管理咨询调查问卷(终审稿)

管理咨询调查问卷文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-尊敬的中国运载火箭技术研究院第十五研究所员工：【最新资料，WORD文档，可编辑修改】您好！我们是北大纵横管理咨询公司，正受中国运载火箭技术研究院第十五研究所委托开展管理咨询调研工作。

此次问卷调查的目的是为了了解中国运载火箭技术研究院第十五研究所的客观情况、员工的评价和改善建议。

您的见解和意见对于所的发展至关重要。

烦请您认真填写问卷，感谢您的积极支持和参与。

北大纵横管理咨询公司将以严谨的职业态度对您的问卷严格保密：1.本问卷为不记名问卷。

2.请完整填写问卷，否则问卷将视同作废。

3.所有问卷只供北大纵横咨询顾问作统计使用。

北大纵横管理咨询公司多项选择题（如无特别说明，请只选一个答案，并在选项对应的分值上画圈○或打勾√）一、企业发展方面1-1．从十五所目前的定位和肩负的使命分析，您认为在发展方向上十五所须优先考虑的是：1．（）企业利润最大化追求 2．（）满足国防、社会需求3．（）在保证企业利益的前提下，尽量满足国防和社会的需要4．（）在保证满足国防和社会需要的前提下，追求企业利益最大化1-2．您如何评价中国运载火箭技术研究院第十五研究所和泰安特车的此次兼1．（）泰特厂底子薄、包袱重 2．（）兼并后的短期市场风险2．（）兼并后的长期市场风险 3．（）该厂诚信不足4．（）地方企业，异地管理麻烦大5．（）十五所缺乏企业经营管理人才，存在是否能管理好泰特厂的风险6．（）十五所现有及未来2-3年的生存发展环境不错，凭空想背个包袱，不可理解！7．（）十五所自己的很多事务尚未解决好，应把自己先管好再说！8．（）是某些所领导想为自己捞政治资本的一种手段9．（）十五所目前主业并不突出特车业务，如果转型了，别的专业如何调整或发展？10．（）这么兼并的话，可能会影响十五所整体员工的福利待遇11．（）其他1-4．如果您赞成，其主要原因是：（限选四项）1．（）是探索十五所新主业的一条好路径2．（）如果成功，可以互补十五所现较为缺乏的生产能力，增强十五所未来竞争力3．（）能主动摆脱十五所被动式由院里分解割裂的局面4．（）迈出整合整个产业链的步伐5．（）能逐步避免十五所知识产权无法有效得以保护的问题6．（）看好军品特车市场的未来发展前景7．（）看好民品特车市场的未来发展前景8．（）能提高所小批量生产的工艺水平，以适应用户的要求9．（）提高所未来吸引合作引资的能力10．（）提高所企业化独立经营的能力，加大未来转制成功的可能11．（）能降低生产成本支持？1．（）背倚国家，从事国家必须的国防技术研究开发2．（）拥有一大批具有奉献精神的航天技术和产品的科研人才3．（）航天的传统科研管理经验 4．（）特车装备行业的优势5．（）新一届核心领导的能力（经验、理论、预见力、洞察力）6．（）较高的基础技术水平 7．（）系统集成的优势8．（）各单一专业的优势 9．（）其他1-8．经过十几年的民品公司运营，您认为这些市场化的运作积累能否为十五所未来的企业化运作提供强有力的支持？1．（）肯定能，且有余力 2．（）能够支持3．（）能，但强有力就不好说了 4．（）能，但差不多都属于失败的经验和教训5．（）即便能也是些鸡毛蒜皮类的 6．（）基本不能7．（）肯定不能1-9．面对十五所未来企业化运作的趋势，您觉得其中的最大风险在于：（限选四项）1．（）十五所员工普遍市场化意识不强 2．（）十五所员工普遍危机感弱3．（）缺乏企业化运作的经营人才 4．（）缺少人才梯队5．（）缺乏市场拓展人才 6．（）缺少企业运行的生产硬件条件7．（）缺乏企业化创新的研发人才 8．（）缺乏企业管理人才9．（）缺乏支撑沿续企业运行的主导产品和市场10．（）内部管理机制不适合市场化的运作 11．（）其他二、组织管理方面2-1．您是否知道十五所现在的发展战略？整1．（）在部门职责内容、职责重点发生变化后，无法在相关岗位上做出适时地调整2．（）部门岗位定编一成不变，导致忙闲不均3．（）岗位工资固定不变，无法充分体现岗位价值4．（）影响员工的稳定心态 5．（）没产生什么影响2-5．您觉得十五所现行的管理模式特点属于：（多重选择）1．（）自发型：凭借大多数员工的觉悟自觉性开展工作和管理2．（）经验型：在失败中摸索出的成功 3．（）航天传统型：严谨务实，但不太系统4．（）现代企业型：科学、合理、高效 5．