智慧薪酬(96页)

7、不要有概括性语言
8、成立专职负责
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岗位说明书的目的
新上任的员工知道本职位的期望
知道企业需要什么样的员工
自己与企业期望的差距
员工阅读完员，知道自己立即着手去做什么
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海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种：
● 职（智）能水平 ● 解决问题的能力
● 职务所承担的责任
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（1）思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性 思维的程度。
（2）思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限 制的松紧。
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岗位所承担的责任
这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有 的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可 能造成的影响。它包含三个方面： （1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工 作进行个人性的指导和控制 （2）岗位对公司目标实现的影响程度。 （3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为 间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响 四种。
职位
会计、调度员、打 字员
2．重要的
订货员、维修协调 员、青年辅导员
3、关键的
人力资源督导、小 组督导、大部分经 理、大部分一线督 导 、 CEO、 助 理 副总、副总
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定义：解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因数。
思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指 导。 思维难度：指思维的复杂程度。
要点： 详细的职位说明书：员工熟悉快，使用方便 不易修改 简略的职位说明书：员工熟悉工作慢，但修改快
任职要求
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职位说明书的四组词
审核、审批、审定 组织、协调、主持 本职、部门、公司 监督、执行、领导
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工作分析原则
1、以目的定格式
2、直接上级有权增删职责与工作
3、不应否定问句 4、不要使用简称 5、不应包括将来要执行的工作 6、不包括暂时性工作
Ⅱ.相关的
Ⅲ.多样的
助理副总、副总、事业 部经理 中型组织 CEO、大型组 织的副总
Ⅳ.广博的
Ⅴ.全面的
大型组织的CEO
定义：人际技能
等级
1、基本的
说明
对多数岗位在完成基本工作时均需基 本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要 求在组织内与其他员工进行礼貌和有 效的沟通,以获取信息和澄清疑问 理解和影响人是此类工作的重要要求 。此种能力既要理解他人的观点，也 要有说服力以影响行为和改变观点或 者改变处境，对于安排并督导他人工 作的人，需要此类的沟通能力。 对于需理解和激励人的岗位，需要最 高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗 位的沟通技巧也属此等级
智者
价值观 思维模式
能力 技能 知识 经验
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尊重 交际
交际 安全 安全 生理
能者 工者
人性化薪酬
财富 健康 享乐 贡献
付于薪金 支于安全 给于假期 赠于机会
权力 发明 情感 地位
制于人上 交于殊情 施于恩德 抬于庙堂
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成立、风暴
断奶
定位、品牌
衰退期 薪酬走势
招入人才
企业不同的发展时期的新员工薪酬特点
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工作日志的四大功能
一、工作计划 三、工作分析
1、把没有写上的内容写上
2、把达到的目标写上 3、把写上的进行修订
1、把工作按本职、部门、公司划分
2、进行本职工作信息收集 3、至少需要同部门多职位分析
4、把时间性强工作的特注A、 B、C、D法
二、绩效考核
4、 三人小组法
四、岗位层级 1、因素比较法
定义：管理决窍
等级 Ⅰ.起码的 说明 仅关注活动的内容和目 的，而不关心对其它活 动的影响 决定部门各种活动的方 向、活动涉及几个部门 的协调等 决定一个大部门的方向 或对组织的表现有决定 的影响 决定一个主要部门的方 向，或对组织的规划， 运作有战略性的影响 对组织进行全面管理
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职位 会计、分析员、一线督 导和经理、业务员 主任、执行经理
工作说明
工作责任 工作权力
部门工作
公司工作
知识
