工厂管理之案例分析PPT(共66页)
合集下载
富士康13跳案例分析.ppt
富士康针对跳楼事件所做的 “ 努力”
发放给员工签署的“不自杀协议书”
根据网贴公布的不自杀协议书，富士康要求员工在公司今后的工作 和生活中若遇有任何问题或困难，定会向“员工关爱中心”等相关 部门进行反应或求助，以得到帮助和解决。 此外，不自杀协议要求员工对自己的自杀行为负责，遇到较大困难 或者挫折会及时联系亲属排解，或向公司主管反映，并同意由公司 同仁或人资人员与亲属取得联络和沟通，但绝不以极端方式伤害自 己或他人； 第三，不自杀协议要求若发生非本公司责任原因导致的意外伤亡事 件（含自杀、自残等）同意公司按相关法律/法规进行处理，本人 或家属绝不向公司提出法律法规规定之外的过当诉求，绝不采取过 激行为导致公司名誉受损或给公司正常生产经营秩序造成困扰。
理。在这种制度中， 说：“就站在机器前，‘罚
每个工人完全就像 站’8小时（一个班8小时），
是生产线上的的机 器，完全没有了 “人”的概念，就 像《摩登时代》中 卓别林的形象。
一直工作。站着的时候，有 个东西掉了弯腰去捡，恨不 得一直有东西掉，一直不用 站起来。要是可以躺一分钟， 那就是天大的享受。”这些 富士康工人每天上 班，下班，
员工的生活
仔细分析可以看出：
高层的管理者只把工人当做“经济人”而 非社会人，一种帮助生产产品的工具
管理者没有注意到影响劳动生产效率的最 根本的因素是工人人际关系和士气，并非 劳动时间和劳动强度
管理者根本没有深入员工之间，没有与员 工处理好良好的关系
员工的期望与实际的差值过大，就导致了 极端的出现
试想一下，现在还有谁会为了几十
万的赔偿和加几百块的薪水而轻生？ 我
职员的死难道高层管理者就没有注 们
意到这是价值的问题么？
的
中国是社会主义国家，为什么悲剧 总是发生在工人身上？
工厂品质管理案例讲解.ppt
三、品管圈的基本概念
1、应该是由[制造品质]根源的基层员工所 组成 及主导活动内容。 2、应该是由基层员工[自动自发]的活动 3、改须以促进（品管）改善为目的 4、必须以数据作基准进行检讨分析 5、必须依据科学方法/科学程序进行检讨活动 6、必须以[激励]措施作辅助
四、品管圈的运营程序
1、品管圈组成及申请登录 2、品管圈活动计划书提出 3、品管圈期中会议 （改善工作之追踪及检讨） 4、成果报告 5、成果发表与激励
五、正确工作教导的四步骤
1、给予学习者学习前的适正心理准备
2、传授作业
3、让学习者试做 4、考验成效
六、教导前的四项必要准备
1、设定有效的训练时间表 并依之管制/进行及时有效的训练 2、做好工作分解 没有事先的细节/明文化准备，不易做 好教导 3、教导用品之准备 4、教导场所的准备
工作分解的实例
停 电 作 业
1、停油泵浦 2、停止送风 3、关燃门 4、切断所有电源 1、切断所有电路开关 2、关住所有油路开关 3、检查停电原因
（图 4-3 ） 熔接作业标准书
1、所有油路开
关都关紧 2、燃烧器遮板 要放下
要把油嘴遮板 放下
四、工作教导法的必要性
1、很多的作业员的错误 是由于教导者/教导时的匆促/疏失所造成 2、不同的教导方法（内容） 造成作业者品质不一致/不良 3、不良的教导，引致 学习者的抗拒/不愿做好 新进人员（非熟练者）的措索期间加长 （不良也增加） 4、技术很好的人，未必是很会教导的人 很多技术者缺乏认知
部门： 生产线： 日期： 品管员： 稽核时间： 工作作业员生产 工作件抽验不良 E D不良区分 备注 站 姓名 批号 料号 数 数 采颗油针杂色粗焊其 虹粒点孔物差糙道它 痕
安全生产管理及案例分析模板PPT
预防措施
preventive measure
04. 预防措施
位于XX省XX市经济开发区XX路中段，发生 一起5车相撞的严重交通事故。事故引起了 省市新区领导高度重视。事故引起了省市新 区领导高度重视。20XX年11月X日00时00 分，位于XX省XX市经济开发区XX路中段， 发生一起5车相撞的严重交通事故。
20XX年11月X日00时00分，位 于XX省XX市经济开发区XX路中 段，发生一起5车相撞的严重交 通事故。事故引起了省市新区领 导高度重视。事故引起了省市新 区领导高度重视。20XX年11月 X日00时00分，位于XX省XX市 经济开发区XX路中段，发生一 起5车相撞的严重交通事故。
20XX年11月X日00时00分，位 于XX省XX市经济开发区XX路 中段，发生一起5车相撞的严重 交通事故。事故引起了省市新区 领导高度重视。事故引起了省市 新区领导高度重视。20XX年11 月X日00时00分，位于XX省XX 市经济开发区XX路中段，发生 一起5车相撞的严重交通事故位 于XX省XX市经济开发区XX路 中段。
汇报完毕
THANKS
安全生产管理及案例分析
Safety production management and case analysis