（）随意型：感性管理6．（）项目管理型：职责相对划分模糊，依靠团队合作协调作战2-6．您觉得产生这种管理模式的根本原因是：（多重选择）1．（）十五所多年的业务特点 2．（）航天的管理经验3．（）十五所历届领导人管理风格的影响 4．（）自然形成5．（）管理人员的技术出身，缺乏系统性的管理体系6．（）其他2-7．您觉得项目管理中，流程运行经常会在以下那些管理节点上产生瓶颈（多重选择）1．（）型号助理员 2．（）综合计划员3．（）副指挥 4．（）副总师5．（）室主任 6．（）军品副所长7．（）主任设计师 8．（）设计人员9．（）经费计划员 10．（）指挥2-8．上述管理节点之所以成为瓶颈的主要原因在于：（多重选择）1．（）专业不对口，“外行人管内行人” 2．（）职责过多，忙不过来3．（）职责对上岗人员素质要求范围过广且高4．（）工作态度不太端正 5．（）对下协调或管理幅度过宽6．（）任务分解不到位，造成事后补窟窿 7．（）对上协调或管理幅度过宽8．（）人员综合素质不强 9．（）服务意识弱10．（）其他2-9．您是否觉得在军品任务完成过程中存有权责不匹配的现象？1．（）经费划拨 2．（）进度控制3．（）工时定额 4．（）原材料采购5．（）工作质量 6．（）外协管理7．（）其他2-13．您认为权力过小、责任过大会导致工作开展困难吗1．（）物质资源无法调配 2．（）进度无法控制3．（）人力资源无法合理配置 4．（）经费无法及时落实或核准5．（）质量无法及时跟踪检查把关 6．（）立项报告无法及时提交7．（）管理流程不顺畅，人为因素多 8．（）其他2-15．您如何评价十五所目前的军品项目管理（包括纵向和横向）1．（）项目立项的仓促，缺乏充分调查和分析2．（）项目评审简单，缺乏权威论证3．（）设计人员身陷多个项目，疲于奔命，直接影响设计工作质量和成果4．（）项目成本核算的不细致、不深入，直接影响所长远经济效益5．（）成本意识薄弱，导致外协成本偏高6．（）项目管理中缺乏严谨的质量检查和监督，导致常常事后“亡羊补牢”7．（）其他1．（）10%以下 2．（）10%-30%3．（）30%-50% 4．（）50%-70%5．（）70%以上2-22．您认为目前十五所的中层领导（仅限处长、室主任及以上管理人员回答）1．（）有足够的权力把本部门的工作做好2．（）目前的权力可以把本部门的工作做好，但如果给予更多的权利可以把工作做的更好3．（）没有足够的权力把部门的工作做好4．（）应限制中层领导的权力2-23．您认为目前所领导班子是否过多地陷入事务性的工作（多重选择）1．（）过多，高层领导没有时间考虑重大问题导致影响所整体的工作2．（）过多，高层领导没有时间考虑重大问题并且影响了中层领导工作能动性的发挥3．（）有时会发生4．（）基本没有，高层领导主要处理重大问题，事务性工作基本由中层领导决定2-24．您觉得十五所的上下、左右沟通是否存有脱节现象（多重选择）1．（）高层内部之间 2．（）高层与中层3．（）职能部门与研究室 4．（）中层与一般员工5．（）职能部门间 6．（）各研究室间2-26．您是如何评价十五所目前开展的培训管理1．（）好学 2．（）老中青结合不足，思想导向过于一致3．（）创新意识较强 4．（）团结不够，导致彼此凝聚力不强5．（）年富力强 6．（）为人较为正派7．（）部分领导对自己要求不严，如偶尔不来上班，无法起到应有的带头作用8．（）管理不拘一格，善于否定自我9．（）存在知人但并不能充分善用的不足，导致部分班子成员尚未充分发挥其能力10．（）过于放权2-29．您对所决策层的信任1．（）逐步下降 2．（）逐步增强 3．（）没什么变化2-30．您同意下述那种看法？（多重选择）1．（）十五所在技术队伍的管理上存有误区2．（）科研开发人员实质上变成了售后维修人员3．（）研发人员一直在从事一种重复性的低层次工作4．（）十五所科研人员实质性的创新并不多5．（）研发人员基本在作设计保驾工作6．（）十五所在研发、设计、保驾的人员匹配上存有不到位的问题7．（）十五所在技术队伍管理比较到位，人才梯队基本建立8．（）年轻设计人员过多，由于培训跟不上，外加任务的繁重，导致设计实效性不强2-35．如果您认为所一些管理职能存在发挥不到位的问题，您认为主要体现在（多重选择）1．（ ）成本核算职能 2．（ ）人力资源管理职能3．（ ）战略管理职能 4．（ ）资本运作职能5．（ ）市场营销职能 6．（ ）其他勾。