职位说明 工作规范 技能
制度建设
素质
薪酬标准
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KPI指标
流程的点评： 财务是事情真假 上级是过程质量 老板是法律权威
要点：
有监督环节：工作气氛差，但公正 无监督环节：工作气氛好，但容易出现意外
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组织机构的分享
总经理－－张三
总经办－－主任－王五 秘书2人－－李小姐、王先生 部门A经理－李四 业务员3人－杨阳、 张生、李密 部门C经理－马六 助理－刘小姐
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三种人才的用人办法及薪酬办法
关键人才
来之学堂 即之平场 去之无声 解之无信 注重潜力 长期培养 机会提升 培育品质
生存源头
长期觉察 个性使然 相貌平平 少言善己
高能低证 高证低相 高相低言 高言低亲
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多竞少敌 授之恩德 欲之供之 教之以义
法律合同 解之安全 施之尊重 授之以形
不可替代人才
薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成
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希望，持久
机会，生理保 障 交通、福利， 奖金，丰厚工 资 股份，期权， 高福利，丰厚 收入 欲之则供之
脆弱期
中流砥柱，技 术中坚，最后 堡垒，稳定军 心，锦上添花 撑控局面，力 挽狂澜 吸引力，影响 力，创造力， 稳定力
绩效期
治国
能量期
品牌期 影响期 平天 下
输出
贤者 品格 创造力 智者
输入
自我实现 尊重
组织图、 流程图、 现有说明 书、相关 背景信息
搜集背景 信息 选择代表性 职位
共同审查
搜集工作 分析信息
Baidu Nhomakorabea
审查：HR 专员、当 职人、直 接主管 审查重点： W性质、 W功能
典型、有代表性， 目的是提高效率
工作活动结构、对人的行为要求、设备要 求、绩效标准、工作环境、承担工作者的 深层胜任特征与表层素质要求
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定义：专业理论知识（智能水平）
等级 A、基本的 B、初步业务的 C、中等业务的 D、高等业务的 说明 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程 对一些基本的方法和工艺熟练，需 具有使用专业设备的能力 能应用较为复杂的流程和系统，此 系统需要应用一些技术知识（非理 论性的） 对涉及不同活动的实践所相关的技 术有相当的理解，或者对科学的理 论和原则基本理解 举例 复印机操作员 接待员、打字员、订单收订 员 人力资源助理、秘书、客户 服务员、电气技师 调度员、行政助理、拟稿人 、维修领班、资深贸易员 会计、劳资关系专员、工程 师、人力资源顾问、中层经 理
技术员－高明
收银员1人－赵丽
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组织机构的分享： 1、高级职位与副职 2、八原则 3、财务总监 4、营销团队11个以上 5、职能团队8原则 6、技术科研8以下
要点： 垂直：管理压力小，成本高 扁平：管理压力大，成本小
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职位说明书必备的内容（不能省略的条款）
名称
直接上级
直接下级 本职工作 主要权力 本职职责
1、把工作分为120、100、80、 2、部门内归类后部门间归类 60、40、20、0 3、感性排列与理性排列 2、当面考核法或考核回馈法 4、与点值法结合 3、双方签字
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工作日志—职位说明书分析法
工作内容 本职工作 岗位名称 直接上级 直接下级 绩效管理 所属部门 本职工作 其它附件 选择项目 沟通 岗位级别 技术管理 三审工作 配合工作
比喻
安身
员工需求
员工付出
企业需求
执行力
企业付出
基本工资
住处，吃饭，着 事务性工作， 装，学习，工作，热情，冲击力 基本收入 方向感，安全感，事务性工作， 基础收入 风暴表现 结婚，生子，房 竞争性工作， 子，孩子，稳定 不可替代性作 期 用，忠诚度 尊重，社会地位，管理，领导， 二次成长 创造，高级技 术 健康，理想实现，不一般的能量 兴趣事业 付出，不可替 代
E、基本专门技术
F、熟悉专门技术
通过对某一领域的深入实践而具有 相关知识，或者 / 并且掌握了科学 理论
精通理论，原则和综合技术 在综合技术领域成为公认的专家 30
人力资源经理、总监、综合 部门经理、专业人士（工程 、法律等方面）
专家（工程、法律等方面） 、CEO、副总、高级副总裁 公认的专家
G、精通专门技术 H、权威专门技术
参与人员（三当）：
HR部当事主管、当事职位人、当职主管
方法：
问卷法、访谈法、工作日志法、归纳法
注意事项： 立足现实、着眼未来、通俗实用、经常修订 形式： 三体相融（流程、机构、职位说明）
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工作分析图
选拔：访谈 、任资资格 薪酬：问卷 ：工作排列
确定目标
编写工作 说明书与规范
说明： 任务责任 权限 规范： 知识技能 能力
