送变电工程项目管理办法

送变电工程公司

工程项目管理办法

第一章总则

第一条工程项目管理是施工企业增加企业经济和社会效益，提高企业管理水平的重要途径和有效手段，其具体含义是指为了使工程项目在规定的时限及预算费用内达到所要求的质量，实现所规定的功能而进行的全过程、全方位的规划、组织和协调。主要包括质量管理、工期管理、安全管理、成本管理、合同管理、组织协调。

第二条现根据本企业生产经营和管理活动的实际需要，特制定本工程项目管理办法。

第二章项目管理组织及其职能

第三条项目管理组织的名称

项目管理组织名称一律为新疆送变电工程公司xxxx工程项目经理部。项目负责人职务名称一律为项目经理。

第四条岗位设置及其主要职能

项目经理部应有以下几类岗位设置：

（一）项目经理，其主要职能是：

1．全面深入地研究工程承包合同，制定项目总体管理方案、方针、目标，完善落实各项规章制度，促进项目管理规范化。

2．项目经理部内部职能分配、责任分工和协调运作。

3．对各职能岗位的具体工作方案决策，并对实施过程进行监控。

4．全权处理项目管理中的一切问题，调度、配置各生产要

素的优化运行。

5．定期分析成本并采取相应的措施，主持项目管理班子成员的考核及分配，加强工程项目内的约束机制，确保工程项目上交后无亏损。

（二）项目总工程师：由具有一定实践经验和理论知识的工程技术人员担任，对项目技术、安全、质量管理行使职能。

1．编制施工技术方案、工艺措施。

2．建立项目质量保证体系，分配质量职能，落实质量责任制。

3．对工程施工过程进行全面监控，组织质量检查、复核、验收。

4．提出质量奖惩建议，提出安全生产技术指导。

（三）业务人员：主要包括项目专责、施工队长、预算（统计）员、材料员、出纳等，职能如下：

1．对工程的操作者与操作过程提供必须的图纸资料及技术交底，给予有效的技术指导，进行工序、分部、分项及最终产品的技术复核及检查。

2．负责指导、检查、监督、纠正、控制现场一切与产品质量和安全生产有关的因素，保证工序与产品的一次合格或一次成优；保证安全设施、安全技术措施与生产者的安全状态。

3．项目所涉及的所有文件、信函、会议纪要、合同、图纸及变更、经济技术签证等资料的收集、保管、分析、整理及归档。

4．编制、调整并落实三级网络计划。

5．工程分承包方及劳动力的落实，合同管理，费用审核与支付控制。

6．编制落实材料计划，对全部生产资料进行验收和定置管理。

7．分析、预测工程总成本及阶段成本，工程其他费用的审核与支付控制。

8．各种台帐报表的记载、分析、上报，施工过程中的各项统计核算。

第三章项目管理授权

第五条项目管理授权，即由分公司向项目经理授权。项目经理以项目管理最高负责人的名义行使所授予的权利。包括以下几项：

（一）项目经理部的组织权。即对项目经理部人员的提名、人数确定、职能分配、人员进入与退出和项目管理指挥等权利。

（二）项目管理方案的编制及执行权。即项目的总体管理方案设计、施工方案制定、经营管理措施确定等权利。

（三）项目经理参与公司劳务队伍的招投标。

（四）现场随机问题处置权。即对项目工程的设计变更、修改事务处理，就材料、设备、机具等有关问题与建设单位协商、交涉。

（五）资金支配权，即对本项目经理部的资金享有收取、支付的权利。

（六）内部考核分配权。即对本项目经理部成员的工作业绩的评价、考核、收入分配标准确定的权利。

（七）项目经理部因工作所需要的低值易耗品的自行采购权（公司有明确规定的不得自行采购）。

第四章实行项目经理责任制

第六条施工项目承包实行以项目集体承包，个人负责为基础的项目经理责任制。主要包括四大责任，具体内容为：（一）质量责任：确定质量目标，建立质量责任制及考核制度，采取多种手段对分包作业、分部分项质量进行控制、管理、检验，严格工序操作的工艺标准，制定并落实质量奖惩办法，实施质量否决权，对进场设备、材料质量验收，提高产品、工序一次合格、一次成优水平等。

（二）成本责任：根据合同造价、施工预算及效益承包目标，全面测定成本，建立目标成本和目标效益，并制定措施；执行公司的核算制度，建立核算台帐；开展定期的经济活动分析，分工序测订成本，动态控制成本；做好资金的收取工作及成本决算与效益清算。

（三）工期责任：制定项目工期目标及保证措施，编制并落实项目总工期、阶段工期、工序作业工期三级网络计划，强化对劳动力、机械、材料等资源的平衡与协调；不断优化调整项目技术方案，促进工期提前；建立工期控制的各项资料、记录制度。

（四）现场安全管理责任：牢固树立“安全第一”的思想，认真执行国家颁布的安全生产法律、法规及公司制定的《安全施工（生产）奖惩规定及考核办法》。

第五章项目的核算管理规定

第七条施工项目技经工作管理

（一）完成指标管理：各项目经理部应按分公司计划安排完成工程项目成本降低率。

（二）工程预、结算管理

1．项目经理部应在施工图收到后10天内完成施工图预算，

以此作为审批分公司施工月进度报表的依据。

2．项目部应建立预算管理台帐，登记各单项工程的费用执行情况。

3．项目经理部负责审核由分公司整理并向计划经营部报送的工程结算资料，督促分公司及时做好对外结算和内部核算的准备工作。

4．分公司预算员应按时向公司计划经营部提供有关工程预、结算方面的现场调查资料，如建筑工程土方外运情况、线路工程在基础验收前上报每个基坑的土质鉴定报告和每个基位的人力运输距离的报告（项目经理、施工队长、协作队伍负责人签字），要求资料必须全面、真实，并严禁项目部直接向外单位发送，不能及时上报者对项目经理、施工队长、预算员分别处以1000元罚款，对弄虚作假者项目经理、施工队长分别处以10000元罚款，预算员处以5000元罚款。

5.施工队做好每日工作日记。内容包括人员变动、天气、当天工作内容和完成工作量、人员稳定情况、存在什么问题及解决办法等。工作日记一天不做罚200元，内容不全罚100元。

（三）合同管理

1．工程开工前分公司必须对项目部人员进行全面、细致的合同交底工作。未进行合同交底的，对分公司经理处以2000元罚款，分公司预算员处以500元罚款。

2．项目经理部应在工程开工前组织项目管理人员学习工程施工合同条款，要求每个人都能明确自己在履约过程中的职责。

3．项目经理部应建立合同管理台帐，记录并保存甲乙双方包括监理、设计等单位的所有往来函件。将甲乙双方在履行合同