生产管理(二)

例：假设车间需完成 5 票任务书的节日灯验收任务，它们到达依次顺序为 A、B、C、D、E，加工时间、
交货期和计算出的松驰时间为下表。
车间任务数据表
任务到达顺序
加工时间
从现在起的交货期
松驰时间
A B C D E
排序规则
3 4 2 5 1 不同规则排序结果与效果比较 任务排序 加工时间 交货期
5 8 7 6 4
T 顺=4×（10+5+15+5）=140 分 在顺序结合方式下，由于零件在各工序间都是整批移动，所以组织工作比较简单，而且在加工期各工序 的设备不停歇，可以充分负荷。但每个零件由于在各道工序上的停歇时间不同，因而都有等待加工和等待运 输的中断时间，从而零件的加工周期较长。
通过时间
2 4 5 1 3
延误时间
A
3
5
B
4
8
C
2
7
先到先服务
D
5
6
E
1
4
合计
平均
E
1
4
C
2
7
最短加工
B
3
5
时间
A
4
8
D
5
6
合计
平均
交货期最早
E
1
4
A
3
5
D
5
6
C
2
7
B
4
8
合计
平均
D
5
6
A
3
5
松驰时间最
E
1
4
短
B
4
8
C
2
7
合计
平均
2、工序加工时间组织的几种方式
0+3=3 3+4=7 7+2=9 9+5=14 14+1=15
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序 产品 号 名称
生产 计划日程 作业名称
批号 起 止
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进度落 改善方法 改善计划日程
后原因 及目标 起
止
负源自文库人
配合人员
f、制定挽回计划 改善方法以及对策方案出来后，要做成挽回计划，以延误验收 180 头低压米灯 50 串为例：
品名
日期
16 17 18 19 20 21 22 23 24 备 注
天数 内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
6 5 4 3 2 1 累计 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
12、生产进度落后计划怎么办？
在加工装配性企业里，由于零件多种多样，工艺方法、工艺路线和技术装备千差万别，因 而零件在各道工序间的移动方式是比较复杂的。在这类企业中，工序在时间上的结合方式主要 顺序结合方式，平行结合方式和平行顺序结合等三种。
顺序结合方式
顺序结合方式是把一批零件在前一道工序全部加工完毕后，再整批地转到下一道工序去加工。如图 1
48 48/5=9.6 0+1=1 1+2=3 3+3=6 6+4=10 10+5=15
35 35/5=7 0+1=1 1+3=4 4+5=9 9+2=11 11+4=15
40 40/5=8 0+5＝5 5+3＝8 8+1＝9 9+4＝13 13+2＝15
50 50/5＝10
0 0 2 8 11 21 21/5=4.2 0 0 1 2 9 12 12/5=2.4 0 0 3 4 7 14 14/5=2.8 0 3 5 5 8 21 21/5=4.2
ａ、分析原因 出现延误一定会有各样的原因，这些延误的原因，生产现场的班组长、管理者们是不难分析出来，
因为这些都发生在自己工作的周围，只要工作时留意就很容易知道发生的原因（例如：停电、治工具故障修 理、新员工作业等）。在分析原因时切记“一定要做到究明真因切勿找寻解脱理由”。如果真的找不到原因， 那不能应付上司和员工，可以向上司报告共同讨论（或开会），也要可告知员工“因为原因不明，大家可以在 几个方面注意，如果大家好的方案也可以提出”。如果这样做，很可能一些不明原因的延误，会在他们中间得 以解决。
施。
③
掌握班组原材料投入、器材、工具、在制品流转工作储备。
④
按要求准确及时、清楚地填写报表。
⑤
严肃工作纪律。
⑥
服从上级领导和专业人员指挥。
⑦
开好班前、班后会。
(四) 班组生产管理的要求
①
讲求经济效益。
②
实行科学管理。
③
组织均衡生产。
④
安全和文明生产。
二、时间组织 1、生产作业的排序
1.1、生产作业排序的定义：指等候某个设备或工作中心加工的先后次序。
些方法是失败的，好的、正确的方法一定要记录下来落实到文件中去，只有这样才能使改善的结果恒久的延
续下去，才不会重导覆辙。
13、生产作业管理
