成本管理与内部控制

a
24
成本控制系统设计
• 控制的基础是计划。无论计划的产物是一项任务说明、 长期目标或是营业预算，都为控制提供了基准。一个 设计良好的管理控制系统能够帮助和协调决策过程， 鼓励组织中的个体采取一致行动。管理控制系统包括 管理控制（如为计划、控制和评价营业状况而编制预 算）和会计控制两部分。
• 设计一个良好的管理控制系统所需遵循的一系列步骤 包括：
本的业务活动或资源。 • 典型的成本会计系统包括两个过程： • 成本归集：按某些“自然”类别如材料或人工来
收集成本； • 成本分配：将成本追溯或分配到一个或多个成本
对象如部门、客户、作业或产品上去。
a
7
成本管理基础
• 以财务报告为目的的成本会计 • 产品成本和期间成本 • 产品成本、存货成本、销货成本和期间成
• 一般意义上的成本控制制度，是指运用以成本会计为主 的各种方式，预定成本限额，按限额开支成本和费用， 并将实际成本与成本限额进行比较，以衡量企业经营活 动的成绩和效果。
• 广义的成本控制制度包括：成本的预测和决策、规划、 核算、控制（狭义）和评价，是指管理当局对所有成本 作业所采取的全过程（事前、中、后）控制。从这个意 义上说，广义的成本控制就是成本管理的同义词。
a
22
成本控制与责任会计制度
• 组织制度，组织是指人们为了一个共同的目标而从事 活动的一种机构，是设计成本控制制度的第一步。一 个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来 描述，还可以用各级管理登记之间权利集中和分散的 程度来描述。
• 成本控制制度必须与企业的组织机构相适应，即企业 预算是由若干个分级的小预算组成的，每个小预算代 表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划，与 此相关的成本控制，如记录实际数据、提出控制报告、 进行业绩评价等，也都是分小单位进行的。这就是所 谓的“责任会计制度”。
a
11
成本管理基础
• 直接成本和间接成本 • 直接成本是指可用经济上可行的方法明确且全部
地归集到某一成本对象上去； • 间接成本是指无法用经济上可行的方法明确且全
部地归集到某一成本对象上去。 • 只要“经济上可行”，管理者都愿意将成本作为
直接成本而非间接成本。 • 制造成本可分：直接材料成本、直接人工成本和
并且通常是带有重复性的方法。
a
2
控制、管理和系统
• 每一个组织都必须加以控制，以保证组 织按其领导者的意愿行事。
• 每一个组织都有一个目标，以及一组达 成共同目标的成员。目标的完成有待于 对每一个成员的管理。
• 管理者有个人的目标，控制的中心的问 题是引导他们在寻找个人目标实现的同 时，帮助实现组织的目标，这就叫目标 合一。
直接制造人工小时
a
15
成本动因举例
•
销售
•
• • 配送
•
• • 顾客服务
•
• • 策略与管理
•
•
广告次数 销售员工人数 销售额 配送产品的数目 顾客的数目 配送产品的重量 服务电话次数 服务产品数目 产品服务的时间 董事会成员人数 政府新条例数目
契约订立的法定工作时间
a
16
分配标准
• 为什么当我使用一个成本为$0.20的电容器 时，采购部门分配的费用为$0.02，而当我 使用一个价值为$100的协处理器时，采购 部门分配的费用为$10？采购与管理一个协 处理器耗费的资源并不是采购与管理一个 电容器的500倍($0.20*500=$10)。
a
20
成本控制制度建立的目的
• 成本控制制度的建立主要是为了帮助企业的管理 者在规划和控制企业的各种经济活动的过程中， 充分和有效地提供有关企业在成本控制方面的信 息，这些工作涉及：成本目标（或标准、预算） 的确定和成本计划的编制；协调企业中各个部门 的成本控制行为；实际成本的收集、分类、处理、 分析和报告；成本中心的建立，以及各个中心之 间内部转让价格和结算方法的制定；各个责任中 心的业绩评价方法和标准的制定等制度。
=Σ(cmi /Σpi ) • a=(∑y-b∑x)/n; b=n∑xy-∑x∑y/n∑x2 -(∑x) 2 ]
• y=a+bx
a
14
成本动因举例
• 企业的不同职能区域 • 研究与开发 • • • 产品、劳务及过程的设计 • • • 生产 • •
•
成本动因举例 计划的数量 计划上所费的工时 计划的技术复杂性 产品的数量 产品零部件数量 设计的时间 生产的数量 生产的步骤数 技术变化指令次数
• 管理控制是组织中计划和控制行为的三种类型之 一，其他的两种是：战略设计和任务控制。
a
4
战略规划
• 战略规划是指对组织目标的设计，而管理 控制则是对战略规划的一种落实计划。
• 一个组织的目标可以是横向的，如：利润、 市场占有率等；也可以是纵向的，如：总 目标、分目标和子目标等。
