从D1到D4：领导力分析锻炼

• 结果
• 情感
2–2
成功的领导
+ 行为 + 绩效 + 结果
成功的
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
2–3
成功的领导和有效的领导
+ 态度 + 意愿 + 情感
+ 行为 + 绩效 + 结果
有效的
最佳的 能干的 有待提高的
成功并有效的领导 者终将获得部属积 极的行为、态度、 工作绩效和结果
成功的
无效的
5. 该员工的自信心和对自己能力的把握如何?
3–20
诊断发展阶段的模型
决策点 决策点
PW 3-15
test
第四节：灵活性
灵活性
得心应手地运用不同领导型态的能力
4–1
写出你所想到的领导行为
4–1
指导行为
指导行为就是领导者
• 设定目标，说明期望
• 告诉员工要做什么，何时做以及怎么做
• 密切督导和评估员工的工作绩效
3–15
发展阶段 4
3–16
D4的需求
• 变化与挑战 • 一位良师型或同事型的领导者，而不是 老板型的领导者
• 贡献得到认可和表彰
• 自主权
• 受尊重和信赖
• 与他人分享知识与技能的机会
3–17
四种发展阶段中的能力与意愿
D4 D3 D2 D1
巧
熟
会
知
不知
四个发展阶段
D1 — 热情的初学者 D2 — 憧憬幻灭的学习者 D3 — 能干但谨慎的执行者 D4 — 独立自主的完成者
Style Flexibility
2
3 10 5
3 test
2
wenku.baidu.com
5
0
10
20
test
Style Flexibility
10 5
2 3 3 10 5 2 5 0 10 20
3 2
test
test
Style Effectiveness
2 2
5
5
8 54
5 15 32
test
test
Style Diagnosis Matrix
3–18
发展阶段特点描述
D3
• • • • • • • • • • • • • • • •
D2
• • • • • • • • • • • • • • • •
自我责备 谨慎 疑惑 有能力 有所贡献 缺乏安全感 试探性／无把握 厌倦／冷漠 有理由的自信 工作能力持续强 受到启迪／启迪他人 内行 自立自发 富有自信 精通熟练 独立自主／自我指导
• 按部就班地学习新技能的过程 • 实际操作培训：看演示、听讲解
• 他人如何完成目标或任务的具体事例
• 实践的机会 • 工作结果时常得到反馈 • 解决问题的方法
3–8
D1的需求
• 工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定 • 明确的目标和角色 • “做得好的工作”是什么样子，其标准是什么
• 时间界限
诊断
• 分辨四个发展阶段的特点和需求
• 确定员工需要指导还是支持
1–4
情境领导者的核心技能
灵活性
• 灵活使用14 种指导型和支持型领导行为
• 因人而异地运用4种领导型态
• 在员工能力或意愿变化时适时调整领导型态
• 被视为既灵活又有效
1–5
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系
• 自如使用情境领导II11的常用词汇
• 降低人员流失
• 提高顾客满意度
• 销售增长 • 利润增长
2–13
第三节：诊断
诊断
愿意并有能力根据情境来评估员工
的发展需求，进而根据目标或任务
决定使用恰当的领导型态
3–1
小组讨论：
每个人想象你在这一阶段时的学习经
验，不用分享你的故事，只要列出在
这一阶段的特征和描述语。
发展阶段
• 工作能力
• 工作意愿
• 要处理好行动和思考的时间
• 允许资源的合理流动 PW1-3
情境领导实践 • 谁？ • 什么？
PW 1-5
第二节： 信念与基石
领导
领导是一个影响过程。 当你担任领导时，你与他人协作，帮助 他们实现他们的个人目标和组织目标。
2–1
成功的领导和有效的领导
成功的
• 行为
• 绩效
有效的
• 态度
• 意愿
从D1到D4
从S1到S4
让我记忆深刻的一次 领导（被领导）经历
情境领导
11
II的目标
1. 打开沟通渠道——更加频繁、有效地与同 事开展关于工作成效和发展的对话 2. 帮助他人发展工作能力和工作意愿
3. 指导他人如何为自己寻找方向和支持
4. 尊重差异
I–2
领导行为自我分析
LBA II
11
I–3
情境领导者的核心技能
• 优先顺序 • 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看 • 行动计划——关于“如何”、“何时”以及“与谁” 的具体说明 • 范围和界限
3–7
发展阶段 2
3–9
D2 的需求
• 明确的目标 • 远景 • 频繁的反馈
• 有进步时得到表扬