（多重选择）1．（ ）考核主体选定不客观，无法有效评定被考核者的工作业绩2．（ ）常常是不了解自己工作的人员评定自己，导致最终分数的高低取决于个人人际关系的好坏3．（ ）硬性分布，导致打分手松的部门总是能进入奖励范围，造成评定已失去一定程度的客观公正4．（ ）2002年度考核大家意见较大，但2003年改善的地方似乎没有，一定程度上反映出十五所的管理动态性调整不强5．（）其他 2-402-411．（ ）十五所的管理上没有控制体系，缺乏反馈、评估、评价2．（ ）十五所职责界定不清晰 3．（ ）财务管理较为弱化4．（ ）企业文化管理较为薄弱5．（ ）干部队伍的任用、管理、培训、考核较为粗放6．（ ）十五所的管理模式已经形成螺旋式的上升闭环7．（）十五所的项目管理并不强（限选四项）1．（）优秀人才流失2．（）考核不合理，主观性考核比重大，员工真正的业绩无法有效评定3．（）缺乏激励员工奋发向上的人事制度和分配制度4．（）员工忧患意识弱，对市场的调整、潜在危机防范意识不高5．（）人岗匹配存有一定的偏差，尤其是关键岗位6．（）骨干匮乏7．（）存有“鞭打快牛”且人才浪费现象2-44．从企业化的角度评定，您认为十五所员工在以下各方面的观念和意识是勾。

（多重选择）1．（）薪资中个人价值、业绩价值体现不充分2．（）薪资纵向差距小 3．（）大锅饭，平均主义4．（）薪资激励比较到位5．（）薪资中有关所效益的导向侧重不多三、长征天民公司管理方面3-1．您认为天民公司管理目前是在战略指导下开展的吗？3-23-3（限选四项）1．（）产品研发水平支持力度不够 2．（）产品质量不稳定，客户逐渐流失3．（）市场营销职能实质上缺失 4．（）销售人员素质有所欠缺5．（）生产能力的限制，导致即使有市场也无法应对6．（）竞争对手的灵活多变的管理政策和管理方式，导致市场份额的争夺加剧7．（）军品任务的加剧，导致民用产品的生产和服务常常受到挤压8．（）价格的因素3-4．您是如何评价天民公司过去几年里取得的业绩？1．（）军品任务的持续增加 2．（）民品市场的不断拓展3．（）不断加强管理，提高效率 4．（）不断强化成本节约5．（）不断推出新型高附加值的民用产品6．（）其他3-6．如果您认为天民公司过去几年业绩不太成功，其原因主要是：（限选三项）1．（）企业整体运作能力的弱化 2．（）缺乏高瞻远瞩的经营管理人才3．（）员工普遍市场化运作意识不强 4．（）研发基本停滞不前5．（）市场拓展不太得力，“等靠要”的惯性较强6．（）公司管理模式有偏差，属于“吃光喝光型”，缺乏长远考虑和储备，导致总在原地踏步7．（）其他3-73-83-9公司人员不选）1．（）十五所的任何职能部门 2．（）十五所的任何研究室3．（）天民公司 4．（）其他民品公司5．（）只要能回十五所，哪儿都行 6．（）其他您选择的原因是：（多重选择）1．（）收入高 2．（）工作相对稳定3．（）发挥自己的专业特长 4．（）压力小5．（）地位高四、4-1．您现在所在的单位1．（）职能部门（机关） 2．（）研究室（基层）3．（）天民公司 4．（）其他公司4-2．您的最高学历1．（）高中/中专/技校及以下 2．（）大专高中 3．（）本科 4．（）硕士及以上4-3．您是：1．（）工人 2．（）一般行政管理人员3．（）技术人员4．（）中层管理人员：主任/副主任/副总师/副指挥/工会副主席/党支部书记等5．（）高层管理人员：所长/副所长/党委书记/副书记/纪委书记4-4．您的年龄：1．（）25岁以下 2．（）26-35岁 3．（）36-45岁4．（）45岁以上。