集团公司绩效考核制度
集团绩效考核方案及细则
集团绩效考核措施（草案）附全套表格制度与操作方案为了调动公司员工旳工作积极性，激发员工工作热情，提高工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目旳旳顺利达到，特制定本绩效考核措施。
一、考核对象公司所有部门及员工。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资原则：将员工每月应发工资总额旳％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核成果，拟定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完毕状况及综合体现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最后评估。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师旳考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最后评估；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供有关参照根据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分构成，详见下页图表1。
图表四、考核成果及奖惩（一）对员工旳考核1、考核构造综合考核分数=月度计划完毕状况*50%+本职常规工作得分*30%+员工素质得分*20%。
具体考核细则见附表及月度工作计划表。
2、考核成果考核成果以分数拟定，最后转换为A、B、C、D、E五个等级。
各个等级相应分数及基本原则如下（图表2）：A级：超额完毕当月工作任务，综合体现卓越，工作成绩优秀；B级：全面完毕当月工作任务，综合体现良好，工作成绩良好；C级：全面完毕当月工作任务，综合体现合格，工作成绩一般,偶有工作失误；D级：基本成当月工作任务，综合体现一般，工作成绩较差。
E级：未完毕当月工作任务，综合体现较差，工作成绩较差或有重大工作失误。
3、奖惩措施当月考核成果直接与员工当月绩效工资旳发放挂钩：（1）考核成果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资原则旳10％另行发放奖励工资。
当月绩效考核为A级旳员工比例不超过公司员工总数旳10％，各部门原则上不超过1人。
公司绩效考核制度12篇
公司绩效考核制度12篇公司绩效考核制度篇1一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降供应依据。
通过全面严格的考核，对素养和力量已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素养和力量不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮开工资及奖金的发放供应依据。
通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮开工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进展鼓励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的根本原则1、客观、公正、科学、简便的原则。
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积存要综合分析，以求得出全面和精确的”结论。
三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核。
2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开头，至下月5日上报考核状况。
4、季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开头，至下月5日上报考核状况。
5、半年考核时间安排为6月25日开头，7月10日前上报考核状况。
6、全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日完毕。
四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容：季度考核分数×60％，年度考核结果分数＝（第一季度考核结果分数＋其次季度考核结果分数＋第三季度考核结果分数）×5%＋（十月份考核分数＋十一月份考核分数）×5％＋年度考核分数×75％。
2、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
五、绩效考核的反应各考核执行人应依据考核结果的详细状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