人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理 等方面主动而活跃的活动技巧。 智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了 解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应 是深度与广度的乘积。
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解决问题的能力
解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问 题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定 出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的 基础上作出决策，然后据此付诸实施的能力。 一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越 简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发 挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。 它包含两方面：
价值薪酬----工具沙盘训练
第一天：问题解答，薪酬基本理论，工作分析 第二天：岗位价值评估工具沙盘，素质模型 第三天：薪酬设计，薪资管理，福利保险，考试
完整人力资源管理战略体系
行为、品质 宗旨、价值 心理、交往 团队、沟通 能力、思维 心情、关系 素质、品格 安全、健康 （1、综合能力MA） （2、环境氛围EV） 职业、生涯 流调、医保 培训、提升 考评、绩效 选拔、晋升 薪金、福待 变化、发展 招聘、录用 （3、发展竞争ED） （4、人事管理PM）
工作清单分析 重点工作分析 任职资格分析
工具 模版 原则
信息提取
部门功能与职责 部门任务清单 部门权限一览表 岗位职责 岗位工作清单
信息分析
招聘要素 学历要求 特定能力 特定知识 特定经验 考核要素 培训要素
信息结果
职位说明书 工作流程
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工作分析的必要性
时机（三新）：
新组织建立时、 新工作出现时、 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时
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一个理论：薪酬管理的理论基础
昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁
理论论点：劳动量不等于价值量 工作时间不等于工作价值 回报小于贡献 工作责任压力与工作价值决定重要性 生存源头论点（善待生存源头，中国与国外比较） 贡献责任值论点（薪酬的标准） 利益损失者论点（利益损失者，经销商与员工） 非常规发展论点（所有的大型企业，都是非常规发展） 不可替代性理论 关键性岗理论
岗位薪酬 约定工资 年功工资
薪酬体系
绩效薪酬 晋升
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绩效后 的培训 反馈与修改
薪酬结果
员工薪酬任用的三大关系
上班四性
收入性 公平性
进步四性
痛苦的 竞争的
离职四性
公司前景 薪酬绩效
成长性
启发的
上级关系
快乐性
无聊的
4
发展创业
员工成长图与需求分析
员工时期
成长期 矛盾期 风暴期 危险期 断奶期 齐家 立业
薪酬系统设计的六个核心
岗位价值评估
工作分析 与岗位设计 员工能力评估 与定位
薪酬结构设计
薪酬调查与定位
薪酬系统实施
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工作分析对HR各方面的影响
HR计划 人员招聘
任务
责任
权限
人员选拔 HR开发
工作说明
工作分析 工作规范 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 知识 技能 能力 员工升迁 均等就业
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访谈 问卷 工作日志 HRM软件…
薪酬 经济性薪酬 直接的 间接的 其他 工作
有兴趣的 工作 挑战性 责任感 成就感 等
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非经济性薪酬 企业 其它
公共福利 基本工资 保险计划 加班工资 有薪假期 退休计划 奖金 休息日 培训 津贴 病事假 住房 期权股票 等 餐饮等 奖品等
友谊 社会地位 关怀 个人成长 工作环境 个人价值 便利的 的实现等 条件等
智能水平
智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门 业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能 是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个方 面： 专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专 门性知识的了解。 管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执 行、控制及评价的能力与技巧。
没有完善体系，会出现各种问题与情况 2
目标、组织机构、工作情况 （工作分析在HR3P的位置）
工作分析
用人所长 内部流动 职业生涯 人员选聘 人资规划
岗位量值
岗价评价 (评价,因素)
岗位说明书 新组织结构图 流程
薪 酬 定 价
薪酬策略 内部公平 外部竞争力
KPI\记分卡\360
量化后: 绩效考核
技能薪酬