(一) 运用组织计划、控制的职能、把投入生产过程的各种生产要素有效地结合起来，形成有机的体系，
按照最经济方式组织生产，生产出满足社会需要的产品或劳务。
(二) 班组生产管理的任务
11、我们公司的生产日程如何安排：
a、倒排法：由于我们公司的交货期是很明确的，可以按图所示：
工
艺
交 货 日 期
出
验
货
收
组
准
包
装
备
装
时
时
时
间
间
间
备 料 时 间
物 料
运 输 时 间
改 进 用 料 分 析
时
间
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b、作业时间推算
如要生产 3000 串 100 头五星花拉管灯，在一般正常情况下所需时间如下： ①出货准备 1 天； ②组装验收、包装需 7 天； ③材能采购不能准确确定，约需 3—6 天； ④材料运输时间 1 天； ⑤备料与机动时间 2 天； ⑥工艺改进与用料分析要 6 天。作业时间推算如下表： 作业时间推算表
2、 生产计划编制的依据：订单和生产能力。 3、生产计划的内容：
① 明确生产任务，核算生产能力。（市场需什么？我们生产什么。）
② 充分利用资源，优化生产安排，提高生产效益。（我们怎样生产出来？）
③ 排出生产进度，确保生产？，保证正常生产秩序，填报计划表。（我们什么时候生产出来？）
4、 生产计划分为：年计划、月计划、周计划。
6、生产能力分析：
材料供应能力分析：生产这些产品需要哪些材料？每种材料要多少？材料何时到位？ 技术质量能力分析：生产这些产品有哪些技术质量要求？目前能否满足？如果不能，怎样解决？ 人力负荷分析：生产这些产品要多少人？现有多少人？人够不够？差多少？怎样解决？重新组织还是加班 加点。 设备负荷分析：生产这些产品要用哪些设备、工具？要多少？有没有？够不够？
①协调进料，保证不待料； ②做好订单管理，减少突发更改； ③提高作业效率； ④延长工作时间、增加人力； ⑤协调出货计划； ⑥加强设备保养，增加瓶颈环节设备； ⑦通过协调 ，减少紧急订单的追加。 d、均衡是进度的重要保证，在 100 个环节中，只要 1 个环节效率低下，就会导致 99 个环节的努力都解决不 了进度落后的问题。 e、制定进度改善计划
顺序结合方式整批零件的加工周期可按下式计算： mm
T顺=nt1+ nt2+ nt3+…+ ntm=∑nti=n∑ti i=1 i=1
式中：T 顺——顺序结合方式的加工周期； n——批量； m——工序数。
例：已知某零件加工需经四道工序，其单件加工时间分别为 10 分、5 分、15 分和 5 分，批量为 4 件， 求整批零件的加工周期。
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一、 生产计划与进度控制
1、 什么是生产计划？
生产计划是关于工业企业一段时间内生产系统总体的行动计划，它所反映的是工业企业在计划内应完成
的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标并在时间上对产品的产出进度进行安排。
好的生产计划能保证生产如期完成，减少浪费和降低成本，确保生产均衡。
人员需求=计划生产总工时÷（每人每月工作天数×每人每天工作时数）×（1+宽裕率）
90 人 10 天实际工作总工时= 已知人数×(1-宽裕率) ×工作天数×每天工作小时数=90×(1-0.15) ×10×9=6885(小时)
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8、设备负荷分析：
我们公司目前主要涉及的生产设备有封塑机、注塑机、挤塑机、超声波。
b、公布延误
当生产班每日工作结束后，班、组长要总结一天的工作情况，是否有延误情况发生。例如：生产数量没 有按计划完成，比原计划延误了 50 串，或者还有其他什么延误，总之要将这些所有的延误都有记录下来，延 误较为严重（影响交货期、品质等）的一定要报告上司，求得具体指示，同时也一定要在次日的早会上通报、 告知每一员工昨天大家的工作中出现的延误情况，引起大家的注意并指示怎样改善的方法，只有这样员工才 会感觉到事情的严重性，工作时才会格外注意，有意识地加以改善。 c、措施
周转，降低成本，更好地实现企业的经营目标。
生产过程的时间组织主要是针对生产工序在时间上的结合方式。所谓生产工序在时间上的 结合方式，就是零件在各道工序间的移动方式。