六、考核结果的应用人资资源部对考核结果进展汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮开工资、奖金发放、职务升降等问题进展调整。
集团总部绩效考核管理制度范文
集团总部绩效考核管理制度范文集团总部绩效考核管理制度第一章总则第一条为全面提高集团总部工作效率，明确员工的工作目标和绩效要求，特制定本绩效考核管理制度。
第二条本制度适用于集团总部内的所有员工，包括管理人员和普通员工。
第三条绩效考核是对员工在一定考核周期内的工作表现、工作目标的完成情况以及个人素质的综合测评。
第四条考核结果是根据员工在绩效考核周期内的工作表现和目标完成情况综合评定的。
第五条考核周期一般为一年，具体时间根据集团总部的需要进行调整。
第六条考核结果将作为评定员工绩效和薪资调整的依据。
第二章考核指标和方法第七条考核指标根据集团总部的工作需求和员工的工作岗位进行设定，包括但不限于以下方面：1. 目标完成情况：根据员工的工作岗位和职责，设定相应的工作目标；绩效考核将根据目标的完成情况进行评定。
2. 工作质量：评估员工在工作中的精确度、准确度和质量。
3. 工作效率：评估员工在工作中的成果产出和工作效率。
4. 团队合作：评估员工在团队中的合作情况，包括互助、分享和协作等方面。
5. 自我发展：评估员工是否积极主动地学习和提升自己的知识和技能。
第八条考核方法可采用多种方式，包括但不限于以下形式：1. 面谈评估：根据员工的工作情况进行面谈，评估员工的工作表现和实际情况。
2. 绩效评估表：由员工填写和主管填写的表格，评估员工的工作表现和目标完成情况。
3. 其他评估工具：根据实际情况可以采用其他评估工具进行绩效考核。
第三章考核流程第九条绩效考核流程分为以下几个步骤：1. 目标设定：每个绩效考核周期开始前，员工和主管共同设定岗位工作目标。
2. 工作表现记录：主管根据员工工作情况进行记录，包括工作成果、工作质量等方面。
3. 考核评定：绩效考核周期结束后进行员工的绩效评定。
4. 考核结果反馈：将考核结果及时反馈给员工，并进行解释和讨论。
5. 绩效调整：根据考核结果进行员工绩效和薪资的调整。
第十条考核结果分为五个等级，分别为优秀、良好、合格、待提高和不合格。
集团公司本部绩效考核管理制度
本部绩效考核管理制度一、目旳（一）将员工旳工作体现与集团战略发展计划紧密结合, 保证战略发展计划旳实现。
（二）提高员工旳工作绩效和岗位胜任度, 建立可以与集团发展相匹配旳人力资源队伍。
（三）增进集团管理者与员工之间交流沟通, 形成良好旳沟通机制, 增强集团凝聚力和向心力。
（四）通过对员工工作绩效、工作能力等进行客观评价, 为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效根据。
二、合用范围合用于集团各部门内部门部长级如下员工。
三、基本原则（一）以提高员工工作绩效为导向（二）定量考核与定性考核相结合（三）公平、公开、公正原则四、考核小组设置绩效考核管理小组组长: 分管副总经理组员: 各部门负责人、人力资源主管五、职责权限（一）绩效考核小组职责权限:1.负责绩效考核管理制度和有关实行细则旳审批；2.负责部门负责人绩效考核旳评估；3.负责员工绩效考核申诉旳最终评估。
（二）集团综合管理部职责权限:1.负责绩效管理制度及有关实行细则旳确定和修订；2.组织和实行绩效考核；3、对各项考核工作进行指导和培训, 并提供各项绩效考核征询；4.监督和检查各项绩效考核过程；5.通报绩效考核成果；6.处理员工一般性绩效考核申诉；7、建立员工绩效考核档案, 为薪酬调整、岗位变动、培训管理等提供根据。
（三）部门职责权限:1.负责本部门绩效考核工作旳组织和管理；2.负责制定本部门旳绩效考核指标；3.负责本部门绩效考核评分和汇总工作；4、通报本部门员工绩效考核成果, 并协助员工提高工作绩效；5.处理本部门内一般性绩效考核申诉；6、根据本部门绩效考核算施过程, 进行绩效反馈。
六、绩效工资（一）绩效工资旳构成绩效工资原则为员工工资总额*20% , 其中10%为员工个人工资中支出, 此外10%为集团企业支出。
（二）绩效工资旳核算员工绩效工资=员工绩效工资原则*实际绩效得分。
七、考核措施本考核方案实行月度考核和年度考核。
（一）月度考核月度考核重要从品德、能力、态度、业绩等四项进行考核。
医疗集团绩效考核管理制度
第一章综述为建立、健全XXX医疗投资管理有限公司集团总部（以下简称公司）的绩效管理系统，提高各部门的工作效率，培养各部门的团队精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的工作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本制度。
第一条考核目的（一）保障公司战略顺利实施，为各项工作的开展运行做好指导和服务工作。
（二）建立全员参与、全员负责，由上至下逐级负责的管理模式。
