企业流程再造

专业：电子商务班级：2班学号: 20080400702143 姓名：肖映雪
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浅析流程再造
摘要：企业流程再造是提升企业竞争力的有效途径之一。

企业流程再造为企业生存竞争和发展提供了新的途径和空间。

本文首先讲述什么是流程再造以及企业流程再造的特征和步骤，进而分析了我国企业流程再造面临的困境，并在此基础上提出应对策略。

关键词：流程再造，核心目标，困境，应对策略。

1990年哈默博士在《再造不是自动化,而是重新开始》一文中首次提出“企业流程再造”(Business Process Reengineering,简称BPR)的概念,这一概念的诞生便引起各国企业界广泛重视,掀起了世界性的BPR研究热潮。

所谓企业流程再造,是指企业针对市场环境和顾客需要,对其业务流程进行根本地重新思考和彻底地重新设计,再造新的业务流程,以求在速度、质量、成本、服务等各项绩效考核的关键指标上取得显著的改善。

管理专家们认为:业务流程再造为企业的生态竞争和发展提供了新的途径和空间,是企业管理的一场新革命。

西方700多家巨型企业中已有七成已经或正在推行业务流程再造,三成中也有半数表示正在积极考虑。

流程再造的具体分析
一．什么是流程再造？
1.定义：企业流程再造是20世纪90年代初期在美国兴起的又一管理变革浪潮。

根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。

”再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。

企业流程再造（BUSINESS PROCESS REENGINEERING）是一个根本设想，就是以首尾相接、完整的整合性过程来取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难于管理的支离破碎的过程。

2．流程再造的特征
1）企业流程再造的驱动力
企业流程再造的驱动力主要来源于企业战略和过程的理想模式和顾客的需求。

在企业经营过程重组中连接企业战略和企业过程的桥梁是过程的理想模式。

所谓的"企业战略"就是贯穿于一个系统在一定的历史时期内决策或活动中的指导思想以及在这种思想指导下做出的关系到全局发展的重大谋略。

而过程的理想模式是未来过程应该怎样运行以及运行程度的具体描述，通常包括一个过程的可测量目标以及未来过程的具体状态。

顾客需求也是企业流程再造的驱动力。

在瞬息万变的市场中，新的质量概念意味着顾客对产品的满意，对服务的满意。

因此在当今消费者导向的时代，对急剧变化的市场做出快速反应，有效地提供顾客满意的产品和服务，是企业流程再造的另一个驱动力。

2）企业流程再造的目标
企业流程再造的目标就是使企业性能和绩效产生巨大的飞跃。

企业流程再造所追求的目标不是渐进提高和局部改善，不是几个百分比的提高，而是性能和绩效的巨大飞跃。

有人把企业流程再造称为"现代企业管理的一场革命"，通过企业过程的重组，使企业管理发生质的变化。

3）企业过程是企业流程再造的对象
企业过程，就是指为了完成企业的某一目标或任务而进行的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序集合。

它强调的是工作如何进行而不是工作是什么。

可以说以过程为核心是企业流程再造理论的精髓，是彻底打破传统劳动分工理论框架的基础。

二．流程再造的过程：迈克尔哈默模式
迈克尔哈默(Michael Hammer)是美国麻省理工学院的教授，也是著名的流程再造问题的专家。

他的流程再造模式分为四个阶段：
1.第一阶段，建立再造队伍。

再造队伍主要包括再造领导人、流程主持人和再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。

2 .第二阶段，寻求再造机会。

选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。

3.第三阶段，重新设计流程。

召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。

4.第四阶段，着手进行再造：向员工说明再造的理由，进行前景宣传，实施流程再造。

三．着眼于”流程再造”.
流程：着眼于按业务需要的自然顺序来设计“流程”或“程序”，而不是着眼于现有部门、岗位的职能分工。

按照劳动分工的观点，企业人员并不是“以流程为导向”，而是把工作重点放在工作流程中的各项任务上，如，接受购货订单、从仓库提取货物等。

把工作分解为若干最简单的任务并把每一项任务分给专门人员去做—这种以任务为基础的思路在过去的两百多年间对企业组织机构的设计有很大影响。

如今思路变了，转向以流程为基础。

这几个词中，我们最为强调的是“企业流程”这一概念，它既是再造的对象，也是再造的关键，同时是再造的难点所在，以流程为核心是BPR的理论精髓
我们现在的很多企业并不人同企业流程再造的理论，因为据统计，流程再造成功率不到30％，这并不是理论本身出现了问题，而是管理的几个阶段没有走完。

《海尔告诉中国》一书认为泰勒的科学管理与日本式管理革命都是局限在企业内部的研究为主，即通过企业内部的组织机构的变化来减轻市场对企业的压力。

流程再造与上两次革命最大的不同是从企业外部市场研究内部结构、从用户的角度和标准来要求企业对内改变，而前两次的改变都是职能管理方式，流程注重的是市场的目标和效果，职能注重的是手段和过程。

流程再造是互联网带来的个性化需求的矛盾所导致的。

所以从企业管理发展史上看，每一次企业革命都是围绕外部需求产生的。

海尔1985年开始创业，此时距泰勒管理相差80多年，与日式管理也差20年，这段距离使海尔像吃压缩饼干一样，把这种管理进行浓缩，以市场为中心在最短的时间里补课。

其他企业并不关注这些，当时的企业还是粗放管理，感受不到压力，只要抓住改革开放带来的巨大机遇，不抓质量也照样生存。

当时泰勒的科学管理思想在海尔最好的体现就是点数工资形式，日本式的管理体现则在海尔的日清法则上，强调发挥人的主观能力性。

现在海尔进行的市场链是为了适应第三次企业管理革命——流程再造。

以上三项管理革命是递进的，海尔从点数到日清，从日清再到现在的市场链，如果没有前面的基础工作和过渡，现在的海尔的业务流程再造工作也不可能做起来，
如果没有前面的两次管理革命，流程再造也没法进行。