汇报人:XXX | 时间:2021年X月X日
目 录 CONTENTS
01
案例分析
02
共性问题
03
安全常识
04
预防措施
案例分析
case analysis
01. 案例分析
20XX年11月X日00时00分，位于XX省XX 市经济开发区XX路中段，发生一起5车相 撞的严重交通事故。事故引起了省市新区 领导高度重视。
共性问题
66页PPT解析一汽大众质量管理,一定要学习一下
技术产品所经历的过程和阶段
Ablaufphasen bei technischen Produkten
汽车生产者的主要业务过程
Kerngeschaeft eines Automobilherstellers
测量技术科 测量技术科
•自制件首批样件的尺 寸检验和认可； •对自制件车身尺寸进 行批量监控 •对一二厂自制件及外 协件进行匹配分析、测 量； •外协件首件、首批样 件的尺寸检验和认可； •为产品开发、现生产 及售后质量问题分析提 供测量技术支持； •编制认可和批量监控 尺寸测量程序； •责任范围内的质量数 据统计分析与讲评； •责任范围内技术更改 的处理； •公司计量管理； •QA测量与计量设备投 资、规划与管理； •公司检测及测试设备 的检定、校准；
- 保密文件, 内部使用 -6-
FAW-Volkswagen
Quality Assurance
全员 全过程 的质量保证
- 保密文件, 内部使用 -7-
核心业务流程Core Business Process
FAW-Volkswagen
Quality Assurance
Strategic Orientation 战略定向
Definition Entwick -lung
规划
采购 预批量
Planung Beschaf- Vorserie fung
批量生产
Serienproduktion
销售
Vertrieb
Kunde (Anwendung/Feld)
用户 (产品使用)
采购部门 物流部门 人力资源部门 销售和服务部门 ...
•汽车产业政策研究及贯彻 •跟踪集团质量评审状态 协调； ，完善和更新整车 AUDIT系统； •组织起草一汽-大众质量 •整车AUDIT； 报告； •QA整车项目管理； •对售后产品质量做出 Quasi-Fi（Mop/Mis） •自行开发产品试制阶段质 报告。 量保证控制； •售后产品质量问题分析 •参加公司PSC会议，协 与改进工作的促进； 调落实会议决定； •开展用户调查，了解用 •公司质量体系内部审核； 户的抱怨和满意度。 •QA环境体系工作的协调 •对QAS抱怨TOP15问 与管理； 题进行分析，促进重大 •QA技术更改工作的协调 抱怨问题的解决，降低 用户抱怨，提高用户满 和管理； 意度。 •QA投资与资产管理； •售前产品质量审核； •QA费用管理； •整车质保道路试验及验 •QA综合管理工作（组织 收； 机构、职责、流程、人员 、培训、经营计划、质量 •新产品行驶特性、排放 认可；环保一致性、3C 成本等）； 确认检验； •针对中国国情及市场情况 ，按照相关标准要求，组 •批量生产监控； 织研究并建议贯彻集团质 •开展用户使用试验； 量战略和目标的措施； •组织协调产品安全QA •责任范围内的质量数据统 工作； 计、分析及展示。 •配合新车型项目工作。
工厂管理制度案例分析
一、案例背景某公司是一家专业从事电子产品生产的企业，拥有完善的研发、生产和销售体系。
随着市场竞争的加剧，公司为了提高生产效率、降低成本、提升产品质量，决定对工厂管理制度进行改革。
以下是该公司的工厂管理制度案例分析。
二、案例分析1. 制度制定（1）明确目标公司制定了以下目标：提高生产效率、降低生产成本、提升产品质量、优化生产流程、加强员工培训、提高员工满意度。
（2）制度内容①生产计划管理：制定年度、季度、月度生产计划，确保生产任务按时完成。
②生产调度管理：合理安排生产任务，确保生产线平稳运行。
③质量管理：建立质量管理体系，严格执行ISO9001质量管理体系标准。
④设备管理：加强设备维护保养，提高设备利用率。
⑤安全环保：严格执行国家相关安全环保法规，确保生产安全。
⑥人力资源：加强员工培训，提高员工技能水平。
2. 制度实施（1）宣传培训公司通过内部会议、培训课程等形式，向全体员工宣传新的管理制度，使员工充分了解制度内容。
（2）责任落实公司明确了各部门、各岗位的职责，确保制度得到有效执行。
（3）监督考核公司设立专门的质量监督部门，对生产过程进行监督检查，确保制度得到落实。
3. 制度成效（1）生产效率提高通过优化生产流程、加强生产调度，公司生产效率提高了20%。
（2）生产成本降低通过降低能源消耗、优化采购策略，公司生产成本降低了10%。
（3）产品质量提升公司严格执行ISO9001质量管理体系标准，产品质量合格率达到了99%。
（4）员工满意度提高通过加强员工培训、改善工作环境，员工满意度提高了15%。