• 有机会讨论关切的事宜并交流感受 • 帮助分析成功与失败;保证允许人犯错误 • 解释目标或任务为何重要和“如何”做
test
督导不足时员工的反应
• 任务无法完成
• 迷惑不解 • 产生怨气 • 没有主动性 • 能干就干，不能干就走 Fight-orflight reaction • 工作效率低
test
如何解决督导过度和督导不足？
-承认问题 -和员工交流和讨论对指导和 支持的需求 -与员工就你以后的行为达成 共识
4–14
S4与S3之间的区别
• 员工自我指导和自我支持 • 领导和员工之间互动相对较少 • 员工有更多的自主权来设定目标、制定行 动计划、执行、收集并分享关于业绩的信 息 • 领导较少地关注日常情况，而更多地关注 未来发展
4–15
SLII 培训之前…
54%的经理倾向于只使用一种型态 1% 的经理能使用全部四种型态
2–11
情境领导
11
II的研究
当领导者成为情境领导时，与他们共事的 员工和同事…
• 认为他、她的领导办事能力强 • 认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思 想与革新 • 认为他、她的领导关心他们的成长与发展 • 觉得企业中压抑感少
• 感到更有权能
• 士气高涨
2–12
效果研究结果
• 更强有力的领导——更好地确定目标、观 察并督导工作绩效、提供反馈、协助解决 问题并褒奖优秀的领导 • 提高的员工满意度
4–2
指导行为
• 建立结构 • 组织 • 教导
• 督导
• 评估
4–3
支持行为
支持行为就是领导者
• 尽量采取双向沟通
• 倾听、提供支持和鼓励
• 让员工参与决策
• 鼓励并促成员工共独立自主地解决问题
4–4
支持行为
• 征询（看法）
• 倾听
• 促成（解决问题）
• 解释（为什么）
• 鼓励
PW 4-4
领导型态
• 督导适当 • 督导过度 • 督导不足
test
5–4
督导过度会给员工的情绪造成什么影响？ 对工作会造成什么后果？
督导不足会给员工的情绪造成什么影响？
对工作会造成什么后果？
test
PW 5-4
配合
tape 录影带
test
督导过度时员工的反应
• 参与的意愿降低 • 受挫感 • 产生怨气 • 主动性降低 • 独立工作的意愿低
• 四种领导型态
S1 领导型态
4–6
S1 特点描述
• 界定 • 计划／排定优先顺序 • 熟悉环境 • 教导／示范 • 检查／监督 • 提供反馈
S2 领导型态
4–7
S2 特点描述
• 探索／询问 • 解说／阐明 • 修正 • 分享反馈 • 鼓励 • 赞扬
S3 领导型态
4–8
S3 特点描述
• 询问／倾听 • 消除顾虑 • 协助独立自主地解决问题 • 合作 • 鼓励反馈 • 感激
而是你和 员工一起做什么！
2–8
情境领导的三项技能
• 诊断——评估他人的发展需求 • 灵活性——自如地运用多种领导型态 的能力
• 建立伙伴关系——与部属就他们所需 要的领导型态达成共识
2–9
不同的人，不同的方法; 同样的人，目标或任务不同，
方式也应不同。
2–10
情境变量
• 目标或工作变量 • 组织变量 • 领导变量 • 个人发展阶段
四个发展阶段
D1 — 工作能力弱，工作意愿高
D2 — 工作能力弱至一般，工作意愿低
D3 — 工作能力中等至强，工作意愿不定
D4 — 工作能力强，工作意愿高
3–5
小组讨论
每个人想象你在这一阶段时
的需求是什么？
3–18
发展阶段 1
3–6
D1的需求
• 关于企业目标或任务的信息
• “在这里办事”不成文、约定俗成的规定
S4 领导型态
4–9
S4 特点描述
• 允许／信任 • 确认 • 授权 • 肯定 • 感谢 • 挑战
四种领导型态
4–10
领导型态特点描述
S3 • 询问／倾听 • 消除顾虑 • 协助独立自主地解决问题 • 合作 • 鼓励反馈 • 感激
S4 S2 • 探索／询问 • 解说／阐明 • 修正 • 分享反馈 • 鼓励 • 赞扬 S1 • 界定 • 计划／排定优先顺序 • 熟悉环境 • 教导／示范 • 检查／监督 • 提供反馈
4–11
• • • • • •
允许／信任 确认 授权 肯定 感谢 挑战
领导者行为
在四种领导型态中，领导者都要 • 明确所期望的结果并设定目标 • 观察和监督绩效 • 给与反馈
4–12
S2与S1之间的区别
• 更多的支持，鼓励，双向沟通；让员工有 更多的机会参与制定决策和解决问题 • 更多的解释而不是界定
难以应付 困惑 丧失动力 沮丧 烦恼 憧憬幻灭 气馁 偶见的工作能力 满怀希望 缺乏经验 好奇 新手／缺乏技能 乐观 兴奋 渴望 热情
3–19
D4
D1
诊断的五个关键问题
1. 具体的目标或任务是什么? 2. 该员工可转移的技能如何? 3. 该员工与目标/任务相关的知识和技能如何? 4. 该员工的积极性、兴趣、热情如何?
