战略管理案例分析

TCL进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商 加入市场竞争。1996年3月26日，中国彩电业的“龙头老大” 长虹集团率先降价，将彩电业推到规模竞争阶段。 TCL为巩固提高其市场地位，于1996年6月南下香港兼并 了香港陆氏实来集团的彩电项目，于1997年6月北上河南，与 美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。对此，理 论界和新闻界均有大量的探讨和报道，被称为企业并购的 “TCL模式”。
湖南理工学院 邹云
8-2
Байду номын сангаас
内、外部环境综合分析工具SWOT
组织战略的层次
1、公司层战略 Corporate Strategies 2、(事业层)竞争战略 Business (or Competitive) Strategies 3、职能层次战略 Functional Strategies
公司层战略 Corporate Strategies
1、成长 Growth (1)\集中方式 centralization (2)\纵向一体化 (3)\横向一体化 Horizontal integration (4)\多元化 (相关多元化 related diversification 和非相关多元化 unrelated diversification) 2、稳定 Stability 3、更新 Renewal
三、竞争：不惜代价
从50年代起，富士、樱花、爱克发等品牌就纷纷崛起。面临竞 争，柯达的作法之一是：以眼还眼，以牙还牙。1984年8月，柯 达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何和日本公司争霸。当 时，日本摄影用软片和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只 占10%。问题是柯达虽在日本做了四年的生意，但从无长期经 营规划。公司在日本既无直接销售网，也无生产踞点，在东京 的25位职员，完全依赖各地的经销商。经过周密的计划，西格 开始出击。1984年，柯达花了5亿美元在东京建立了一个总部， 在名古屋附近建立了一个研究和发展实验室，并将其在日本的 雇员从12人扩大到4500人。结果6年间柯达在日本的销售额扩 大了6倍，1990年销售额达13亿美元。与此同时，富士在日本 国内的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一 部分最精干人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击。柯达在日本的 成功完全靠了打破美国式的经销观念和经销模式，让柯达在日 本成为与富士一样的"日本公司"，而不是一家在日本的外国公司。
但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年， 了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰 开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来， 他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努 力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高 公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营， 改善公司的绩效。 托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的 意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议 很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情 离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找 董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
战略管理案例分析
战略管理过程
２
外部环境分析
１
机会Opportunities 威胁Threats
4
ＳＷＯＴ 分析
确定组 确定组织 织当前 当前的使 的使命、 命、目标 目标和 和战略 战略
5 ７
6 ８
ＳＷＯＴ 分析
制定 战略
实施 实施 战略 战略
评估 评估 结果 结果
3
内部条件分析
优势Strengths 劣势Weaknesses
在行业总体吸引力不大的前提下，TCL集团经过广泛、周 密地市场调查，找出了一个吸引力较大的细分市场：大屏幕彩 电。这是TCL成功的第一位因素——市场/产品选择策略。当 时中国彩色市场细分状况是：（1）国产彩电大多数为56cm以 下，64cm以上的大屏幕彩电市场几乎被外国产品垄断；（2） 进口的大屏幕彩电价格高达1.4万元左右，且对中国市场而言 有些用不上的装置与功能（如丽音）；（3）国产的大屏幕彩 电质量不高。在这种情况下，TCL结合国外彩电发展趋势，决 定选择71cm彩电为进入彩电业的第一个产品。 在开发新产品过程中，TCL集团针对中国市场的需求，分 析出国内外同类产品优劣势，走出一条独特的设计路线：（1） 相对进口产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较高的装 置和功能，从而大大降低了成本；（2）相对国产产品而言， 以国内实用的电路设计、外壳款式，多制式和全功能摇控为主 攻方向，提高了产品的质量水平
事业层竞争战略 Business (or Competitive) Strategies
1、成本领先战略 Cost leading / Low cost strategy—成为行业的低成本生产者 2、差异化战略 Differentiation strategy —提 供与众不同的产品，并得到顾客的广泛认同 3、聚焦战略 Focus strategy — 在某个特定的 细分市场(segmentation)与对手竞争
今年12月14日,公司又召开了每年一次的例 会,会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰 先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、 生产效率不高的问题,并对此进行了严厉的批评， 要求迅速扭转这种局面。与此同时,他还为公司 制定了今后五年的发展目标。具体包括：l、卧 室和会客室家具销售量增加20%；2、餐桌和儿 童家具销售量增长100%；3、总生产费用降低 10%；4、建立一条庭院金属桌椅生产线,争取五 年内达到年销售额500万美元。这些目标主要是 想增加公司收入,降低成本,获取更大的利润。
问题
1. 柯达进入相机市场采取的是什么样的竞 争战略？为什么会采取这样的战略? 2. 柯达成为相机巨头后，采取的是什么战 略实现多元化，成为感光行业的巨头的？ 3. 在日本柯达采取的是什么策略？ 4. 你认为柯达公司在关注外部环境是把什 么作为关注的中心？