4. 制度改进（1）持续改进公司定期对管理制度进行评估，根据实际情况进行调整，确保制度始终适应公司发展需求。
（2）信息化建设公司加大信息化建设投入，提高管理效率，降低管理成本。
（3）人才引进与培养公司重视人才引进与培养，为员工提供良好的发展平台，激发员工潜能。
三、案例分析总结通过对某公司工厂管理制度的案例分析，我们可以得出以下结论：1. 制度制定要明确目标，内容全面，具有可操作性。
企业管理案例分析PPT课件
15
关于完善薪酬制度的建议
Step 1
Step 2
Step 3
• 适用于核心员工及管理层 • 给予一定的公司股份 •适用于优秀员工 • 固定工资制+佣金制
•适用于一般员工 • 固定工资制
16
案例引发的思考
管是控制，理是训练； 管是压力，理是疏导； 管是条条框框中规中矩， 理是苦口婆心指引成长。 只管不理，企业不是在沉默 中爆发，就是在沉默中灭亡。
17
企 业 的 核 心——人
人事管理
财务管理
财 地 环境管理
事
生产管理
物
人
信息 信息管理 时
时间管理
18
激励中的二八原则
20% 80%
优秀员工：
普通员工：
知人善用
制度约束
情感激励
形势诱导
19
即以为人己愈有， 即以予人己愈多。
——老子
20
团队成员名单
演 讲：张江秉 PPT制作:王寅 评 论：陈峰 参与成员：田冲 王朔溦 白晓萌
当时公司所支付给他的报酬与自 己的能力相比是比较合理与公平 的。然而，随着他自己个人财富
的积累和增加，工作能力的提高， 以及他与其他公司职工的比较， 他觉得目前的付酬制度已经无法 在达到自己内心对公平的重新理 解，于是开始不满。
12
小白跳槽的管理原因
没有根据环境的变化而进行 管理的适当调整
管理者管理意识不强，D不es具cription of the 备较强的沟通意co识mpany’s sub contents
7
佣金制的特点
优点
报酬明确地同绩效挂钩，销 售人员为得到更多的报酬，会 努力扩大销售额，促进企业市 场份额的迅速扩大 计算简单，易于为销售人员 理解，管理和监督成本较低
企业管理成功案例分析_PPT课件
❖ 董事会成员意识到破产消息向员工公告问题的重要性， 将其作为专门议题进行了讨论，在左右为难之中进行了充分 协商，最后找到了较好的破产消息的公告办法。
❖ 你认为会是什么样的办法？
点评： 沟通方式的灵活运用是必须的，不要将 正式沟通作为唯一的手段
人本管理是现代管理的基石，理 、尊 重和关心人是企业可持续发展的根本
企业管理案例分析
❖ 案例内容
❖
关注细节
❖
质量第一、顾客至上
❖
良好的沟通
❖
❖ 一、关注细节
❖ 导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性——
❖
千里之行始于足下
❖
万丈高楼平地起
❖
千里长堤溃于蚁穴
❖ 案例一：从细节中获取信息
❖
上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。
无法排除这一故障，能够排除该故障的工程师在另一机场。
该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工
程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿
❖ 费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。
但日本人从一些细节中发现了我们的秘密，为其制定对应的
能源战略和设备出口获取了信息。
❖
1966年7月，《中国画报》刊登了铁人王进喜的照片，
日本人从照片上王进喜头戴狗皮帽的细微之处断定此地为零
下30摄氏度的东北地区；又根据运输原油的列车上灰层的厚
❖ 度，测算出油田与北京的距离，认定油田应在哈尔滨与齐齐 哈尔之间；1966年10月，《人民中国》在刊出宣传王进喜
❖ 你认为会是什么样的办法？
点评： 沟通方式的灵活运用是必须的，不要将 正式沟通作为唯一的手段
人本管理是现代管理的基石，理 、尊 重和关心人是企业可持续发展的根本
企业管理案例分析
❖ 案例内容
❖
关注细节
❖
质量第一、顾客至上
❖
良好的沟通
❖
❖ 一、关注细节
❖ 导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性——
❖
千里之行始于足下
❖
万丈高楼平地起
❖
千里长堤溃于蚁穴
❖ 案例一：从细节中获取信息
❖
上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。
无法排除这一故障，能够排除该故障的工程师在另一机场。
该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工