（三）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
（四）通过考核规范作业流程，提高公司的整体管理水平。
（五）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效。
第二条考核原则（一）公平原则：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；（二）公开原则：考核实施公开监督，人人掌握考核办法；（三）公正原则：考核做到公正客观，考核结果公正准确；（四）差别原则：对不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义；（五）常规原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理工作必须成为常规性的管理工作；（六）发展原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管理者和被管理者都应把通过绩效管理提高工作业绩作为首要目标。
第三条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务升降（三）岗位调动（四）学习培训第二章考核组织机构和职责第四条绩效管理小组职责绩效管理小组是公司总裁和执行总裁领导下的非常设机构，成员包括（暂定）：总裁、执行总裁、副总裁、总监、总裁助理、执行总裁助理。
在绩效考核工作方面，绩效管理小组承担以下职责：（一）负责绩效考核制度、流程的审批；（二）负责绩效考核标准的审批；（三）负责绩效考核结果的评议和审批；（四）负责员工绩效考核申诉的最终处理；（五）负责员工工资的调整和考核等级比例的确定。
集团公司绩效考核管理制度
集团公司绩效考核管理制度【绩效管理的宗旨】第一条通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。
【绩效管理的内涵和外延】第二条集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。
【绩效管理体系的建立和推进实施】第三条集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。
第四条集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。
【绩效管理体系的主体思路】第五条原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。
其中，各子（分）公司计划目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质采购价格、销售价格，公司定员、年度工资总额等。
集团部室计划目标，除了要完成本部室基本职责外，还必须完成集团确定的项目课题。
每年具体的计划目标详见《各年度计划目标实施方案》。
第六条每年年底集团组织专门人员研究制定下一年度的计划目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资计划，各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。
年度计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或年度工作会议上正式颁布实施。
【不同层级的绩效管理】第七条根据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。
【绩效管理的周期】第八条根据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每年度考核一次；2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每年度考核一次；3、其他所有员工每月度考核一次。
2023年百度集团绩效考核管理制度
2023年百度集团绩效考核管理制度一、目的和适用范围本文档旨在规范和管理百度集团的绩效考核，确保员工绩效评估公正、客观、可量化，并提供一个持续改进和促进员工发展的框架。
本制度适用于百度集团全体员工。
二、绩效考核流程1. 目标设定每年初，员工将与其直接上级共同制定个人工作目标和职业发展目标，并在系统中记录。
2. 绩效评估评估周期为一年，评估主要基于员工的目标达成情况、工作表现和素质能力等。
考核结果将通过定期的绩效评估会议确定。
3. 反馈与改进绩效评估会后，直接上级将与员工进行绩效反馈，包括肯定成绩和指导改进之处，以促使员工在职业发展中做出进一步的努力和改进。
4. 绩效奖励和激励绩效高的员工将有机会获得符合公司政策的奖励和激励机制，以激励员工的积极性和进一步发挥潜力。
三、评估标准和方法1. 目标达成情况根据员工在设定的目标上的实际表现来评估，包括目标完成度和质量。