工序在时间上的结合方式，不同行业、不同企业的形式是不同的。在采掘、造船等企业中，劳动对象大 都是固定不动的，这里的工序在时间上的结合方式，主要表现在工人顺序移动。而在冶金、化工等部门的企 业里，通常都是把整批的原材料投入加工后，整批地按加工顺序进行工序间的移动，同一批产品不可能同时 在两道工序上加工。
计算设备的产能（生产能力）：
单台的设备产能=作业时间÷单件产品加工时间
所有设备的产能=总作业时间÷单位产品加工时间×设备台数×开机率
每日应生产数=每种机器设备的合计生产任务数÷计划生产日期
产能余缺解决表
余缺情况 调整方法
不足
剩余
增减设备
增加
减少
外包
部分工作外包
外包收回
上班时间
加班
减少加班或轮班
临时工
生产管理人员合理地组织生产过程，不仅要对企业内部各生产单位和部门在空间上进行科学的组织，而
且要对劳动对象在车间之间、工段（小组）之间、工作地之间的运动在时间上相互配合和衔接，最大限度地
提高生产过程的连续性和节奏性，以便提高劳动生产率和设备利用率，缩短生产周期，增加产量，加速资金
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制表/日期：
10、生产日程安排：
批准/日期：
主要原则：①交货期先后原则，交货时间越急，安排越靠前；
②客户分类原则，重点客户订单优先安排；
③产能平衡原则，考虑机器负荷，克服瓶颈各工序，生产线的生产速度应大致相同，尽量不
出现停工、停料，流程阻滞。
④工艺流程原则，工序越多的产品出问题的情况越多，越优先安排。
①
及时全面掌握班组各个生产过程的生产进度
②
及时发现生产中出现的问题，及时采取有效措施，解决问题。
③
及时消除生产中的薄弱环节，保证生产协调，顺利进行。
④
使班组的生产作业，始终处于控制状态，按要求完成班组的生产任务，实现班组的生产目标。
(三) 班组生产管理的内容
①
检查和掌握班组生产前的准备情况。
②
严格执行生产作业计划，强化调度指挥掌握生产进度，注意薄弱环节，及时发现问题，采取措
180 头 低压 米灯
日生产计划 挽回
日实累计
500 500 500 500 10 10 10 10 508 510 511 507
休日 休日 休日
500 500 10 508 506
差异累计
-2 -2 -1 -4
-6 0
g、延误改善计划的效果确认
为了杜绝类似事情的再度发生，必须对效果进行确认，我们很多时候只注意查得出哪些方法效果好，哪
增加
减少
开机率
提高
降低减少开机台数
9、 生产计划分解：
计划分解的目的是让每个车间、每个班组、每个人都知道自己的生产任务、责任有多少、何时完成并 执行使之完成。
生产计划分解表
产品名称
计划期： 生产批号
A组
年 月 日至 一车间 B组 C组
年月日 二车间
A组 B组 C组
三车间 A组 B组 C组
合计 备注
合计
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1.2、规则
①先到先服务原则：即根据任务到达的先后次序安排加工顺序，先到先加工。应用很广泛，日常生活也 最为常见。
②最短加工时间：即根据加工时间由短到长进行排序，先排加工时间最短的任务； ③交货期最早规则：即按照交货期从早到晚进行排序，优先安排交货期最早的任务； ④最短松驰时间规则：根据松驰时间由短到长排序，所谓松驰时间是指当前时点距离交货期的剩余时间 与该项任务的加工时间之差，实际上就是在保证按期交货的前提下，当前时点距离任务开始加工时点的时间。 松驰时间在一定程度上反映了任务紧急缓松状况。
7、人力负荷分析：
根据生产任务，针对各种产品的数量和作业所需时间，计算出生产每种产品所需的能力，再将各种产品 所需的人力汇总起来。
例如：验收 DZL384V-4 灯串，共 30000 串，每人验 1 串灯需 15 分钟（包括插器、超声波、验收、包装）， 每月工人的工作天数为 26 天，每天工作 9 小时，人员宽裕率为 15%，现有员工 90 人，问在 10 天内是否可以 按时完成任务？如不能完成，计划应如何调整？
作为生产部应该做好月计划和周计划；作为班组应该做好生产周计划。
例：月计划表
任务书号
品名或货号
批次 组装
生产日程
起
止
验收
生产日程 起止
备注
序号 任务书号
品名或货号
周计划表 计划日程（星期）
批号 计划数量 一二三四五六日
备注
5、 车间计划如何与生产部任务或计划协调？
生产部计划应提前于交货时间 3～5 天；车间计划应提前生产部计划或任务 1～2 天。