪些正常，那些不 正常？与目标相符吗？
员工的表现正常吗？能力是否得到了发 挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？
每人都很忙，他们的工作是否对提升部 门业绩有实质的帮助？如何让他们把精 力集中在一些更重要的工作上？
使命、远景、 价值观
战略研讨会、战略地图、平衡积分卡；
战略规划
年度经营会议、年经营指标、经营目标
公司目标
指标分解、月度/季度质询会、指标监 控
部门目标
指标分解、部门周例会、周计划、日结 果
岗位目标 目标完成评价
文化手册、员工手册——培训激励
中长期发展规划——经营策略制定、 董事会目标
年度经营计划、目标责任书——高管 年度奖金分红、股权
新产品研发周期、新产品研发成功率、新产品利润贡献率、产品合格率、 交货周期、客户服务系统完整度、社会责任形象、员工健康
学习与成长
员工满意度、信息覆盖率、员工保持率、员工生产率、战略共识度、企业 文化认可度、战略人才储备度
什么是战略地图？
战略地图是战略及其实现的可视化表达，是 描述战略的通用 模板，通过战略地图，组织中的 所有成员可以用一个通用的“语言”来沟通战略。 同时，运用战略地图，可以梳理出一套相互关联 的目标，最终达成公司的战略。
公司级 研发 采购 生产 运输 销售 人力资源 财务 ……
指标
部部
部
部部部
部
销售额
降低成 本
产品合 格率
交货及 时率
员工满 意度
……
目标分解的三种情况
1、目标只分解到一个部门 例如：销售额指标分解到销售部
2、目标分解到所有部门 例如：降低成本和员工满意度分解到所有部分
3、目标分解到几个部门 ➢每个部门的贡献的成果相同 ➢每个部门贡献的成果不同 例如：产品合格率指标分解到 研发部、采购部和生产部。每个部门为了实现产品合格率，所做的工作是不同的。
维度
关键指标/目标
利润保证
税前净利润3200万元
财务 营业收入增加 维度 提升资金周转速度
比上年增长40％以上，达4亿元 适当降低项目毛利率，以提高中标率
控制成本费用
严格对预算之行进行过程控制
提升客户满意度
改善和优化客户满意度体系，做到一次批量交付率达90％ 以上
客户 维持三家优质大客户 维度
每个项目保证获甲方第一名
考核主体 考核方法、流程
考核对象
Whom 考核谁
考核维度、指标
绩效是把双刃剑
• 企业实施绩效管理的效果不理想，非但没有达 到让员工士气高涨的目的，甚至加剧了企业内 耗。为什么？
– 大多数管理者以为自己的角色是判断者，自己的价 值在于“对”员工的绩效做出判断，确定苛刻的工 作标准，对员工进行打分，划分等级，给处罚等；
绩效管理目的
保证企业愿景目 标的实现
通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高 个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的 工作效能，最终实现企业愿景目标。
促进组织和个人 绩效改善的途径
通过工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作， 改进和提高管理人员的管理能力，促进被考核者工 作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法 和工作绩效的提升。
• KPI：关键绩效指标，Key Performance indicator—20世纪 80年代；（朱伦，日企实践）
• BSC：平衡计分卡， Balanced Scorecard—1992-（Robert Kaplan与David Norton）
• OKR：目标和关键结果；Objectives and Key Results—1999， 英特首创，GOOGLE成功应用
企业中的绩效管理分类
组
公司绩效
织
绩
效
个 人 绩 效
战略性的 方向性的
部门绩效
建立公司整体的战略和目标
方向性的 战术性的
岗位绩效
建立部门的工作计划和目标 操作性的 建立个人绩效计划
主流绩效管理方法工具的演进
• MBO：目标管理，Management By Objectives_1954，《管 理的实践》-（德鲁克）——基石
如何客观评价下属？到发奖金、评优的 时候就头疼？
我的下属为什么管理起来这么难，我不 适合管人吗？
我经常在考虑如何更好地发挥个人能 力，为公司、部门做更大的贡献，但 我想不明白如何做，做到什么程度？
我工作得很辛苦、很认真，但我需要 了解哪些方面已经做得很好了？哪些 需要改进？如何改进？
大家都很忙，我亦很忙，但大家在忙 的事情，怎么也干不到点子上，不能 步调一致，形成一盘棋；
提升企业文化认同