程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿
❖ 费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。
但日本人从一些细节中发现了我们的秘密，为其制定对应的
能源战略和设备出口获取了信息。
❖
1966年7月，《中国画报》刊登了铁人王进喜的照片，
日本人从照片上王进喜头戴狗皮帽的细微之处断定此地为零
下30摄氏度的东北地区；又根据运输原油的列车上灰层的厚
❖ 度，测算出油田与北京的距离，认定油田应在哈尔滨与齐齐 哈尔之间；1966年10月，《人民中国》在刊出宣传王进喜
工厂品质管理案例讲解PPT共49页
工厂品质管理案例讲解
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
青岛啤酒管理模式讲稿(PPT66张)
供方资格： 通过ISO9000 生产能力 技术开发能力 服务体系 报 价 比 价 议 标 定 标
供方评定方法
（ABC分类法）
1）严格保密，防止各供方联手报价； 2）了解各供方的生产成本，防止其偷工减料，并可随时调整价格，降低采 购费用； 3）了解供方的技术水平及生产能力，防止其不顾自身条件盲目接标，造成 供货不及时或不能保证产品质量； 4）改进了原先过多注重供货表现、单纯定期打分的评定方法，实施了对供 方的动态评定，建立详细的电子档案，记录供货情况及经营信息，随时更 新，及时掌握供方经营动态。并增加与供方的双向沟通、“双赢”合作等 管理内容。
251 170
75
61
57
55
53
41
40
39
青岛啤酒泡沫洁白细腻、持久挂杯、 香醇爽口，深受国内外消费者的欢迎。 青岛啤酒 1954 年开始出口海外 市场，是中国啤酒出口最早的企业； 至今，畅销全球40多个国家和地
区，占中国啤酒出口量50%以上。
青岛啤酒自诞生起就在历次国内外大 赛中屡获大奖：
财务管理 体系 责
管
任
工艺技术
企业文化
三、管理模式架构分析。
（一）、模式的核心：科学，严格与和谐。 1、 科 2、 严 3、 团 学 格 队 决 管 精 策 理 神
不断完善的法人治理结构
•明确职责，董事长与总经理分设； •建立健全运行机制：董事会议事制度 建立健全 法人治理 职能及各项 运行机制
生产过程控制
实施“新鲜度管理”，建立以市场为导向的生产控制 管理体系，大量采用计算机网络技术控制生产，使市场信 息与生产信息有效衔接，实现供应、生产、物流最优化。 建立了生产过程质量控制体系，运用计算机监控、电
子在线监测和多元诊断等技术，对过程能力指数和过程质
供方评定方法
（ABC分类法）
1）严格保密，防止各供方联手报价； 2）了解各供方的生产成本，防止其偷工减料，并可随时调整价格，降低采 购费用； 3）了解供方的技术水平及生产能力，防止其不顾自身条件盲目接标，造成 供货不及时或不能保证产品质量； 4）改进了原先过多注重供货表现、单纯定期打分的评定方法，实施了对供 方的动态评定，建立详细的电子档案，记录供货情况及经营信息，随时更 新，及时掌握供方经营动态。并增加与供方的双向沟通、“双赢”合作等 管理内容。
251 170
75
61
57
55
53
41
40
39
青岛啤酒泡沫洁白细腻、持久挂杯、 香醇爽口，深受国内外消费者的欢迎。 青岛啤酒 1954 年开始出口海外 市场，是中国啤酒出口最早的企业； 至今，畅销全球40多个国家和地
区，占中国啤酒出口量50%以上。
青岛啤酒自诞生起就在历次国内外大 赛中屡获大奖：
财务管理 体系 责
管
任
工艺技术
企业文化
三、管理模式架构分析。
（一）、模式的核心：科学，严格与和谐。 1、 科 2、 严 3、 团 学 格 队 决 管 精 策 理 神
不断完善的法人治理结构
•明确职责，董事长与总经理分设； •建立健全运行机制：董事会议事制度 建立健全 法人治理 职能及各项 运行机制
生产过程控制
实施“新鲜度管理”，建立以市场为导向的生产控制 管理体系，大量采用计算机网络技术控制生产，使市场信 息与生产信息有效衔接，实现供应、生产、物流最优化。 建立了生产过程质量控制体系，运用计算机监控、电
子在线监测和多元诊断等技术，对过程能力指数和过程质
工厂管理之案例分析
工厂管理之案例分析工厂管理是指对工厂内部生产过程进行计划、组织、协调、控制和监督的活动。
一个有效的工厂管理可以确保工厂的高效运作，提高生产效益和产品质量。
本文将通过一个工厂管理案例分析，探讨如何建立和优化一个高效的工厂管理系统。
该案例是关于一个汽车零部件生产工厂的管理问题。
该工厂生产的零部件多样化，订单量大，工艺复杂，因此对生产过程的管理要求很高。
首先，该工厂存在的问题是工艺流程不清晰。
不同的零部件生产工艺流程错综复杂，没有明确的指导方针和标准操作程序，导致工人在生产过程中缺乏统一的标准和规范，容易出现疏忽和错误。
