为什么要进行流程管理

为什么要进行流程管理

赖南生整理

前言

在公司初创期，其实各种各样的流程就已经存在了，但通常都不会有人留意到流程的存在，更别说管理流程了。很容易理解，在这个阶段，公司员工少，分工也不会很明确，同时，员工之间通常都相互认识的，大家相互帮忙，每个人都可以按自己的方式办事。然而，随着公司的不断发展壮大，员工数量越来越多，分工也越来越细，原来粗放型，在当时效率很高的家庭作坊式的管理变得越来越低效，有时甚至成了发展的瓶颈。

这个时候，企业可能就需要进行流程管理了。

流程管理的意义

流程管理(BPM)是20世纪90年代初兴起的一种新的管理理念和方法，被称为继泰罗“科学管理”和“全面质量管理” (TQM)之后的“第三次管理革命”。流程再造对企业的流程、组织结构、文化等进行彻底的重塑，以达到绩效的飞跃 (Michael Hammer，James Champy)。下面我们来分析一下企业引入流程管理的具体好处。

第一是通过流程，引入持续优化的管理思想。

流程是基于企业要完成的事情的，这就是我们所说的“有事就有流”。我们甚至可以说，“企业的活动就是由一个个流程组成的”。流程管理的思想就是从企业要做的事出发，如何将这些事情做得更好。流程管理的精髓就在于提供一种持续优化的方法。

第二是对企业的经营管理事务进行规范。

比如，当一件事情需要两个以上的岗位或部门进行协作时，流程是一种很好的工具。首先流程清晰界定了各个协作者在这件事情中要做什么，其次界定了这件事情完成的次序，也就是各个协作者履行职责的先后顺序，流程还界定了各个协作者之间的协作关系。

第三是通过流程持续优化提高效率，从而获得竞争优势。

流程管理强调时间概念，流程各个步骤耗费的时间是多少，过程中无效等待的时间有多少，都是提高流程效率该考虑的问题，流程管理正是提供了不断提升效率的方法。

第四是通过流程来加强控制。

对于一项业务和管理事务来说，决定其是否能够顺利完成或完成质量好坏的往往是几个关键环节。流程管理正是提供了这么一套工具，让我们从众多的组成环节中找出关键的几个环节，将这几个关键点把握好，就能够保证整个事务顺畅高效地运行。

第五是通过流程来解决信息的传递、整理、集成问题。

信息管理成为一项令人头疼的问题，我们可以通过对流程的梳理来判断公司哪些信息是有用的，哪些是与公司管理和业务无关的；通过流程来界定每个环节的信息输入、输出、信息如何加工处理、信息如何规范、如何提高效率；每条流程会指定负责部门或负责人，由这个部门或人员来负责对这条流程相关信息的整理、集成工作。

第六是通过流程激活、优化制度体系。

流程是动态的。正是因为流程的动态运行，才使得企业不断运营发展。而制度则是相对静态的。流程可以有效地激活企业的制度体系，通过流程不断地运行去发现制度与流程不匹配之处，发现需要完善之处；而且通过对流程的优化可以同时审视我们的制度体系。

第七是通过流程将一项企业事务的处理程序“固化”。

在有些企业，往往会出现这样的现象：同一件事有些人去办比较顺利，有些人就比较困难；同一个步骤，不同的人完成的效果迥然不同……流程管理在解决这类问题上会有所帮助，通过流程将处理程序固化后，所有人员办这件事时都按照流程去做，并且有助于形成标准化的处理方式，对不熟练的员工或新员工处理同样的事务会有所帮助。

流程管理的成功案例

首先，咱们先来看看万科。

许多人注意到王石天天不务正业，今天登山，明天飞伞，后天航海。这从一个方面说明万科已经建立了一套合理规范并执行有效的现代企业制度。作为房地产行业的第一品牌，其影响力已超出行业之外，让其他行业也能够作为标竿。因此，去分析万科如何实现自运转，做到20年不败并且后劲逼人是很具价值的。

万科发展20多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程，通过IT手段来控制审批。王石说：“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的，包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间，说明你在管理上有问题”。

在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。

其次，华为也是一个很好的例子。

华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作，流程管理居功至伟。我们不禁要问，它的流程管理中是如何删繁除冗的?

若将化繁为简的工作方法应用于流程管理，让各个环节轻解罗裳，变得简单朴实，那么就会起到庖丁解牛的效果，任务完成时间大大减少，失误率也会空前降低。华为深谙此道。

在建立流程管理系统前，华为发出货物就宣告万事大吉，并不会把货物的详细信息提供给客户，这导致客户在接到货物后必须重新填制收货单据。这种服务模式的影响是，入账重审、内部资产等后续环节停滞不前，时间耗费掉了不说，流程作业如泥牛入海连个浪花都没有产生，典型的白费工夫办瞎事。为解决这个问题，去除作业流程中的劣势，华为构建了电子化的客服流程服务，一方面让客户省时省心，另一方面己方也减少了等待时间，一举扭转乾坤，化劣势为优势。

回溯到20世纪90年代初，华为以新兵姿态跻身电信设备制造商的行列。当时，摩托罗拉、思科、爱立信、北电等国外的老牌通信巨头，正以强大的产品供货能力牢牢占据着中国市场。因此华为内部滋生了一种观点：华为作为后来者，应尽快获得产品低成本的竞争优势。不过，华为决策者则认为，必须尽快优化生产管理、质量控制和物流体系，拉近与那些老牌通信巨头的距离。

1993年初，华为在西门子公司相关技术人员的帮助下，重新设计了整体生产流程。华为希望通过内部统一的物流体系，保障完整的质量控制和生产管理，并减少物料流通环节和生产周期，以全面提高华为的产品供货能力。

现在已无需再评价该项目对华为的深远影响，这一逆流而上、敢于挑战的思维方式，已经起到了为华为改头换面的巨大作用。华为于是一直坚持在流程管理中打破惯性思维。

借助信息技术整合复杂环节信息技术可以成为一个流程加速的强大工具。如果用于基础扎实的流程，信息技术能够大大增强它的能力。以数据采集、数据传送为例，华为采用积极代替部分人力数据采集工作，降低了人为差错率;而自