2. 工作表现包括员工工作态度、合作能力、创新能力、沟通能力、问题解决能力等方面的评估。
3. 素质能力包括员工的知识水平、技能和专业能力等方面的评估。
四、HR支持与管理人力资源部门将对绩效考核流程的执行进行监督，并提供必要的支持和指导。
人力资源部门还将维护绩效考核系统，并确保数据的安全和保密性。
五、其他事项本制度的具体细则和绩效评估流程将另行制定，并提供给所有员工。
同时，本制度将定期进行评估和改进，以确保其持续有效性和适应公司发展的需要。
有关本制度的问题和争议，将由人力资源部门最终解释和决定。
以上为2023年百度集团绩效考核管理制度的概述，供相关员工参考和遵守。
公司绩效考核制度（5篇）
公司绩效考核制度一、绩效考核的目的：1.不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；3.不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；4.建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队；5.通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。
二、绩效考核的原则：____公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。
2.定期化与制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。
(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。
(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。
____公司对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。
____公司对员工的考核采用百分制的办法。
5.评分标准采取3：7的办法：本人评价占____%，上级评价____%。
6.灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。
不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。
中层干部：定量考核____%，定性考核____%。
生产岗位：生产时期，定量____%，定性____%非生产时期，定量____%，定性____% 其他岗位：定量____%，定性____%。
定量考核：A.中层干部：部门重点工作(总经理安排的工作；每月中层干部会议确定的各部门重点工作；每周考核会安排的工作；部门年度工作目标分解；因生产经营所需随时增加的工作。
)完成的质量和数量。
B.其他岗位：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作。
定性考核：公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。
集团绩效管理制度模板
集团绩效管理制度模板一、总则第一条目的为加强集团公司的内部管理，提高员工工作效率与积极性，确保公司战略目标的实现，建立一套科学、合理、有效的绩效管理制度，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于集团公司全体员工。
各子公司、分支机构可参照本制度，自行制定相应的绩效管理制度，并报集团公司人事部门备案。
第三条指导原则绩效管理制度应遵循公平、公正、公开的原则，充分发挥激励和约束作用，促进员工与企业共同发展。
二、绩效管理体系第四条绩效管理体系构成绩效管理体系包括关键绩效指标体系、绩效考核体系、绩效反馈体系。
第五条关键绩效指标体系1. 集团公司根据战略目标，制定年度关键绩效指标。
2. 各部门、子公司、分支机构根据集团公司关键绩效指标，制定部门/单位的关键绩效指标。
3. 各级管理者根据部门/单位的关键绩效指标，制定下属员工的关键绩效指标。
第六条绩效考核体系1. 集团公司定期对各部门、子公司、分支机构的绩效进行考核，考核周期为年度。
2. 各部门、子公司、分支机构定期对下属员工进行绩效考核，考核周期为季度。
3. 绩效考核采用分层考核、分级评分的方法，上级对下级进行考核。
第七条绩效反馈体系1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构应建立绩效反馈机制，及时向员工反馈绩效考核结果。
2. 员工对绩效考核结果有异议时，可向上级或人事部门提出申诉，人事部门负责处理申诉事宜。
三、绩效考核流程第八条绩效计划制定1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构在年初制定绩效计划，明确绩效目标、指标、权重等。
2. 各级管理者与下属员工就绩效计划进行沟通，达成一致。