因此，工厂管理团队需要重新定义和规范每个零部件的生产流程，明确每个工序的操作要求和标准，确保每个工人都能按照统一的流程进行生产。
其次，该工厂的生产计划不合理，导致资源浪费和生产效率低下。
工厂的生产计划没有充分考虑到不同零部件生产过程之间的相互关系和依赖关系，导致生产过程中存在零部件缺货、生产线闲置等问题。
为了解决这个问题，工厂管理团队需要建立一个系统化的生产计划制定和调整机制，通过细化生产过程，合理分配资源，确保生产线的高效运转。
另外，该工厂存在人员管理不到位的问题。
工厂的工人素质和技能参差不齐，有的工人操作熟练，有的工人操作不规范，需要进行培训和指导。
此外，工人之间的沟通协作不够紧密，缺乏团队合作精神，导致工作效率低下。
工厂管理团队需要加强工人培训，提升工人技能和素质，建立和完善沟通渠道，促进团队协作。
最后，该工厂存在品质管控不到位的问题。
由于工艺流程不清晰、生产计划不合理和人员管理不到位，导致零部件的生产质量无法得到有效的控制。
为了解决这个问题，工厂管理团队需要建立一个完善的品质管控体系，包括从原材料采购到产品出厂的全过程品质监控，建立和贯彻严格的质量标准和检测流程，确保产品的质量稳定和可靠。
通过对该工厂管理问题的分析，我们可以总结出建立一个高效的工厂管理系统需要以下几个方面的工作：1. 建立和规范工艺流程，明确生产操作要求和标准；2. 设计合理的生产计划，确保资源利用率和生产效率的最大化；3. 加强员工培训和指导，提升工人技能和素质，促进团队协作；4. 建立完善的品质管控体系，确保产品质量稳定和可靠。
企业管理成功案例分析_PPT课件
无法排除这一故障，能够排除该故障的工程师在另一机场。
该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工
程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿
❖ 费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。
的文章中，透露出一个“马家窑”的地名，日本人便推出大
庆在安达车站附近；王进喜原在玉门油田，1959年参加国
庆观礼后就销声匿迹了，日本人由此推断出大庆油田开发的时间为1959年9 Nhomakorabea。❖
日本人这次调查的成功，使日本人后来在中国石油工
业进口设备的谈判中占据主动，大获全胜，几乎垄断了我国
石油设备的进口市场。
❖ 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。
❖ 1997年荣华鸡老总姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十 大失误，其中较主要的一大失误是“管理规章不实不细”。 他有一条刻骨铭心的教训：法规的制定仅仅是第一步，其后 必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。
点评：就竞争优势而言，产品只是一个表面 现象，在产品背后有很多深层次的管 理方面的东西，肯德基的真正优势在 于其产品背后的一套严格的管理制度。
❖ ●站台宽度的设计
❖ 一号地铁线的站台设计较宽，上下车都很方便，而二号 地铁线的站台设计较窄，每天上下班高峰时间非常拥挤。
❖ ●站台门的设计
❖ 德国设计师设计一号线时，一是为了乘客安全，二是为 了节省站台的热量，每处都设计了站台门。而二号线居然没 装站台门，虽然节省了部分建造费，但其后果是可想而知的。
❖ ● 沟通技巧的掌握
该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工
程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿
❖ 费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。
的文章中，透露出一个“马家窑”的地名，日本人便推出大
庆在安达车站附近；王进喜原在玉门油田，1959年参加国
庆观礼后就销声匿迹了，日本人由此推断出大庆油田开发的时间为1959年9 Nhomakorabea。❖
日本人这次调查的成功，使日本人后来在中国石油工
业进口设备的谈判中占据主动，大获全胜，几乎垄断了我国
石油设备的进口市场。
❖ 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。
❖ 1997年荣华鸡老总姜伟在闭门思过两年后，归纳出二十 大失误，其中较主要的一大失误是“管理规章不实不细”。 他有一条刻骨铭心的教训：法规的制定仅仅是第一步，其后 必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。
点评：就竞争优势而言，产品只是一个表面 现象，在产品背后有很多深层次的管 理方面的东西，肯德基的真正优势在 于其产品背后的一套严格的管理制度。