全面落实人力金字塔的三大系统 从招生、培训、就业三方面细化，新增300名技工人才 对项目进行ERP管理，6月份启动 结合阳光人力金字塔项目
四、如何设计部门级目标与指标
部门目标的三个来源
部门职责
公司级
目标-指标
（纵向）
内部协同 （横向）
部门级
目标-指标
分解公司目标（纵向）
工具：目标分解矩阵
结果好
行为好
对于员工个体而言，所谓“绩效”，就是企业期望的 结果和行为，最终评价标准还在于结果。
绩效管理（performance management）
绩效管理： 是指为实现企业的战略目标，通过管理 人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、 管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环 节的不断循环，不断地改善员工的绩效， 进而提高整个组织绩效的管理过程。
我和他谁干的更好，谁应该得到更多 的薪酬激励，为什么是他得到了奖励？
绩效管理为什么实施不成功
• 绩效管理理念错误； • 公司高层不重视，不参与，推动力不足； • 负责推动绩效管理的部门（经营部门、人力部门）
孤军奋战； • 各部门负责人排斥，认为绩效管理是考核部门的
事情，与自己无关； • 没有选择适合的方式、方法，绩效体系缺乏吸引
确定内部协同指标（横向）
1、明确内部客户
哪个部门需要用到我的成果？（沟通）
2、确定内部客户需求
我要为内部客户提供什么帮助？
3、将内部客户需求转化为绩效目标
如何衡量我的工作？
内部协同指标设定（横向）
工具：内部协同指标分析表
我的内部客户
客户的需求
我的指标
哪个部门需要用到我 我要为内部客户提供什么帮助？ 如何衡量我的工作？ 的成果？
客户1 客户2 客户3
需求A 需求B 需求C 需求D 需求E 需求F
指标a 指标b 指标c 指标d 指标e 指标f
从部门职责提取指标
序 职责 号 1 负责人力资源规划 2 负责绩效管理
3 负责培训管理
工具：职能指标分析表
分析维度与KPI指标
数量（多）
时间（快） 质量（好） 成本（省）
部门投诉的次数 培训时数
– 而成功的管理者认为自己的价值在于帮助员工获取 成功，是“和”员工一起制定绩效计划，辅导完成 计划，共同制定绩效改进计划，使员工的绩效不断 得到改善，持续获得进步。
绩效能力提升系列培训（二）
《绩效操盘手》
骨干团队训练营
王化丰 主讲
二、卓越绩效管理的三大体系
绩效管理系统的三大体系
目标体系
公司级目标O
平衡计分卡最重要的应用时在组织绩效方面
平衡计分卡的四个维度
客户
为了达到愿景，我们应 对客户展示什么？
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东展示什么？
愿景与战略
学习与成长
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能
力？
内部流程
为了满足客户和股东， 哪些流程必须表现卓越？
平衡积分卡四维度常用指标举例
内部运营：
企业资
质升为 第一
开创行业 设计工艺 标准
提升售后 服务
卓越施 工质量
全面品牌 管理
项目成 本核算
集中采购控 制成本
整合优质 供应商
学习与成 长：
阳光人力金字 塔项目落地
技工人才 批量培养
开发项 目ERP
提高企业 文化认同
年度关键成功要素（或年度关键目标）
目标 年度关键成功要素（战略目标）
绩效能力提升系列培训（一）
《绩效操盘手》
骨干团队训练营
谁是企业的绩效操盘手？
管理者是对企业绩效负有责任的人
——德鲁克
内容大纲
一 绩效管理的本质与目的 二 卓越绩效管理的三大体系 三 如何设计公司级目标与指标 四 如何设计部门级目标与指标
一、绩效管理的本质与目的
什么是绩效？
Performance 表现
万科：整体高端精装房总量25％；龙湖、招商地产各 中一个精装房标段；三家合计总产值2亿元
质量和服务超过上年的水平
企业资质升为一级
6月份前完成资质升级
年度关键成功要素（或年度关键目标）
目标 年度关键成功要素（战略目标）
维度
关键指标/目标
开创行业设计工艺标准
成立“设计事业部”（第一季度）；实现设计业务突 破(第二季度）；成立精装房研发小组（第二、三季度） ；自动提炼设计标准、工版（第二、三季度）
维度
常用指标
财务 客户 内部流程
总资产报酬率、总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债 率、销售增长率、总资产增长率、投资回报率、资本保值增值率、净资产 收益率
市场占有率或市场份额、相对市场占有率、旧顾客续约率、既有顾客的业 务成长率、新顾客开发率、潜在顾客转化率、招揽一个新顾客的平均成本、 顾客满意度、顾客获利率、品牌知名度、品牌美誉度、企业形象综合指教