第九条绩效实施与监控1. 各级管理者对下属员工的绩效实施进行监控，确保绩效目标的实现。
2. 集团公司、各部门、子公司、分支机构定期对绩效实施情况进行检查，对存在的问题及时整改。
第十条绩效考核与评价1. 集团公司、各部门、子公司、分支机构按照绩效考核体系进行考核，客观、公正地评价员工绩效。
集团公司绩效考核制度5篇
集团公司绩效考核制度5篇为全面了解，评估员工工作绩效，发觉优秀人才，提高公司工作效率，特订立本方法。
这次为您整理了集团公司绩效考核制度5篇，您的确定与共享是对我最大的激励。
公司绩效考核制度篇一一、考评原则：公开、公正、公正。
二、考评流程：每月5日进行。
各部门员工由部门经理负责考评，部门经理由主管副总经理负责考评，副总经理以上人员由总经理负责考评。
三、考评方法：按考评5项内容计分，95分以上为优，94～80为良，79～60为中，60分以下为差。
四、奖惩条例：1、嘉奖：凡符合以下条例之一者，公司将酌情予以嘉奖；⑴季平均考评分值在95分以上者；⑵工作业绩突出，对公司业务有重点贡献者；⑶工作积极自动、团结互助，受到好评者；⑷对工程项目存在的隐患或不合理适时实行措施，避开经济损失者；⑸对公司进展提出合理化建议，并有肯定经济效益者；⑹合理掌控各项费用支出，防止“跑、冒、滴、漏”，有显著成绩者；⑺保护公司财产（设备、资金、资料、声誉等），见义勇为者。
嘉奖方法分为：口头赞扬、书面赞扬、经济嘉奖。
2、惩罚条例：显现以下情况，由部门经理上报主管领导，酌情处理；⑴季平均考评分低于80分，每低一分扣季度奖金额德一个百分点（即季度奖金额÷100）季平均考评分低于60分，调岗或解聘；⑵无故迟到一次扣发当月工资5元，二次扣发当月工资10元，累计迟到三次按旷工半天计；无故早退一次扣发当月工资10元，二次扣发当月工资20元，累计早退三次按旷工半天计；旷工半天扣发一天工资，旷工一天扣发三天工资，旷工三天或累计三天，予以除名。
⑶对外不遵纪守法、对内不遵守公司的各项规章制度；⑷制造事端、破坏团结、不顺从合理的工作布置；⑸工作中不顾及公司声誉，言行恶劣，给公司造成损失；⑹私自或教唆他人涂改、销毁、伪造原始凭证或资料，影响公司利益；⑺私留公司各类资料不交或向外界泄漏公司机密并给公司造成损失；⑻因工作渎职造成公司财产、经济损失并造成极坏影响。
新能源集团公司绩效考核制度
新能源集团公司绩效考核制度一、考核的目的和用途1、为改善员工的工作表现，以达到企业的经营目的。
2、提高员工的满意度，发掘员工的潜力，帮助员工和企业走向成功。
3、增进公司管理者与员工之间的沟通。
二、适用的范围公司所有员工，包括试用期内的员工和临时工三、考核的依据以员工在被考核期间的工作成绩与表现为依据四、考核的方法员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断，综合判断的结果将与该员工的新的薪资挂钩，具体情况如下：1．月度业绩考核结果相应的分值A：; B:; C:; D:.由12个月的累计分数确定对该员工的综合评评判。
2．累计分数大于等于5分者，年度为“A”；3．累计分数小于5分，大于等于3分者，年度为“B”；4．累计分数小于3分，大于等于0分者，年度为“C”；5．累计分数小于0分者，年度为“D”；年度综合评判为“A”者，在下一年将晋级到本岗上一级工资；年度综合评判为“B”者，在下一年将晋级到本岗上半级工资；年度综合评判为“C”者，其薪资待遇保持不变；年度综合评判为“D”者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。
当本薪已达该职等之最高薪点后，本薪之薪点不再调整，而考绩列为优等者即年度综合评判为“A”者，发放年功俸津贴如下：一类岗：年终增加2000元二类岗：年终增加1200元三类岗：年终增加1000元四类岗：年终增加800元五、考核时间管理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日到一月十五日；一般人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，若逢节假日，依资顺延。
六、绩效考核面谈年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。
绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
集团公司绩效考核制度
集团公司绩效考核制度集团公司绩效考核制度为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
一、考核范围公司总经理以下的，参与集团公司考核的所有员工，适用本办法。
二、考核原则1、通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
2、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。
定性与定量考核相结合。