❖ ●站台宽度的设计
❖ 一号地铁线的站台设计较宽，上下车都很方便，而二号 地铁线的站台设计较窄，每天上下班高峰时间非常拥挤。
❖ ●站台门的设计
❖ 德国设计师设计一号线时，一是为了乘客安全，二是为 了节省站台的热量，每处都设计了站台门。而二号线居然没 装站台门，虽然节省了部分建造费，但其后果是可想而知的。
❖ ● 沟通技巧的掌握
企业管理成功案例分析_PPT课件
企业管理案例分析
❖ 案例内容
❖
关注细节
❖
质量第一、顾客至上
❖
良好的沟通
❖
❖ 一、关注细节
❖ 导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性——
❖
千里之行始于足下
❖
万丈高楼平地起
❖
千里长堤溃于蚁穴
❖ 案例一：从细节中获取信息
❖
上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。
竞争优势归根结底是管理的优势，而 管理的优势则是通过细节体现出来的。
❖ 二、质量第一、顾客至上
❖ 导语：质量是现代企业的生命，不断改进和提高产品或 服务的质量是提升企业竞争力的主要途径。而质量高低的最 终衡量标准是能否满足顾客的需求。
❖
❖ 案例四：张瑞敏的抡大锤事件
❖ 上世纪80年代初，创办初期的海尔试制生产了一批电冰 箱，其中十多台冰箱出现了质量问题，如何处理这批冰箱成 为张瑞敏及全体海尔员工面临的难题。
点评：成功往往没有绝招，即便有绝招， 也是用细节的功夫堆砌出来的。
❖ 案例二：上海地铁一号线与二号线的差距
❖ 上海地铁一号线由德国人设计，二号线由中国人自己设 计，两者并无本质上的差异，其差异只是体现在一些细节上。 而正是这种细节上的差异，造成了两者运行效率和效果上的 较大差别。
❖ ●三级台阶的设计
❖ 张瑞敏在创办海尔之初就树立了强烈的质量和用户意识， 立志要将海尔打造成拥有高质量品质的一流企业。他认为管 理层提出的对问题冰箱的各种处理意见，无论是降价销售、 内部分配还是作为礼品外送，都意味着产品走出了企业甚至 流向了市场，这些都是难以容忍的，因为不合格品不能走出 企业是现代质量管理的一个基本要求。
❖ 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。
❖ 案例内容
❖
关注细节
❖
质量第一、顾客至上
❖
良好的沟通
❖
❖ 一、关注细节
❖ 导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性——
❖
千里之行始于足下
❖
万丈高楼平地起
❖
千里长堤溃于蚁穴
❖ 案例一：从细节中获取信息
❖
上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。
竞争优势归根结底是管理的优势，而 管理的优势则是通过细节体现出来的。
❖ 二、质量第一、顾客至上
❖ 导语：质量是现代企业的生命，不断改进和提高产品或 服务的质量是提升企业竞争力的主要途径。而质量高低的最 终衡量标准是能否满足顾客的需求。
❖
❖ 案例四：张瑞敏的抡大锤事件
❖ 上世纪80年代初，创办初期的海尔试制生产了一批电冰 箱，其中十多台冰箱出现了质量问题，如何处理这批冰箱成 为张瑞敏及全体海尔员工面临的难题。
点评：成功往往没有绝招，即便有绝招， 也是用细节的功夫堆砌出来的。
❖ 案例二：上海地铁一号线与二号线的差距
❖ 上海地铁一号线由德国人设计，二号线由中国人自己设 计，两者并无本质上的差异，其差异只是体现在一些细节上。 而正是这种细节上的差异，造成了两者运行效率和效果上的 较大差别。
❖ ●三级台阶的设计
❖ 张瑞敏在创办海尔之初就树立了强烈的质量和用户意识， 立志要将海尔打造成拥有高质量品质的一流企业。他认为管 理层提出的对问题冰箱的各种处理意见，无论是降价销售、 内部分配还是作为礼品外送，都意味着产品走出了企业甚至 流向了市场，这些都是难以容忍的，因为不合格品不能走出 企业是现代质量管理的一个基本要求。
❖ 这是依靠手工操作的包括荣华鸡在内的中式快餐没有做 到也难以做到的。
《工厂管理实例》课件
全球化与供应链管理
全球化布局
优化全球范围内的资源配置，实现跨国生产和销售，提高企业整 体竞争力。
供应链协同
加强与供应商、物流服务商等合作伙伴的协同合作，实现供应链 的高效运作和快速响应市场需求。
风险管理
应对全球化带来的各种风险和挑战，如汇率波动、贸易壁垒等， 制定有效的风险管理策略。
06
工厂管理实践建议与展望
总结词
通过对生产数据的分析，可以发现生产 过程中的问题和改进空间。
VS
详细描述
通过收集和分析生产数据，如设备故障率 、产品合格率、生产效率等，可以发现潜 在问题并提出改进措施，持续优化生产过 程。
04
工厂管理案例分析
某制造企业的生产流程优化
总结词
