联想集团ERP经验谈

联想集团ERP经验谈：论方法，方法论

10月13日，第四届高交会高新技术论坛“未来信息技术”主题会场。曾承办召开过全国企业信息化工作现场会的联想集团，再次从自身企业信息化建设及近年IT服务业务拓展的情况，与现场众多企业代表、听众分享信息技术应用如何缔造企业核心竞争力的经验。

联想集团高级副总裁、ERP项目牵头人王晓岩谈及联想做ERP项目的经历，深有感触地指出：企业信息化建设绝对不只是IT技术的应用问题，也不只是财务管理问题，而是企业整体对先进管理理念的理解和应用，涉及销售、财务、采购诸多环节。这样的企业信息化建设离不开业务流程的优化和变革，并且在信息化建设的长期过程中都始终需要以业务为主导。

就目前企业上ERP项目总体上成功率比较低的情况，王晓岩认为，企业做ERP的难度首先来自于作为企业整体如何打通销售、财务、采购等环节，因为ERP不是一个部门或几个部门的事，而一定是企业整体的。而目前国内企业基础管理工作通常比较薄弱，要实现数据标准化、业务流程规范化也是企业的一大困难。这两点决定了企业在实施ERP项目时，往往要过关键的“三道坎”。

首先企业“一把手”要重视。信息化建设是企业一把手工程，一把手不仅要对信息化建设坚定信心，更重要的是把握方向，要清楚企业的信息化建设要解决什么问题。一把手为企业信息化建设提供资源保障，也绝不仅仅是要人给人、要钱给钱，而首先是企业上下意识上的转变。另外，企业一把手的关键决策也至关重要。其次要打通企业整体业务流程。第三是相关数据的标准化。王晓岩强调说，企业信息化建设是一个长期的、持续的过程。迄今联想的信息化建设也才是“万里长征迈出两三步”，在许多流程上联想始终处在不断优化的过程中。所以，企业信息化建设目标的达成一定是整体规划、分步实施、循序渐进的过程。

由于亲身牵头主持了联想ERP项目，并且长期从事企业内部管理工作，王晓岩对“上ERP”显然有着自己独特的体会。她用日常生活中的小故事解释人们关心的企业信息化建设面临的典型问题，指出一些工作上的误区，深入浅出、活灵活现，颇有启发意义。

录音机和照相机的故事

有些中小企业在上ERP项目时失败了，过后往往总结经验认为是项目本身存在不合理性，而且很多人一谈ERP，就感到企业要“伤筋动骨”，很头疼，害怕由此带来风险。王晓岩回答说，中学时很多人都为了学英语而买录音机，但买回来后只有少数人是学英语的，大多数只是听歌，结果有些人只有一块砖头也考上了外交学院，有些人有很昂贵高级的录音机还是什么也没学着。ERP就象这个故事中的录音机一样，其实只是企业的一个工具，能不能用好这个工具关键在于企业对先进适用的管理理念的汲取。如果企业业务与ERP软件两张皮，只是用先进的IT模式套用旧的流程，“新瓶装老酒”，那显然就失去了意义。所以就象专业摄影师一定要花时间琢磨复杂的专业相机，企业ERP要理解透，一旦掌握就得心应手，不能遇到问题时先归罪与相机不好，而不加强自己的驾御技术。

至于企业信息化建设是否一定会“伤筋动骨”，王晓岩认为未必然。ERP主要是为了帮助企业在激烈的市场竞争中，找到自身的问题所在，不同规模的企业需要不同的ERP软件，没有需要的企业无须为了赶时髦上ERP，而上ERP也不是对原有体系的全盘否定。因为ERP一定是与企业发展并行的，而不是让企业停顿下来。属于自身工作“陋习”的，一定要改掉“陋习”，比如不规

范的操作流程；但符合自身业务长远发展的则要用业务指导技术。即使要改也要循序渐进，先找到关键点，解决了以后再逐步优化流程。

好教练与好运动员

企业信息化建设要正确看待管理咨询公司的作用。不能期望咨询公司能解决你所有的问题，国际咨询公司的长处是方法论和知识库，这就象一个好的教练，但他未必是好的运动员。他可以给你提出各种意见和建议，但关键是你自己去悟。

中医与西医

有人问道，ERP的成功多大程度上取决于技术?联想的IT服务准备怎么做?晓岩女士再次强调，ERP不是技术问题，是管理的问题。技术问题是急病，用西医开刀就好，在现实中是可以用钱解决的。管理问题就象慢性疾病，是需要中医调理的。

所以联想的IT服务业务目前也重在打基础和积累实力。虽然联想已经有了几千人的队伍，但还要培养行业专家；有了签约项目，还要做成功案例。服务业务不同于产品，好不好使开机就知道，一个系统对企业适用不试用，要时间来检验。但最后ERP的成功一定是实施方和咨询方共同的成功。

企业是应用ERP的主体

大量的研究与实践已经充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用ERP的主体。企业应用ERP首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，才能发挥主体作用，才能确保ERP项目的成功。面对当今世界新经济发展以及我国即将加入WTO带来的挑战和机遇，我国广大企业必须从企业发展战略高度来研究和审视ERP的原理和作用，推广应用ERP的目的和意义，进而科学的做出迅速建立ERP系统和推进企业信息化建设的决策。

一粒种子，只有在适宜的环境中才能生根、发芽、开花、结果。这里的环境泛指土壤、阳光、空气、水分、肥料、农业技术和田间管理等等。如果没有适宜的环境，即使这粒种子属优良品种，也不可能茁壮成长，结出丰硕的果实。事实上，应用ERP也同样需要一个适宜的环境。这里的环境泛指企业要有一个科学、规范和严格的管理思想、管理模式、管理方法、管理机制和管理基础，主要领导要有危机意识、竞争意识、管理意识、信息意识和创新意识等等。

在ERP应用过程中，我们应该提倡、注重和坚持“一把手”领导下的分工负责制，按照企业制定的经营发展战略、年度工作计划和ERP应用目标，充分发挥企业副职、中层主管和相关部门的主动性、创造性和积极性，大家各司其职，有职有权，努力工作，遇有重大问题再请示“一把手”或董事会研究解决。这种工作方式合乎客观规律，效果也会更好些。更重要的是，应用中要加强管理，要靠管理机制、规章制度和加大规章制度的执行力度，从根本上确保应用工作的顺利进行，也就是说要通过法治，而不是人治来抓好ERP应用及企业各项工作，这是企业生存与发展的根本大计，也是现代企业管理的主要特征之一。

在新经济时代，知识已经成为企业创新和提高企业生存与发展能力的主要资源。而人作为企业和知识的主人，其掌握和运用知识的能力也直接决定着企业的创新、生存与发展能力，最终决定着企业能否可持续发展。因此，企业应用ERP一定要通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员，特别是企业主要领导