工作循环

工作循环

戴明的『PDCA循环』，其本意如下:P--PLAN--建立计划；D--DO--执行计划；

C--CHECK--检讨执行；A--ACTION--矫正调整。

由于想强调在执行计划中间，或执行完了时的检讨、整理、报告及归档，因此画蛇添足的将PDCA改为PDCAR『工作循环』，R--REPORT--整理报告。

事实上本来戴明的『PDCA循环』可通用于处理所有公司的「公务」或个人的「私务」；但因为在处理「私务」上，虽然也有沟通及协调的必要，但终究比较无须整理及报告，因此在PDCA后方加一个R之后，这个循环就只比较适用于在管理体系下处理「公务」了，而且本文主要目的本就是为了在公司中处理「公务」而写的，所以用『工作循环』这名词来取代『PDCA循环』；换句话说，在任何工作时，都必须完整的将『工作循环』中的各单项执行完毕，才会是完整的执行了工作。

当然在实际运作上，愈基层的员工所要执行的工作，愈集中在『工作循环』中的「执行计划」单项上,甚至可能根本没有「建立计划」这个单项(他们的工作内容是被计划了的)，或是他的工作本就在计划中设有专门人员去查核他的进度及情况，因此「检讨执行」或「矫正调整」这几个单项也大概不会是他们的工作范围。

因此对于管理干部或愈是工作题目「独立」的工程师，就愈须要完成整个的『工作循环』，才会被视为完整的完成了工作。而由于『执行』『检讨』『矫正』及『报告』都会被『计划』所计划，因此五大工作循环中以『计划』最为重要，况且，若计划方向或方法错了，所有后面的循环都是浪费，因此更应在工作进行之前多花一些时间计划一下，使计划进行更有效率。

所以我特别将『建立计划』的工作细目也一并列举如下，使『工作循环』运作时，可以在初期得到完整的展现:

一、建立计划

确立题目、受入暂定题目(初受入的题目，往往不正确，但先接受再说)、了解原来情状、现在情状、了解题目产生的背景、目的、原则、资源限制、确定题目、原因寻找、推论、证据搜寻、比对、对策制定、想出对策群、推论各对策利弊、确定利弊、确认执行条件、建立对策评估用的指标、评估对策、选定对策、建立工作责任表、工作时程表、建立工作检讨指标、检讨及报告时程表。

二、执行计划:即按计划进行。

三、检讨执行:定时的检讨计划的进行。

四、矫正调整:针对差异分析进行矫正。

五、整理报告:可留下记录；可以传承，不会反复的重新再做一次。

以上是很制式的、系统式的、或流程式的一套方法或工具。但我还想特别提出须要注意的是『工作循环』要能成功必须具备下面四个条件:想做，会找题目做，会做，肯多做。

各位可以看的出来本文只触及如何完整的做好『工作循环』，而这只是提供『会做』的一部份条件，其它仍有不少『会做』条件，如人际沟通、协调的能力，或是阅读原文数据的能力等，都会大大影响成功与否，所以除了在『工作循环』上多加用心外，也必须在其它『会做』的条件上多加充实。

而更须要提醒是，『想做』即是所谓企图心，这是所有成功条件的原动力，也是干部的重要人格特质，组织或许有方法可以激励干部的企图心，但成功的干部首先必须有强烈的自发企图心，然后才有可能激发其它人的企图心，或发展出激发其它人企图心的方法。自发的企图心并不容易由教育达成，但被激发的企图心倒是可以讲究的管理学问，或至少可以研究如何不要摧毁他人的自发企图心。

总之，在『想做』且『会做』的前题下，干部们再以系统式的『工作循环』完成公司里的所有公务，我认为已经接进大大的成功啦!!