通过引入自动化设备和信息系统，优化生产流程，提高生产效率和产品质量。
详细描述
生产调度与控制涉及对生产进度、设备使用、原材料供应等方面的监控和调整，以确保生产过程的高效、稳定和 可控。
生产现场管理
总结词
生产现场管理是提高生产效率和产品质量的重要手段。
详细描述
通过有效的现场管理，可以规范员工操作、优化工艺流程、提高设备利用率，从而提升整体生产效益 。
生产数据分析与改进
应急预案与演练
制定应急预案并进行演练 ，确保应对突发事件的能 力。
设备管理
设备购置与维护
根据生产需要合理购置设备，并制定设备维 护计划。
设备更新与改造
根据技术进步和生产需求，及时更新和改造 设备。
设备保养与检修Leabharlann 定期对设备进行保养和检修，确保设备正常 运行。
设备使用与操作培训
对员工进行设备使用和操作培训，提高设备 使用效率。
【优秀版】生产运作管理案例分析PPT
生产运作管理案例分析
当今企业生产运作所面临的问题
当今企业生产运作所面临的问题 当当当当当当 当当当当当当当 当当当当当当当当当当当当当当今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今企 企 企 企 企 企企 企 企 企 企 企 企企 企 企 企 企 企 企 企 企 企 企 企 企 企业业业业业业 业业业业业业业 业业业业业业业业业业业业业业生生生生生生 生生ห้องสมุดไป่ตู้生生生生 生生生生生生生生生生生生生生产产产产产产 产产产产产产产 产产产产产产产产产产产产产产运运运运运运 运运运运运运运 运运运运运运运运运运运运运运作作作作作作 作作作作作作作 作作作作作作作作作作作作作作所所所所所所 所所所所所所所 所所所所所所所所所所所所所所面面面面面面 面面面面面面面 面面面面面面面面面面面面面面临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临的的的的的的 的的的的的的的 的的的的的的的的的的的的的的问问问问问问 问问问问问问问 问问问问问问问问问问问问问问题题题题题题 题题题题题题题 题题题题题题题题题题题题题题 当今企业生产运作所面临的问题
谢谢观看
当今企业生产运作所面临的问题
当今企业生产运作所面临的问题 当当当当当当 当当当当当当当 当当当当当当当当当当当当当当今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今今企 企 企 企 企 企企 企 企 企 企 企 企企 企 企 企 企 企 企 企 企 企 企 企 企 企业业业业业业 业业业业业业业 业业业业业业业业业业业业业业生生生生生生 生生ห้องสมุดไป่ตู้生生生生 生生生生生生生生生生生生生生产产产产产产 产产产产产产产 产产产产产产产产产产产产产产运运运运运运 运运运运运运运 运运运运运运运运运运运运运运作作作作作作 作作作作作作作 作作作作作作作作作作作作作作所所所所所所 所所所所所所所 所所所所所所所所所所所所所所面面面面面面 面面面面面面面 面面面面面面面面面面面面面面临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临临的的的的的的 的的的的的的的 的的的的的的的的的的的的的的问问问问问问 问问问问问问问 问问问问问问问问问问问问问问题题题题题题 题题题题题题题 题题题题题题题题题题题题题题 当今企业生产运作所面临的问题
谢谢观看
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
产销合理化实务
业务接单“照样本做”？
追账技巧
说服客户(老板)三件事
具体事实；明确数据；效益分析
是否所有客户要求都要满足？
站在专业立场了解客户的需求
产销合理化实务
设计无误，使用不当？
设计与制图 设计无法标准化？ 如何才是合理设计？ 有效管理ECN(规格变更单)
产销合理化实务
设计无误，使用不当？
质量稳定的方法：
三道标准：
1.作业方法的标准
80%的不稳定问题就解决
2了.作。业条件的标准
(包括温度 压力 速度 时间等)
可以消除15%的品质不稳
3定.原。始设计标准
(包公括差最、早材设质计等的) 标准、规格、 5%的品质是由设计导致的。
四道检查：
1.有没有标准。 2.有没有照标准做。 3.做的结果有没有符合标准。 4.有没有定期更新标准。
每一道标准都要经 过以上四道检查
产销合理化实务
新手太多，品质难为？
质量100%合格的三道检查+二道配套措施
三1.自道主标检准查： 2.顺次检查 3.源流检查
作业者自己检 查自己的工作； 包括检查的内 容、方法、频 率、标准、工 具以及发现问 题的反馈等； 可以消除80%的 不良。
下工序接到上 工序产品时的 检查；坚持做 到不收 、不做、 不交不良品； 可以挡下来15% 的不良。