卓越施工质量
管理 项目成本核算 运营 维度 集中采购控制成本
打造优秀施工管理团队（上半年达80人，下半年达100人） 略 成立建材公司，与采购部对接，集中采购
整合优质供应商
战略合作至少20家供应商
提升售后服务
加强售后服务各工种的配置力度
全面品牌管理
项目实地考察：房交会类似等推广活动，业主开发体验日
阳光人力金字塔项目落地 学习 技工人才批量培养 成长 维度 开发项目ERP
岗位月/季度考核表、周计划、日结 果表——个人月绩效、奖金、分红
培训
薪酬/股权
晋升发展
招聘
三、如何设计公司级目标与指标
走进平衡计分卡
平衡计分卡（Balanced Score Card）： 源自哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于90年所从事的“未 来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超 越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“战略”能够转变为 “行动”，经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为战略管理的工具， 在战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
力； • 不能持之以恒；
绩效管理成功实施的关键要素
一个Hale Waihona Puke Baidu提: •绩效观念转变
二个保障:
•绩效管理体系建立 •配套管理跟进
核心： 绩效指标
三个关键角色:
•一把手：推动 •部门负责人：主体 •人力资源部：专业
绩效管理体系构建的“4WH”
考核周期
When 何时考
Who 谁来考
What 考什么
How 怎么考
人力资源规划经总 经理批准的时间
绩效考核工作的及 时性
培训计划完成时间
人力资源规划的有 效性
绩效体系的执行效 果，绩效指标的质 量水平
培训效果
绩效考核时间成本、 费用成本
绩效 反馈
绩效 计划
绩效 考核
绩效 管理
绩效 实施
企业绩效 不断提升
绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参
与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略规划和经营目标、管 理的方式和手段以及员工的绩效目标等确定下来。在持续不断沟通的前提 下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助， 与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 绩效管理的灵魂：沟通；
为什么要有战略地图？
使命 远景 核心价值观 战略
1、表达战略要素间的逻辑关系； 2、组织内部达成战略共识；
战略地图 平衡记分卡 目标值和行动方案
个人目标
战略成果
财务： 客户：
案例二：某公司战略地图
营业收 入增加
提升客户满 意度
利润保证
提升资金 周转速度
维持三家 优质大客 户
控制成本 费用
每个项目 保证获甲 方第一名
部门级目标O
员工级目标O
➢使命、愿景、价值观 ➢公司战略、年度经营
计划、 ➢部门、个人目标
执行体系
改进 计划
OK
评估 行动
➢运营三表 ➢质询三会 ➢绩效辅导
激励体系
激励策略
长期激励
短期激励
➢股权激励 ➢分红激励 ➢绩效薪酬 ➢行动积分激励
运营绩效管理系统
目标体系—执行体系—激励体系
研讨、共识：公司基本法（宪法）
利益分配的评判 标准
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整
、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。
终极目标：使平凡的人，做出不平凡的事（德鲁克）
绩效管理对惠博普的意义
• 想成为一个伟大的公司，绩效管理是基础； • 上市公司需要确定性的“绩效”； • 技术见长的公司，管理人员更需要提供管
理工具，提升管理技能； • 减少评价的盲目性；
绩效管理对我本人有什么实际意义？
经理们的烦恼
员工的困惑
企业的运转正常吗？哪些正常，那些不 正常？与目标相符吗？
员工的表现正常吗？能力是否得到了发 挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？
每人都很忙，他们的工作是否对提升部 门业绩有实质的帮助？如何让他们把精 力集中在一些更重要的工作上？
使命、远景、 价值观
