人力资源管理“5P”模式探讨

人力资源管理“５Ｐ”模式探讨

摘要：人力资源在社会经济发展中的巨大作用日益凸显。本文试图通过对人力资源管理“5P”模式具体内容的探讨，建立起科学有效的人力资源管理体系。

关键词：人力资源； 5P模式；管理体系

郑晓明博士在《现代企业人力资源管理导论》一书中提出人力资源管理的“5P”模式：“识人Perception、选人Pick、用人Placement、育人Professional、留人Preservation”，为企业建立一整套科学有效的人力资源管理体系提供了很有价值的借鉴意义。本文将在此基础上进一步对这5方面的具体内容进行探讨。

一、以识人为基础的工作分析系统

企业首先要明确地知道各个职位需要什么样的员工，建立工作分析系统可以帮助企业明晰对员工工作的要求。为此，人力资源部首先必须清楚地了解企业整个组织机构的设置情况，建立各职能部门档案。进行岗位描述将整个系统按生产、销售和物流等各种职能分开，对工作所包含的各种任务、活动进行详细地描述，说明要做好这项工作，员工应该具有的知识、技能及各种能力。并确定这项工作与其他工作的关系。制定出各部门所需要的人才对象和数量。同时还应根据企业的整体战略适时调整组织机构及其职权，进行系统的工作分析。为获取大量信息，常用的工作分析方法如表1示。

运用一种或多种工作分析方法全面了解员工的情况，在得到有关信息后，可以着手编制工作说明书和工作规范。工作说明书主要在于说明从事某项工作的员工应该做什么、如何做、为何要做，并准确详细地说明工作内容、环境及各种条件。工作规范则重在说明员工想要成功地完成某项工作所必需的最低资格，包括员工所需的知识、技能及能力。这些对求职者和招聘者双方都是有利的，避免了盲目性。

二、以选人为基础的招聘与选拔系统

招聘与选拔是为了挑选企业的潜在员工，有效的人员招聘和选拔的目标是使员工的个人特点(能力、经验等)与工作要求相匹配。人员的招聘和选拔应该包括内部招聘选拔和外部招聘选拔两种途径，可以通过多种方式进行。例如：申请表、面试、录用测验、背景核查和个人推荐信等等。在进行外部招聘与选拔的过程中应该采取更细致的方法，细致的过程可以帮助管理者对应聘者的素质做出更准确、更合理地判断，还有利于应聘者对企业的了解，使员工将来能够更好地适应企业环境。在国外，很多企业根据对工作的不同要求，采用绩效模拟测验的方式，对员工进行招聘与选拔。这种绩效模拟测验的方法一般需要2~4天的时间来完成，以工作资料分析为基础，由实实在在的工作行为构成，其结果的应用性较强。虽然这种方式比较复杂所需费用也更大，但是却可以帮助企业筛选掉不合格的人选，从长远观点看无疑对企业是更有利的，因而得到日益广泛的应用。具体的做法是对常规性、技术性的工作用工作抽样的方式选拔合格人员；对管理人员的管理工作则由评价中心来完成，以决定是否留用该管理人员。这里我们还需要指出的是企业内部的招聘选拔对提高员工积极性、增强企业内部良性竞争、稳定员工队伍、降低成本发挥着举足轻重的作用。有资料显示：2/3的欧洲企业只有30%的高级经理是从外部招聘来的。在丹麦和德国，有半数以上的企业在内部建立“人才库”，然后依此为大多数新职位提供合适人选。

三、以用人为基础的配置与使用系统

人员配置与使用不当，员工的工作绩效和满意度都会受到不利影响，因而把合适的人安排到合适的岗位是非常重要的。这就要求管理人员善于观察和发现员工的能力、兴趣。对于企业来说，在新员工进厂时的一定时期内(一般为一年)采取工作轮换和学徒法相结合的方式有利于以后更合理的配置与使用员工。工作轮换是持续进行岗位调换，以使员工胜任多种不同类型的工作。这样，员工可以掌握多种技能，并能更深地理解各种工作之间的相互依赖关系，对组织的活动也会有全面的认识。在工作轮换中由老工人带着如何工作，能使新员工更快地掌握所需技能。在这个过程中管理人员应通过观察与调查了解作出员工更适合哪种工作的判断，以把员工配置到合适的岗位，发挥更大作用。此外，我们必须意识到，创新是企业保持旺盛生命力不可或缺的。对于企业的人力资源来说，如果能实现人才回流，则可以促进企业的变革以使人力资源的配置与使用达到更高水平。人才回流是指在从事新业务期间（通常的经验为5年），放弃现有业务中积累的经验和想法，并把那些有新的想法和熟悉行动原则的人才调到现有业务和其他新业务中去，以对业务革新作出贡献。人才回流是促使业务产生乘数效应的重要一环。

四、以育人为基础的培训和开发系统

员工的技能会随着时间的推移和新技术的应用而老化，变得陈旧、过时，对员工进行培训是激烈竞争、技术变革和提高生产率水平的必然要求。这种培训与开发系统不仅仅只是

培训技术技能还应该包括员工的品德修养、人际交往技能、解决问题技能等等，使员工成为技术精良、人格健全的人。21世纪的成功企业属于那些善于学习的企业，创建学习型组织造就在学习和训练中提高员工的素质和技能，形成良性的培训和开发系统。对员工进行职业生涯开发是组织维持并提高现在的生产率，同时为未来的变化做好准备的一种有效方式。即企业帮助员工一起选择适合员工自己的发展道路，支持员工自我发展，帮助员工成就自我。这样做可以保证公司在人员变动时有合适的人选可用，增加了劳动力的多样性，也给员工提供了更切实际的工作期望。一般来说大多数人的职业阶段都会经历四个时期：探索阶段、立业阶段、职业中期、职业晚期。在不同的时期员工对工作和情感的需求也不尽相同。想让员工保持较高的产业水平和职业素养，企业的培训还应跟上员工成长的步伐，以支持员工在每个职业阶段的工作和情感需求。对此，斯蒂芬·P·罗宾斯在《组织行为学》一书中列了详细的表格加以说明，我们则根据中国企业员工的心理特点作出如表2所示的总结。

五、以留人为基础的考核与薪酬福利系统

人力是一种资源，因而在对员工进行培训，帮助员工获得更好成长空间的同时，能把优秀的员工留在企业是人力资源管理的最终目的。合理的考核与薪酬体系不但能够促进员工的爱岗、敬业精神、良性竞争意识，也能让员工看到自己努力的回报，找出自身存在的不足，最终也能够留住有用之才，让他们与企业未来共进退。对员工进行考核作出评估常用的标准有三个：员工的任务完成情况、员工行为、员工特质。这三个标准不应该是孤立的而应该被综合考虑。考核评估的相对合理的方法是全方位评估法，即员