多种少量，效率低落？
你能说明白嘛？
产品的类、种、样
为何总在为“万一”发生的事而忙碌不 已？
产销合理化实务
多种少量，效率低落？
不要与客户的采购谈，而应直 接与客户的技术人员谈。
— 你需要那么多的规格嘛？ — 一般不需要。
用标准的规格快速交货。 特殊规格交期与客户谈是怎样 就怎样，时间长、价格也贵。
品质缺点分四类， 因类而异
类别 严重缺点 主要缺点
次要缺点 轻微缺点
定义
有生命、身体 伤害的
10个功能中 1~2个不能用
95%的功能能 使用
外观缺点，不 影响功能使用
计分 扣50分 扣10~20分
扣3~5分 据情而定
处理意见
任何人都不能出 货
客户同意才能出 货
客户接受，条件 出货
若评分不合格， 由公司高层决定
设计技术人员构成图例
产销合理化实务
设计无误，使用不当？
合理的设计：既符 合市场需求，又符 合企业发展阶段的 需求
是呀，张氏独门秘诀不是 一再强调地嘛：根据企业 发展的不同的阶段运用不 同的方法、策略，比如： 先选好卖的，再卖好用的
客户又改要求了
不怕，我们有ECN(规格变 更单)，别忘了它牵涉到：客
产销合理化实务
订单生产难以计划
计划生产要点
1.大量计划、模块化、生产配送
2.接单快速客制化、组装出货
快速、质量优、价格低、服务佳、良好保证
养"刁"客户的胃口
养猪户与川味 酒楼的故事
产销合化实务
多种少量，效率低落？
何谓多种？何谓少量？ 多种少量与多样化 一万与万一 标准规格与特殊规格
产销合理化实务
现场管理实务
合理化改善
3、合理化四步骤
1.消化：了解目的，熟悉方法 2. 融化：调适于企业体制及文化 3. 活化：PDCA循环不已 4. 同化：形成经营理念，达成全员共识
现场管理实务
合理化改善
4、PDCA循环不已
P 计划
1优.正势常计计划划、异常计划、A再改执正行
D 执 行
2.人人有责，各自负责
产销合理化实务
新手太多，品质难为？
不合格产品 不得出货
案例研讨
不出货损失更大， 以前也出过
生管与品管经常为出货争执不休。品 管坚持不合格产品不得出货，生管则 认为不出货损失更大，何况以前也出 过，坚持如起出货。您的看法如何？
产销合理化实务
新手太多，品质难为？
案例研讨
品质是计分， 不是有缺点 就不合格
产销合理化实务
新手太多，品质难为？
新手如何变熟手？要多久？ 质量是谁的责任？ 源流检查、自主检查、顺次检查 品管职司何事？
产销合理化实务
新手太多，品质难为？
是质中 质量国 量做的 做不产 不好品 稳，不 定而是 。
国定谁 际，能 高谁将 端就质 市能量 场进做 。军稳
产销合理化实务
新手太多，品质难为？
3.异常比率控制在不影 响正常工作的范围内
4.落实与贯彻
C 检查
持 續 改 善 ： Plan-Do-Check-Action
Optim al conditions
P
D
C A
im provem ent
C
产销合理化实务
实例解析
产销合理化实务
业务接单 “照样本做”？
业务不懂技术？ 市场变化大，预测无法推 “以客为尊”改与不改的困扰 “照样本做”最保险？ 不景气目标无法达成？
户、销售、技术、供应…
产销合理化实务
订单生产难以计划
保险一点的前置时间 不均衡的产能负荷 质量、成本、交期与稳定的订单 生产计划与管制的权威
产销合理化实务
订单生产难以计划
统计
工作 在前
改“订单生产”为“计划
生1产.将”固定用户/固定数量
/固定规格用计划生产
2.减少产品规格
3.取消某些订货，改订 货为配货
工厂管理
之案例分析
主讲：
合理化改善 产销合理化实务
1.合理化定义
变每个人不同的意见为大家都同意的过程
合理化：不断将不合理调试为合理
的努力过程(保留优良的，改革不合适
的)
台塑王永庆：管理不分日 本式、美国式、中国式，
唯有合理一途。
产销合理化实务
合理化改善
2.合理化三要素
(1)抓异常的重点管理 (2)追根究底，止于至善 (3)自我回馈，自动自发
检查找到不良 的源头；包括 如设计不良、 材料不良、模 具不良等；可 以消除5%的不 良。
配套措施一：首件检查(大量生产时的) 由质检员、主管检查
配套措施二：制程检查 由作业者的主管检查
产销合理化实务
新手太多，品质难为？ ISO推行过程中的“四不”
不作假 不合理的改善 不增加负担 不应付检查
ISO推行应是现行作 业中的举手之劳
产销合理化实务
电线走火，维修无罪？
保险丝与马达烧掉 维修工时难以估算? TPM(全员生产维护) 全员
生产管理 全面预知管理
产销合理化实务
产销合理化实务业务接单“照样本做”？
业务既要懂产品技术，还要 懂生产技术。
客户不代表市场，必须了解 终端市场。 业务员考核指标
规格确认表
确保账款回收
没有说“不景气”的权 利
产销合理化实务
业务接单“照样本做”？
驻外业务员的日报表
每天平均拜访(面访)客户 的家数、电访家数
每次拜访平均成交率50% 每批成交金额