战略方案制定之后 促进战略方案实现的三部曲

战略制定之后——促进战略实现的三部曲

战略对于任何企业家来说都不是一个陌生的词汇，大多数企业也并不缺乏战略，只不过战略的存在要么以精美的书面形式成为公司宣传的材料，要么存在于企业家的脑海中成为企业家奋斗的动力源泉。无论是企业家的直觉，还是经过系统分析、科学论证的战略目标终究是对未来的一个规划，战略正确与否都需要通过实施来检验。

很多企业都投入大量的资源来“设计”战略目标，以为一个“正确”的战略目标就能自然而然的实现，却忽略了战略制定之后的管理。战略管理是为保证战略目标的正确落实和实现进行规划，并依靠企业内部能力将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。

即使像麦克波特那样的大师，他的《竞争战略》也只是将目光聚焦于战略分析、战略制定，那么战略制定之后究竟要做什么呢？我们认为需要通过以下三部曲来加强战略管理，通过全过程的管理促进战略的实现。这三部曲分别是：战略沟通与落实、战略实施与评估、战略分析与调整，战略沟通与落实主要是为了将企业

的使命、愿景和战略目标在整个公司进行充分沟通、达成共识，从而真正成为各业务单位和职能部门的工作指引。同时，通过战略绩效目标的层层分解在各业务单位之间形成组织协同，有些发挥集团整体资源配置的优势。组织结构是资源分配的具体体现，因此在战略沟通与落实的过程中，除了基于战略导向、组织协同的绩效目标分解之外，还需要对企业的组织结构进行优化，从而保证资源配置与战略目标相匹配。

战略实施与评估是对战略实施的过程控制，在这个阶段除了通过有效的机制收集、了解各业务单位和职能部门的战略执行进度之外，并定期进行评估之外，还需要建立高效的激励机制。因为战略执行最终是通过人来实现的，人的能动性决定了战略执行的效果，因此解决人的激励问题是战略实施的关键环节。通过基于战略导向的绩效评估、全面薪酬体系来优化、构建激励系统。

战略分析与调整是通过执行结果的反馈，以及市场环境的分析来对战略目标进行重新评估与优化。战略管理本身就是一个根据环境变化而不断优化的过程，只有及时、敏感的对环境变化做出快速的反应，战略的目标才能有效实现。这个环节中，信息搜集渠道，战略分析方法、工具的应用，以及规范的调整机制是战略管理的主要内容。

在以上三个环节中，都需要坚持以流程、组织、方法工具的方式详细的进行研究，

确保整体研究成果具有很强的操作性，不停留在纸面上的说教。清晰的设计出流程、组织、方法工具才能保证三部曲的操作性。流程是分析做什么事情，以上三个环节就是一个大的战略管理流程，在每一个环节中我们还需要详细设计各个阶段的活动要素，分析关键控制点，明确流程活动的时间节点和作业规范，以便清晰界定究竟要做什么事情。组织是分析要做的这些事情如何分配到人，通过优化梳理组织架构，明确授权和分工关系，以便界定各团队和职位的职责、职权限及关系。而仅知道要做什么事情，谁来做还不够，我们还需要进一步了解事情怎么做才最有效，这就是我们的方法工具。我们将引入、设计战略规划管理方法，导入现代管理思想，开发详细、可操作的工具，提高流程执行效率和效果。

此外，还需要信息系统作为支撑。任何战略决策都是在对未来趋势判研和现实情况分析的基础上做出的，企业内外部的环境在人们的行动中会不断地发生变化，有些变化是预期结果的呈现，有些则可能是假设条件的变化，因此在运行中需要进行有意识对各种信息进行甄选、判别并据此调整相应的策略、方法，保证目标的实现，对于企业而言，一方面是关注外部环境（市场、政策、合作伙伴等）的变化，另一方面是内部运行情况的变化。外部信息需要企业进行有意识的收集和整理，内部信息则主要产生于流程的执行，因此需要对产生信息的流程进行管理并有意识地与其他信息源进行整合，以便利用这些信息进行决策。

三部曲之一：战略沟通与落实

（1）战略沟通并不是简单的会议与文件

战略管理是为了将企业的日常业务决策同长期规划密切结合起来，而为了让各业务运营单位能够有效理解战略并对公司战略达成共识，战略沟通是非常重要的环节，有效的战略沟通是战略实施的基本条件。

战略沟通并不是简单的一两次会议、几个文件的传达就能达到效果的。战略沟通的重点是集团及业务单位的核心团队，让所有这些核心团队聚在一起有效交流不是一件容易的事情，因此如何建立有效的会议机制，如何调动核心团队参与的积极性，如何保证核心团队对发展战略理解的一致性，是战略沟通所要解决的关键问题。

战略沟通的目的是对战略的充分理解，而要想充分理解战略则必须要澄清战略的关键议题，因此，我们可以将战略沟通与战略澄清结合起来，在战略规划的基础上，设定相关战略议题，组织专门小组进行研究分析，通过战略议题的研讨交流，能够调动核心团队的参与积极性，并充分发挥他们的智慧，有效澄清战略困惑。

（2）战略目标分解与落实不是简单的任务下发

在大家充分理解战略的基础上，接下来就是将集团整体的战略目标分解落实到具体的业务单位，甚至到业务单位的各职能领域。战略目标的分解不仅仅是简单的任务下发，它实质上也是对战略可实施性的一次检验。

在战略目标分解的之前，我们需要对集团控股、参股企业的业务情况进行梳理，仔细分析各业务单位之间的战略协同性，明确哪些业务是集团战略发展的重点，哪些是要逐步淘汰的，集团整体资源如何进行配置。在此基础之上我们才能进行战略目标的分解。

作为集团战略分解的关键是要保证各业务单位的战略协同，因此需要在梳理核心价值链基础上，对各业务单位、职能领域关键策略选择、行动计划、资源分配的情况进行综合考虑。反过来，在关键策略选择、行动计划等核心要素的系统分析基础之上，也能对战略实现情况、资源分配效率进行验证，在这个过程中，甚至可能对战略节奏、路径选择、组织结构等进行重新分析，从而确保战略实现。

为了有效分解战略目标，实现战略协同，通常我们可以借助核心价值链、战略地图、平衡计分卡等方法，从集团整体角度统一协调资源，并逐步落实各业务单位和职能部门的目标、策略、计划和责任。