案例三：TCL新行业选择策略
90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产电话机闻名的TCL集团却 大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为彩电行业的第三名，中国电子 行业第九名，且电话机继续稳居第一位置，其成功业绩引人注目。 从电话机与彩电的资源相关程度来看；这两类产品之间技术与生产资 源是低度相关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。从 行业吸引力程度来看，90年代初中国彩电行业总体吸引力不大：（l）产 品供大于求。自1989年5月起，彩电销售突然剧减，厂家出现大量积压。 1991年，国内彩电产量为1205万台，销售量为542万台，出口260万台， 出现400万台积压；（2）市场竞争激烈。全国当时已引进了180条电视机 生产线，总生产能力超过3000万台；（3）在国家限制进口的政策下，一 批外国彩电生产商在中国掀起一股合资热潮，加入中国市场的竞争；（4） 1989年8月，长虹降价350元，导致彩电价格下降，而成本由通货膨胀而 上升，彩电业获利能力呈下降趋势； （5）政府放开彩电价格管制，1992 年4月正式取消特别消费税，彩电业进入市场化时期。
四、竞争对手是榜样
柯达的另一成功之道是向对手学习。在柯达公司制 造部总经理威廉· F· 福布尔办公室里，挂着一桢富土山大 幅照片。福布尔说：“它不断提醒我要注意竞争。”在 柯达公司的实验室里，研究人员对富士胶卷进行全面分 析。一位研究员说："这叫做'照搬术'，富士公司怎么改 进，我们就如法泡制。我们对富士公司着了迷。"多年来， 富士公司销售的胶卷色彩鲜艳，柯达公司的研究人员当 初认为它的色彩失真，但他们很快发现顾客喜欢富士胶 卷，于是柯达推出"VR-G"系列胶卷，其色彩与富士胶卷 同样鲜艳。
二、定价："牺牲打"策略
1964年，柯达推出"立即自动"相机之后，定价相当低，最 低者13美元，8种机型中，有一半在50美元以下。更出人意料 的是：在柯达相机备受欢迎，销售直线上升之际，柯达公司宣 布："柯达相机，人人可以仿造。"柯达将10年的研究成果公之 于众，这种大将风度令人大惑不解。然而不久人们就明白了， 而且为柯达的精明所折服。原来，柯达早就考虑到了随着照相 机销量的增加，胶卷冲印服务肯定会有大量的需求。于是在大 家争相生产"立即自动"相机之时，柯达已将生产能力重点放在 了胶卷的生产和冲印上。果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几 乎垄断了整个冲印市场。"迷你型"相机上市后，柯达又以同样 的方法，降低价格，使"人人都买得起"，结果柯达的胶卷、照 相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密集式 供应的老方法，富士、樱花不借血本降价，但总敌不过柯达胶 卷的销售量。
通过与长城电子集团合作生产后，1993年TCL大规模向国内市 场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中， 其市场占有率节节上升。尤其是1993年底，TCL通讯设备公司 在深圳公开上市，再加上刘晓庆的名人广告效应，TCL品牌逐 渐成为中国彩电知名品牌。1994年生产彩电55万台，50%出 口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部， 仍居全国第一位。
TCL在1992年可转移到彩电行业且能有效地利用的资源 主要是：TCL品牌及遍布全国50多个大城市的销售网络，这 是其长处。但彩电业对TCL来说又存在技术与生产资源的不足， 这是其短处。如何补短，补短到什么程度成为能否成功的重 要因素。 TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和 生产线，生产出首批71cmTCL彩电。但是这种方式难以形成 规模，为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。 合作对象的选择是其关键。TCL经过调查分析，选定香港长城 电子集团为合作伙伴。该公司是香港彩电行业的一家上市公 司，具有以下特点：（1）在香港和海外有一定销售网络； （2）在中国大陆没有自己独立的品牌；（3）缺乏独立开拓 中国大陆市场的能力；（4）在大陆拥有相当规模的彩电生产 工厂。这正是补TCL之短的理想伙伴。
案例二：柯达的经营战略
一、产品：“人人都会用”
1877年，照相机被发明出来。但照相设备极为庞杂，包括 一个黑色的大帐篷，一个水箱，一个装着厚厚的玻璃感光板的 容器……带它出去旅行就像带着一座实验室，必须单雇一匹马 驮着才行。这还算简单，复杂的是操作，没有专门的知识和技 术，谁也无法驾驭这个庞然大物。 柯达创始人乔治· 伊斯曼，第一次接触到照相机时就想：照 相机能不能做得小一些呢?摄影艺术能否弄得像“用铅笔写字那 么简单”? 伊斯曼通过坚持不懈的追求终于给感光业带来了一场 革命。1886年，小型、轻便，"人人都会用"的照相机诞生了， 伊斯曼为它起了一个字母不多，但读着响亮的名字："柯达"。 1888年，柯达打出了第一个广告，画面上一只手举着一架柯达 相机，旁边是伊斯曼写的承诺："你压下按纽，其余由我负责。" 柯达上市，一举获得成功。
案例一、乔森家具公司的战略
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的, 开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成 功,随着规模的扩大,自70年代开始,公司又进一步经 营餐桌和儿童家具。到1985年,公司卧室家具方面的 销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿 童家具的经营方面一直不得法,面临着严重的困难。 乔森家具公司自创建之日起便规定,每年12月份召开 一次公司中、高层管理人员会议,研究讨论战略有关 的政策。1985年底,乔森退休,他的儿子约翰继承父业, 不断拓展卧室家具业务,扩大市场占有率,使得公司产 品深受顾客欢迎.
问题
乔森家具公司内部在战略管理上存在哪 些问题？请考虑： 1、战略制定的方式和过程； 2、战略的内容本身；
可能存在的主要问题：
1、作为战略研究探讨会，应该把困难和问题作为课题来探讨和 研究，而不是严厉批评； 2、董事长直接提出了发展目标，违背了会议的功能——研究探 讨； 3、卧室和会客室家具经营近10年了销售量只不过是翻两倍，而 目前面临严重困难的业务要求要求增加100%，目前发展良好的 业务在五年内却只需增长的20%，有多大的把握？ 4、既然要增加销售额，并且要求不低的话，最多只能减少单位 成本，而不可能做到降低 “总生产费用” 。这样的战略目标无 法落实。 5、生产线尚未建成，就定具体年目标，有点让人摸不着头脑。 6、董事长没有有效地和管理层有效的沟通，对管理层的感觉到 莫名其妙，心里不快，但是又不好直接抵触。这样的情况对企 业凝集力和士气会有负面的影响。