从家长领导力到平台领导力

从“家长领导力”到“平台领导力”

2015-05-20

在互联网时代，随着用户需求变得多元、极致个性并快速迭代，仅依靠领导者的精英指挥和员工整齐划一的行动已经不可能覆盖“长尾”。

随着环境的更迭，企业领导力迭代升级的层次是非常明显的，让我们来看看，不同条件下需要怎样层级的领导力，以及，你的企业正处在哪个层级？

玄而又玄的“中心领导力”时代

“企业的存在是为了采用科层治理机制来节约交易成本。”科斯这一理论深入人心。

科层机制，依靠行政命令自上而下地分配任务。一方面，由于分工不同，下放到每一个员工手中的任务基本都是独特的，即使在同一个团队里，也没有绝对可靠的参照。因此，无法建立那种按照结果支付薪酬的“市场模式”；另一方面，员工每个人的能力不同，掌握的资源不同，即使在同一个团队里，也无法核定其投入程度，建立按照投入支付薪酬的“市场模式”。

此时，为确保下属的全情投入，“管理者”必须要进化为“领导者”，获得对于下属的影响力。从领导力理论提出开始，实践界和学界就对其投入了大量的热情。

“特质领导力学派”希望找出那些天生的领导者，认为具备活力、良好外表、好胜心、自立能力、说服力和统治力等特质的人将是优秀的领导者；“行为领导力学派”则将领导力行为分为“关注员工”和“关注任务”。

后来，密歇根大学的里克特（Likert）提出了介于其中的“参与式领导”，研究者希望寻找一种最佳的管理风格；权变领导力学派将不同的领导力风格与情境搭配，强调没有通用的领导力而应根据环境权变；而后，领导力范式开始走向整合，即把所有的理论结合起来成为“新超

凡魅力理论”。

无论是何种领导力学派，都是为了确保领导力形成实际影响。从领导者行为模式来看，关注员工，是建立一种员工对于领导者和组织的情感认同；关注任务，是建立一种控制系统，确保目标的分解、下放、监督、考核。严格意义上说，两种领导行为都是有必要的，此时，领导者更像是一个个增压器，确保任务下放的过程中不出现耗散，甚至还能增强。

甚至，美国西南航空公司的创始人和董事会主席赫伯·凯勒赫（Herb·Kelleher）认为，普通员工并不能够实现公司的高绩效，领导者应该激励员工超越工作任务地投入，成为组织公民（Organization Citizenship）。他领导的西南航空公司显然是这种理论的支持者，该公司的薪酬水平低于其他传统航空公司，但通过激励员工成为组织公民，他们创造了许多行业的经营奇迹。

其实，在这个时候，实践界和学界已经认识到人力资产只能“激励”而不能“压榨”，转而局部放弃那些控制手段，加入了非正式的激励手段。按理说，这样的“领导”有利于释放人性，应该会弱化领导力的直接影响，而强化间接影响，这正是走向平台化的基础。

但是，由于科斯所提的企业边界依然存在，在科层组织内部强调领导力就使得直接影响变得更强，进而，领导力也变成了一种能够决定企业生死的神器，企业管理走向“英雄主义”。由于领导力可能来自权力、政治和谈判……而权力又可能部分来自法定权、说服权、奖励权、信息权、参照权（依靠情感连接）、专家权……某种程度上说，不管领导力的来源如何，只要员工愿意接受影响，就是成功的。

所以，员工千人千面，而领导力变得“玄而又玄”，且打上了强烈的领导者个人特质，企业管理走向了“个人英雄主义”。在科斯边界无比坚固的工业经济时代，明星CEO们是企业的超级英雄。

此时，领导者是企业的决策中心，他们的表现决定了企业的绩效，所以，此时的领导力可以定义为一种“中心领导力”。

在中国派生出的“家长领导力”

科层机制其实不分东西方，但中国的科层组织却具有独特的儒家文化底蕴。严格意义上说，其并不是一种逐级下放任务的正式治理结构，而是一种非正式治理结构。或者说，中国的科层组织中，更加强调领导者关注员工，建立一种善良的“家长形象”。在关注任务的层面上，则更少使用科学的管理方法。因此，总是凭个人的一种“模糊的印象”。 过去几年里，中国式管理突然异军突起，成为中国商界的一种时尚，海底捞、德胜洋楼、胖东来等企业的经营奇迹被当作“中国式管理”崛起的号角。这种被推崇的“中国式管理”，简单来说有三点操作：

其一，在员工激励上，老板不计代价地投入，以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围。比如，海底捞提供良好的集体居住环境、赋予基层员工赠送菜品的权力；在德胜洋楼只要工作满五年，每个农民工都可免费出国考察一次；胖东来的薪资则远远高于行业和地区水平。

其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”。为了“雕刻”出员工的“模板行为”，企业都各显其能。海底捞营造了让员工心甘情愿付出的氛围，“感觉到半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧”；德胜洋楼是依靠制度的设计和监督施行，让员工每天默背《员工手册》，并要经受暗中监督；胖东来则强调“大爱则严”，惩罚措施也是力度极大。

其三，在顾客服务上，通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。

这类企业被称为“幸福企业”，他们的逻辑也无比自洽，员工与企业都实现了双赢。激励是起点，三家企业方法不同，实质相当：牵引是手段，严苛的管理措施都是被员工所高度接受的。其原因在于，在高度激励下，老板打造了“大家长”的形象，得到了员工的认同，“这是为了大家好”。而市场认可坚定了员工对该手段的认可，企业又可以将收

益重新投入到员工激励上，于是“中国式管理”就成为了一个正向的循环。

事实上，摸索出这种“中国式管理”很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。企业家对于员工充满了改变他们命运的使命感，而在商海的摸索中，他们又倾听到了市场的声音，幸运地找到了用“家长领导力”激活员工的办法。

正被时代抛下的“中国式管理”

中国式管理似乎的确值得骄傲，凭借简单的管理逻辑就激发了员工无尽的活力。但这样的管理模式和领导力真的是未来吗？（后文《中国式领导路在何方？》将详述）

在互联网时代，首先是用户需求变得多元、极致个性、快速迭代，仅依靠领导者的精英指挥和员工整齐划一的行动不可能覆盖“长尾”；第二，现代商业社会中，工人的诉求更加复杂而多维，绝非施惠就可以换来感动；第三，企业的产品需要更加智慧，不仅要做情感的投入

去“走心”，还要有对才华的投入去“走脑”。

这就需要员工的自主性，这显然是“中国式管理”给予不了的。但在互联网时代，由于用户需求极度个性化，需要每个员工都变成决策中心，感知市场的变化，快速做出反应，而这类“中国式管理”却是将员工变成组织的零件，决策的中心依然在顶层，自然会带来反应迟钝的效果。同时，这个时代的员工更主张个性，已经不再满足于企业提供

的“幸福”，再好的组织环境，如果没有人性释放的空间，都会让人不再满足。

云时代需要“平台领导力”

在科层组织中，企业是拥有员工的，员工更像是企业的附庸，企业则是在某种程度上通过对员工的“低买高卖”来获得收益。所以，企业和领导者会被代入一种“父权角色”，通过控制来主导和员工之间的关系。

在云组织中，员工与企业的关系更像恋爱，越是想绑住对方，对方