战略研讨会、战略地图、平衡积分卡；
战略规划
年度经营会议、年经营指标、经营目标
公司目标
指标分解、月度/季度质询会、指标监 控
部门目标
指标分解、部门周例会、周计划、日结 果
岗位目标 目标完成评价
文化手册、员工手册——培训激励
中长期发展规划——经营策略制定、 董事会目标
年度经营计划、目标责任书——高管 年度奖金分红、股权
新产品研发周期、新产品研发成功率、新产品利润贡献率、产品合格率、 交货周期、客户服务系统完整度、社会责任形象、员工健康
学习与成长
员工满意度、信息覆盖率、员工保持率、员工生产率、战略共识度、企业 文化认可度、战略人才储备度
什么是战略地图？
战略地图是战略及其实现的可视化表达，是 描述战略的通用 模板，通过战略地图，组织中的 所有成员可以用一个通用的“语言”来沟通战略。 同时，运用战略地图，可以梳理出一套相互关联 的目标，最终达成公司的战略。
公司级 研发 采购 生产 运输 销售 人力资源 财务 ……
指标
部部
部
部部部
部
销售额
降低成 本
产品合 格率
交货及 时率
员工满 意度
……
目标分解的三种情况
1、目标只分解到一个部门 例如：销售额指标分解到销售部
2、目标分解到所有部门 例如：降低成本和员工满意度分解到所有部分
3、目标分解到几个部门 ➢每个部门的贡献的成果相同 ➢每个部门贡献的成果不同 例如：产品合格率指标分解到 研发部、采购部和生产部。每个部门为了实现产品合格率，所做的工作是不同的。
维度
关键指标/目标
利润保证
税前净利润3200万元
财务 营业收入增加 维度 提升资金周转速度
比上年增长40％以上，达4亿元 适当降低项目毛利率，以提高中标率
控制成本费用
严格对预算之行进行过程控制
提升客户满意度
改善和优化客户满意度体系，做到一次批量交付率达90％ 以上
客户 维持三家优质大客户 维度
每个项目保证获甲方第一名
考核主体 考核方法、流程
考核对象
Whom 考核谁
考核维度、指标
绩效是把双刃剑
• 企业实施绩效管理的效果不理想，非但没有达 到让员工士气高涨的目的，甚至加剧了企业内 耗。为什么？
– 大多数管理者以为自己的角色是判断者，自己的价 值在于“对”员工的绩效做出判断，确定苛刻的工 作标准，对员工进行打分，划分等级，给处罚等；
绩效管理目的
保证企业愿景目 标的实现
通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高 个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的 工作效能，最终实现企业愿景目标。
促进组织和个人 绩效改善的途径
通过工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作， 改进和提高管理人员的管理能力，促进被考核者工 作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法 和工作绩效的提升。
• KPI：关键绩效指标，Key Performance indicator—20世纪 80年代；（朱伦，日企实践）
• BSC：平衡计分卡， Balanced Scorecard—1992-（Robert Kaplan与David Norton）
• OKR：目标和关键结果；Objectives and Key Results—1999， 英特首创，GOOGLE成功应用
企业中的绩效管理分类
组
公司绩效
织
绩
效
个 人 绩 效
战略性的 方向性的
部门绩效
建立公司整体的战略和目标
方向性的 战术性的
岗位绩效
建立部门的工作计划和目标 操作性的 建立个人绩效计划
主流绩效管理方法工具的演进
• MBO：目标管理，Management By Objectives_1954，《管 理的实践》-（德鲁克）——基石
如何客观评价下属？到发奖金、评优的 时候就头疼？
我的下属为什么管理起来这么难，我不 适合管人吗？
我经常在考虑如何更好地发挥个人能 力，为公司、部门做更大的贡献，但 我想不明白如何做，做到什么程度？
我工作得很辛苦、很认真，但我需要 了解哪些方面已经做得很好了？哪些 需要改进？如何改进？
大家都很忙，我亦很忙，但大家在忙 的事情，怎么也干不到点子上，不能 步调一致，形成一盘棋；
提升企业文化认同
全面落实人力金字塔的三大系统 从招生、培训、就业三方面细化，新增300名技工人才 对项目进行ERP管理，6月份启动 结合阳光人力金字塔项目
四、如何设计部门级目标与指标
部门目标的三个来源
部门职责
公司级
目标-指标
（纵向）
内部协同 （横向）
部门级
目标-指标
分解公司目标（纵向）
工具：目标分解矩阵
结果好
行为好