海尔等于是用20年的时间把世界管理史进行了浓缩，但海尔压缩的是时间而没有压缩工作量。

实际上，企业管理是一个永不停止、不断升级的过程，没有创新、关起门来提高更是毫无意义。

通俗地讲，如果一家企业管理非常差，也想通过业务流程再造一个新的自我是完全不可能的，这也是很多企业到海尔参观学习完之后认为学不了的原因。

一句话：管理可以飞跃，但不能跨越。

我们国内企业的管理者恰恰忽略了自己企业的身体素质，妄图用ERP将自己的企业武装到牙齿，这样的身体素质当然应验的就是“上ERP找死”那句话。

四、我国企业流程再造面临的困境
在我国，企业的发展与发达工业国家相比还存在着一定的差距，它们普遍面临资金短缺、技术落后、人才匮乏的局面，而企业流程再造的支撑点需要高度发达、先进的信息和高素质、复合型的人才。

信息技术的使用普遍停留在局部作业阶段，即使有先进的信息基础设施，功能的利用也处于一种相对原始状态，离信息化管理相差甚远。

同时，由于传统的教育因素，造成企业员工是具有某一种专业能力的“偏才”，而不是具有多种业务能力的“通才”。

导致我国企业流程再造没能达到预期目的的原因，归纳起来主要有5个方面的主要问题:
(1)没有充分认识变革管理的重要性;
(2)高层管理者目光短浅和思想保守;
(3)没能充分认识组织对于变革的阻力并制定克服阻力的计划;
(4)没用建立有效的激励与约束机制，协助组织运作;
(5)未能全面充分的认识企业所处的环境，了解客户需求，准确把握市场信息。

三、对加强我国企业流程再造的应对策略
1.重新分析企业经营活动，再造流程
企业想在激烈的市场竞争中取得显著成效，必须对3个层面的经营活动进行有效控制。

(1)全面认识企业外部环境，了解客户需求，准确把握市场信息并将其有效传递到企业内部。

(2)实施有效的过程控制，通过完善营销策划及销售服务、做好资源配置、缩短管理链条、权力重心下移等多种手段，保证客户需求得到快速反应。

(3)建立科学的评价体系。

企业流程再造需强化对客户评价的关注和企业的自我评价，重视服务质量的维持与改进，建立健全客户评价和自我评价体系，保证企业管理不断完善和持续改进。

2.按照流程运行需要，重组扁平化的组织结构
流程运作需要新的组织架构与之匹配，为此，企业要整合组织结构，理顺各工作之间的接口与时限，在流程节点设置岗位，相近岗位形成扁平化的组织，落实组织职责，，消除部门壁垒新形成的组织中心，既是生产任务的执行者，同时也应具有相应的管理权限，能够做出相应范围的经营决策，并承担达到工作目标的管理职责。

这样企业对市场变化的反映会更加迅速，同时也加强了对企业经营活动运行的关键环节的有效控制。

此外，要为企业的基本运营构建支撑层组织。

这里的支撑层主要是指企业的一些服务性职能管理部门，如人力资源部、安全保卫部等，这些部门需转变思想观念，变职能管理为服务保障，在继续行使管理控制职能的基础上，更多地承担起为企业的基本运营层提供人、财、物支撑服务的职责。

3.建立激励与约束机制，提升再造后流程、组织的运作效果
(1)通过考核加强对流程运作的过程控制。

企业流程再造后的绩效考核制度改变以往由职能部门考核生产部门的运作方式，形成以市场为中心的考核机制，以强化对流程运作过程的控制。

以企业的市场占有率、老客户保留率、新客户开发率等指标来对基本运营层进行业绩考核，以基本运营层对支撑层的服务满意程度来考核支撑层，从而使企业的运作真正面向市场，关注客户需求，形成对运作过程的考核传递链，保证企业在实现年度业绩的基础上，提升品牌效应和长期盈利能力，使企业的组织目标得以实现。

(2)通过激励提升企业人力资源水平。

以绩效考核为核心，根据绩效考核结果对部门和员工进行客观的评价，并将绩效考核制度与人事用工制度、薪酬分配制度、教育培训制度和员工发展制度有机的结合起来，建立完善的人力资源管理体系，保证企业员工的价值根据流程中承担的任务和对企业的贡献得到公正、公平、合理的体现，形成价值导向型的持久的激励约束机制，从而保证企业组织目标的实现和人力资源水平的提升。

结束语：中国加入WTO后，企业为了生存下去，不对企业进行重新改革，公司是不可能在急烈的竞争中获胜。

在研究开发新的信息技术用到BPR中要重视信息资源管理，可继续研究如何将信息技术中重视信息资源管理和BPR结合起来测量改革后的组织结构的效益。

运用信息技术不是停留在以往的工作中，而是使企业业务流程发生根本的改变，甚至是减少许多工作。

很明显在工作流程的重新设计上，信息技术和BRP有着复杂的联系，同时，流程再造体现了从自动化到重新设计工作的一个转变过程。

参考文献：
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