• 组织结构就是经济实体内部一系列责任的 安排。
a
21
成本控制制度的内容和方法
• 目标成本制度 • 预算制度 • 标准成本制度
• 目标成本与标准成本尽管同属计划或预计的成本，但两者 有所不同，标准成本是指“应该发生的成本”，而目标成 本则是指“必须发生的成本”，标准成本核算是指“由成 本引导的价格核算”，而目标成本则是指“由价格引导的 成本核算”。它们与预算成本又不同，预算成本也是一种 计划成本，但预算的概念涵盖了企业的全部成本费用，并 主要是针对成本费用的总额，特别是费用总额的计划。因 此，可以这样认为，目标成本和标准成本主要是针对直接 成本的计划成本，而预算成本则主要是针对间接成本的计 划成本；预算成本是面，目标成本和标准成本是点。
• 任何一个责任中心都是为了完成一个或多个任务 而存在的，这些任务就是他们的目标。
• 企业目标是指一系列的战略，责任中心的目标就 是帮助这些战略的实施与完成。由于组织是责任 中心的集合体，如果战略得当，每个责任中心都 能完成目标，则组织就可以实现它的目标。
a
26
责任中心的类型
• 依据投入、产出，或投入产出的性质可将责任中 心划分为四种类型：
a
10
管理费用
• 工资、补贴、住房公积、退休养老金、补充养老金、福利 保险、医疗保险、待业保险、福利费、折旧、保健、劳防、 水电、印刷、清洁、办公、电话、设计、差旅、电脑、会 议、运输、试验、宣传、租赁、保险、顾问、会网、开办、 业务、养路、退休费（困难补助、丧葬、医疗、其他）、 环保、修理、出国、董事会、新产品试制、警卫消防、工 会、教育、税金（房产、优待、印花、土地使用、副食品 基金、平抑粮价生产基金、其他）、无形资产摊销、预提 三包损失、坏账、存货盘亏和毁损、物料消耗、低值易耗 品（摊销、修理）、劳动保险、仓储、报刊、劳务费、外 国专家经费、存货减值准备、储备物资、生育保险、其他。
• 收入中心，产出是用货币量加以衡量的，但是并 没有有意识地将投入与产出联系起来，尽管收入
中心同时也是费用中心，因为收入中心的责任者 并不具备使收入和费用平衡的能力。
• 费用（或成本）中心，和投资中心。
• 利润中心，当一个责任中心的财务表现用利润，
即收入和支出的差额来衡量的时候，责任中心就 叫利润中心。
a
27
责任会计影响人们的行为
• 销售部门要求生产一批加急定单，工厂调度员争 辩说这将会扰乱他们的正常生产，而且还要增加 一大笔费用，尽管还说不上这笔费用到低有多少。 销售部门则回应道：你想承担失去X公司这一客 户的责任吗？当然调度员不想承担这个责任，但 从此积怨颇深。这时会计主管提出了一个新的解 决办法，他分析了装配部门的工资名单，确定了 生产这批加急定单的成本。这个数据消除了引起 争议的原因，因此，调度员将接受所有的加急定 单而没有一点问题，额外的成本将进入销售部门。 结果是紧张气氛消失了，加急定单也大幅度减少。
• 作业成本核算制度可以将许多间接制造费用转变为直接成本，作
业和作业动因的恰当选择使得管理者就象追溯直接材料和直接人
工一样，可以将许多间接制造费用明确地追溯到成本计算对象，
因而使得所提供的会计信息更可靠。
a
19
成本控制制度的意义
• 成本控制制度，也即成本控制系统，是有关组织和管理 企业成本会计工作的程序、方法和规则的总称。
间接费用成本；主要成本、加工成本及直接人工。
a
12
成本核算制度的基本概念
• 成本动因，是指那些导致成本发生或变 化的各项活动，是影响成本发生的重要 因素。
• 成本性态 • 变动、固定、混合成本
a
13
Break-even analysis
• 基本的损益方程式： • 利润=PX-BX-A • 加权平均边际贡献率的计算方法为： • 加权平均边际贡献率=Σ( cmi /pi×pi /Σpi )
成本管理与控制
a
1
基本概念
• Control： • 一个组织必须处于控制之中，即，每一个部门都
必须处于适当的位置来保证实现它的战略目标。 • Management： • 组织是指为达到共同的目标而一起工作的一群人；
管理控制就是指为确保组织按计划实施未来战略 目标的过程。
• Systems • 系统是执行一项活动或一系列活动时一种既定的
• 明确企业总目标、子目标及具体目标（组织制度）；
• 确认责任中心（责任会计制度）；
• 按成本性态编制预算并计算差异；
• 完善业绩评价标准，以利于激励和目标一致；
•
评价并报告财务业绩和非财务业绩（评价激励系统）。
a
25
责任中心
• 管理控制的重点就在于对责任中心的管理者行为 的管理。
• 责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的 组织单元。从某种意义上说，一个企业就是一个 责任中心的集合体。
a
23