领导者行为 灵活性评估
test
Scoring your LBAII11-Self Assessment: Flexibility
© 2000 The Ken Blanchard Companies • Do not duplicate • Item# 13492 • V111000
I–80
test
• 更多的澄清而不是告知
• 更多的关注为什么要做，而不仅是做什么
及怎样做
PW 4-19
S3与S2之间的区别
• 员工主动规划如何做；更多的自我指导 • 领导倾听并确认部属明白要做什么 • 领导倾听并了解员工打算用什么方法去达 成目标，以便在需要的时候提供帮助和资 源 • 领导更多的是询问而不是告知 • 在制定决策和解决问题的过程中，领导更 多的像一个同事而不是上司
- 态度 - 意愿 - 情感
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
2–4
作为领导，
重要的不是你在场时发生了什么； 而是你不在场时发生了什么!
2–5
领导型态
他人认定你所长期使用的行为模式。
2-6
信念与基石
• 人们能够并且希望发展 • 领导是一种伙伴关系 • 人们渴望参与和沟通
2–7
情境领导II不是你对 员工做什么；
4
1
2
0
2 5 5 8
2 test
5 15 32
54
型态矩阵
test
PW 4-20
第五节：配合
test
SLII
11
模型
test
5–1
领导者行为 有效性评估
test
型态效率
test
5–2
型态诊断矩阵
test
5–3
家庭作业
第一天结束…
test
早上好！
test
SLII会话开场白
test
领导者有三种选择
3–12
发展阶段 3
3–13
D3的需求
• 平易近人的良师或教练
• 尝试新想法的机会
• 有机会表达顾虑和交流感受 • 得到支持和鼓励，去发展独立自主解决问 题的技能
3–14
D3的需求
• 帮助客观地评估经验与技能，以建立起信 心
• 表扬和肯定高水平的工作能力和工作绩效 • 排除实现目标的障碍 • 协助启动工作，以避免拖延
• 有能力建立伙伴关系
• 娴熟运用“一对一”对话技巧 • 就员工发展阶段达成共识 • 用“教练”方式来实施达标纲要
1–6
领导的环境
小组讨论
PW1-2
1–6
第一节：未来
未来
tape 录影带
PW1-2
河流的启示（1-3）
• 总是运动和变化的 • 明确的目标
• 有价值观（河堤）的约束
• 保持灵活性 • 因势利导 • 鼓励多样性 • 是一个系统，要意识到每个人之间的联系
3–10
D2 的需求
• 鼓励
• 给予建议并指出随后的步骤和选择的方案 • 参与并影响制定决策和解决问题 • 获得指导，从而取得发展并加强技能
test
3–11
憧憬幻灭的原因
• 这任务比我原来想象的要难
• 没人赏识我付出的努力
• 我没得到改进工作所需要的帮助
• 我学得越多，越意识到我需要学习
• 这个工作枯燥无味 • 目标相互冲突，轻重缓急不明确 • 我本来就不想做这个工作
3–2
工作能力
• 指个人在完成某一目标或任务所表现的 与任务相关的知识和技能 • 可转移的知识和技能
“通用”技能，与许多目标和任务相关 并可以运用于多种情景
3–3
工作意愿
• 积极性
个人对目标和任务的兴趣和热情
• 信心
个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的 情况下实现一个目标或任务的自信程度
3–4