对于员工个体而言，所谓“绩效”，就是企业期望的 结果和行为，最终评价标准还在于结果。
绩效管理（performance management）
绩效管理： 是指为实现企业的战略目标，通过管理 人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、 管理绩效、绩效考核和绩效反馈四个环 节的不断循环，不断地改善员工的绩效， 进而提高整个组织绩效的管理过程。
我和他谁干的更好，谁应该得到更多 的薪酬激励，为什么是他得到了奖励？
绩效管理为什么实施不成功
• 绩效管理理念错误； • 公司高层不重视，不参与，推动力不足； • 负责推动绩效管理的部门（经营部门、人力部门）
孤军奋战； • 各部门负责人排斥，认为绩效管理是考核部门的
事情，与自己无关； • 没有选择适合的方式、方法，绩效体系缺乏吸引
确定内部协同指标（横向）
1、明确内部客户
哪个部门需要用到我的成果？（沟通）
2、确定内部客户需求
我要为内部客户提供什么帮助？
3、将内部客户需求转化为绩效目标
如何衡量我的工作？
内部协同指标设定（横向）
工具：内部协同指标分析表
我的内部客户
客户的需求
我的指标
哪个部门需要用到我 我要为内部客户提供什么帮助？ 如何衡量我的工作？ 的成果？
客户1 客户2 客户3
需求A 需求B 需求C 需求D 需求E 需求F
指标a 指标b 指标c 指标d 指标e 指标f
从部门职责提取指标
序 职责 号 1 负责人力资源规划 2 负责绩效管理
3 负责培训管理
工具：职能指标分析表
分析维度与KPI指标
数量（多）
时间（快） 质量（好） 成本（省）
部门投诉的次数 培训时数
– 而成功的管理者认为自己的价值在于帮助员工获取 成功，是“和”员工一起制定绩效计划，辅导完成 计划，共同制定绩效改进计划，使员工的绩效不断 得到改善，持续获得进步。
绩效能力提升系列培训（二）
《绩效操盘手》
骨干团队训练营
王化丰 主讲
二、卓越绩效管理的三大体系
绩效管理系统的三大体系
目标体系
公司级目标O
平衡计分卡最重要的应用时在组织绩效方面
平衡计分卡的四个维度
客户
为了达到愿景，我们应 对客户展示什么？
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东展示什么？
愿景与战略
学习与成长
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能
力？
内部流程
为了满足客户和股东， 哪些流程必须表现卓越？
平衡积分卡四维度常用指标举例
内部运营：
企业资
质升为 第一
开创行业 设计工艺 标准
提升售后 服务
卓越施 工质量
全面品牌 管理
项目成 本核算
集中采购控 制成本
整合优质 供应商
学习与成 长：
阳光人力金字 塔项目落地
技工人才 批量培养
开发项 目ERP
提高企业 文化认同
年度关键成功要素（或年度关键目标）
目标 年度关键成功要素（战略目标）
绩效能力提升系列培训（一）
《绩效操盘手》
骨干团队训练营
谁是企业的绩效操盘手？
管理者是对企业绩效负有责任的人
——德鲁克
内容大纲
一 绩效管理的本质与目的 二 卓越绩效管理的三大体系 三 如何设计公司级目标与指标 四 如何设计部门级目标与指标
一、绩效管理的本质与目的
什么是绩效？
Performance 表现
万科：整体高端精装房总量25％；龙湖、招商地产各 中一个精装房标段；三家合计总产值2亿元
质量和服务超过上年的水平
企业资质升为一级
6月份前完成资质升级
年度关键成功要素（或年度关键目标）
目标 年度关键成功要素（战略目标）
维度
关键指标/目标
开创行业设计工艺标准
成立“设计事业部”（第一季度）；实现设计业务突 破(第二季度）；成立精装房研发小组（第二、三季度） ；自动提炼设计标准、工版（第二、三季度）
维度
常用指标
财务 客户 内部流程
总资产报酬率、总资产周转率、存货周转率、应收账款周转率、资产负债 率、销售增长率、总资产增长率、投资回报率、资本保值增值率、净资产 收益率
市场占有率或市场份额、相对市场占有率、旧顾客续约率、既有顾客的业 务成长率、新顾客开发率、潜在顾客转化率、招揽一个新顾客的平均成本、 顾客满意度、顾客获利率、品牌知名度、品牌美誉度、企业形象综合指教
卓越施工质量
管理 项目成本核算 运营 维度 集中采购控制成本
打造优秀施工管理团队（上半年达80人，下半年达100人） 略 成立建材公司，与采购部对接，集中采购
整合优质供应商
战略合作至少20家供应商
提升售后服务
加强售后服务各工种的配置力度
全面品牌管理
项目实地考察：房交会类似等推广活动，业主开发体验日
阳光人力金字塔项目落地 学习 技工人才批量培养 成长 维度 开发项目ERP