员工工作量分析报告

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2009年5月份员工工作量分析报告

一、概述:

为了解公司员工5月份的实际工作量,提高员工工作方法,增强员工办事

效率,改善公司组织结构,合理利用人力成本。特进行本次调查分析,本次

分析辖营销部,拓展部,行政办,技术工程部(除施工人员),财务部,办事处。共计24人(新入职员工不例入分析范围)。以《周工作动态表》和《月

度工作完成情况表》为依据,对员工各项工作指标进行拆解并列出数据,采

用对比法进行图例分析。找准岗位特性,为下一步更好的进行员工工作量分

析确定模块及方法。

本次分析因为数据真实度和数据完成性有待进一步验证和加强,因此分析

结果只做为参考。

全公司详细分析数据见《5月份各员工工作量数据分析表》

二、分析方法:

1、本次分析采用工作量化分析法,即按照各部门岗位职责分解成:

V:客户拜访(V isit)包括电话拜访和当面拜访所用时间;

M:会议时间(M eeting)包括参与公司例会、甲方会议、工作安排、工作汇报、公司活动所用时间;

R:工作准备时间(R eady)包括方案制作/修改、技术沟通、测试所用时间;

C:工作洽谈、联系时间(C ontact)包括陪客户或公司上级聊天、询问、检查所用时间;

E:应酬时间(E ntertainment)包括吃饭、活动、打牌等用于应酬时间;

F:撰写时间(W rite)包括编撰各类报告、申请,及审核票据、填写各类日常表格、登/统计、分析等所用时间;

S:履行岗位职责时间(S tatus)主要是行政、财务部人员履行本职岗位所用时间以及各部门经理、主管用于部门人员管理所用时间;

P:技术处理时间(P rocessing)主要是处理各类技术问题所用时间;

T:培训时间(T raining)主要是授课人培训所用时间;

D:路程时间(D istance)包括往返于工地、客户场所、出差旅途所用时间;

O:其它时间(O ther)不属于上述范围内的时间,主要是指帮助别人工作所用时间。

2、以上分解时间,除D(路程时间)和O(其它时间)不计入有效工时,其余均列入有效工作时间。

3、优点:

(1)工作分解量化分析,是激发员工工作责任感,紧迫感和积极性最有效的措施;

(2)由于工作量化是通过数字和图表形式体现,其结果简单明了,直观性和可视性强,便于做纵横各项对比分析;

(3)由于所有员工的工作量都用一样的量化考核标准进行考核计算,所以对员工评价更现公平、公正;

(4)便于市场需求与现有人员配置的对比分析,从而能够及时准确地根据市场需求对人员进行调整。

三、5月份基本情况

1、本月共计31天,除“五一”、“瑞午”放假三天,周六、周日放假合计4.5天,31日未列入分析范围,因此本月个人有效工作日:19.5天,计8190小时。

2、本月有14人要求做出工作计划,共计划127项。

3、本月计划完成经济指标100万。

四、公司整体数据分析:

(一)各部门员工有效工时统计

(三)整体数据分析:

1、数据分析显示,公司5月份分析人员共工作124092小时,共295.7天。人均有效工作天数12.3天,达到平均值的人员只占50%,另有50%人员月有效工作日小于12.3天。以上数据表明:

(1)本公司工作量与人员数量不成正比。根据国际管理学大师德鲁克研究报告,发展中企业员工月有效工作日不低于月度工作日的73.3%(数据来源:中国HR杂志—5期),而本公司只达到63.1%,与国际发展中企业相差10个百分点。

(2)办事处人员有效工作时间较少,是影响平均值的重要因素。客观原因:本分析数据只有办事处到实地现场维护数据,无巡检、施工、业务联系、培训、往返路程等数据,因此办事处数据只能做为参考。

(3)数据显示技术总监、拓展部负责人、行政办主任,工作较为投入,

都超出正常有效工作天3.5天以上。

(4)办事处主任普遍比办事处技术员工作强度大,其中怀化办事处本月工作量相对最大。

(5)部门经理比一般员工工作强度大,图—5显示,部门经理占全公司总工作量的61%,说明公司核心作用以部门经理为主,各部门经理即为领导者,同时也为公司的骨干和中坚力量。

(6)根据图—4显示,部门间工作量差距较大,依次为技术工程部,占22%、拓展部占18%、营销部占17%、行政办16%、财务部10%、各办事处。根据本公司工作性质分析(以工程为主),各部门工作量比例基本符合本公司实情。属正常范围。

(7)各部门经理用于部门人员管理的时间较少,平均值不到1%。

(8)5月份完成经济指标90000元,人均值2432元,本月公司亏损。

(四)各部门分析

A、营销部:

根据上图所示为营销部各部门各项工作平均值,营销部指标以“工作准备”、“工作联络”、“应酬”占大部分时间,基本符合其岗位职责,但各部门指标不平均,落差较大,其中以业务二部的数据指标最高,说明该部门个人素质和工作能力较强。其次为业务一部,从图上说明业务一部本月应酬较多。业务三部各项指标最低,说明工作能力和整体素质有待进一步加强,特别是工作准备(方案制作、图纸修改)等方面用时较少,表明跟进客户个数相对较少,建议公司下步重点对业务三部进行指导。业务三部相对其它两个部门相比,工作准备(包括方案制作/修改、技术沟通、测试所用时间)有待加强。可适当增加工作量。 B 、工程技术部

根据图-8所示,技术工程部各项平均值以“工作联络”“工作准备”为主,离本身岗位职责有较大的偏差,技术部门应该以技术指导为主,其次以工作准备为辅。工程部应以工作联络为主,以培训为辅。根据上图所示,两部门离自己职责有较大偏差。 产生以上因素的原因分析:

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