三、考核目的1. 获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；2. 获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；3. 获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
四、考核分类1、经理级及以上的集团公司考核；2、员工的集团公司考核；五、考核时间集团公司考核以月为单位考核；1、所有经理或负责人的集团公司考核表每月须在30日之前上交人力资源部劳资专员处；员工的集团公司考核表须每月在30日之前上交至各部门经理处；2、劳资专员需要在下月3日之前将经理或负责人的考核表交总经理处审批；3、经理人需要填写当月总结与下月计划2份表格，在试用期内的经理只需填写试用期绩效考核表；4、经理每月在5日之前将员工考核表交人力资源部劳资专员处。
六、考核内容1、每月日常的岗位工作内容；2、上级或部门岗位赋予的特殊性工作；3、临时性接受的工作任务；4、所有部门经理或主管考核内容必须有员工流动控制情况。
5、业务部门主管或经理需要在考核内容上必须有业绩目标与成本控制两项指标；七、考核方法1、考核分为自评与上级评，自评分为100分，上级评为20分，在单项目标完成特别出色，部门经理可以给予加分奖励。
2、单项权重设分最高为30分，最底为5分，在评分项加减分以5分为单位，不得出现在加1—4分或减1—4分现象；3、考核薪资的计算方法：[基本底薪—最低工资标准] / 2 X绩效系数 = 绩效考核工资4、考核等级及系数绩效考核的等级分为五级，为优秀、良好、合格、需改进、差。
集团公司绩效考核实施方案
集团公司绩效考核实施方案一、绩效考核的目的和意义1.提高员工工作效率和绩效水平，推动公司持续发展。
2.公平、公正地评价员工的工作表现，为员工晋升、薪酬调整提供依据。
3.强化公司内部管理，提升公司整体竞争力。
4.激发员工积极性和创造力，促进员工个人成长。
二、绩效考核原则1.公平原则：确保评价过程的公正性，消除主观因素对评价结果的影响。
2.透明原则：绩效考核标准和流程对所有员工公开，确保员工了解评价依据。
3.动态原则：根据公司发展需要，适时调整绩效考核指标和权重。
4.客观原则：以事实为依据，避免个人情感对评价结果的影响。
三、绩效考核对象1.全体在岗员工。
2.特殊岗位人员：如临时工、实习生等，根据实际情况制定单独的考核方案。
四、绩效考核指标体系1.岗位职责指标：根据员工岗位职责，设定具体的工作任务和目标。
2.工作质量指标：包括工作成果的质量、客户满意度等。
3.工作效率指标：包括完成任务的时间、进度等。
4.团队协作指标：评估员工在团队中的协作程度和贡献。
5.个人能力提升指标：包括学习新知识、技能提升等。
五、绩效考核流程1.制定考核方案：根据公司发展战略和年度目标，制定绩效考核方案。
2.设定考核指标：结合岗位职责和考核目标，设定具体考核指标。
3.绩效考核实施：按照考核方案，对员工进行定期考核。
4.绩效反馈：将考核结果反馈给员工，帮助其分析问题，制定改进措施。
5.绩效改进：根据考核结果，对员工进行培训和激励，促进其绩效提升。
六、绩效考核结果应用1.薪酬调整：根据考核结果，对员工薪酬进行调整。
2.晋升选拔：考核结果作为晋升的重要依据。
3.培训发展：针对考核中发现的问题，为员工提供相应的培训。
4.末位淘汰：对连续考核不合格的员工，实施末位淘汰。
七、绩效考核实施保障1.完善考核制度：建立健全绩效考核管理制度，确保考核工作的顺利进行。
2.提高考核人员素质：加强考核人员的培训，提高其业务水平和评价能力。
3.加强考核监督：对考核过程进行监督，确保考核结果的公正性。
集团公司绩效考核制度(OKR)
集团公司绩效考核制度(OKR)背景集团公司希望建立一套科学有效的绩效考核制度，以推动组织成员的个人和团队绩效提升，并为实现公司战略目标做出贡献。
在此背景下，引入目标与关键结果制度（OKR）可以实现灵活的目标管理和绩效测评。
OKR制度概述OKR制度是一种目标管理方法，通过确定清晰的目标和相应的关键结果，以促进员工的动力和目标达成。
OKR制度由目标和关键结果两部分组成。
目标是明确而具体的描述所要实现的目标，关键结果则是可衡量和可以验证目标完成度的具体指标。
OKR的工作过程1. 设定目标：公司设定战略目标，并将其相应划分为可追踪的关键结果。
设定目标：公司设定战略目标，并将其相应划分为可追踪的关键结果。
2. 确定责任人：为每一个关键结果指定一个负责人，确保目标的实现与追踪。
确定责任人：为每一个关键结果指定一个负责人，确保目标的实现与追踪。
3. 制定行动计划：根据关键结果，制定相应的行动计划，确保实现目标所需的具体步骤。
制定行动计划：根据关键结果，制定相应的行动计划，确保实现目标所需的具体步骤。
4. 定期检查和追踪：定期评估关键结果的完成情况，进行跟进和调整，确保目标的达成。
定期检查和追踪：定期评估关键结果的完成情况，进行跟进和调整，确保目标的达成。
5. 总结和回顾：对每个考核周期的绩效进行总结和回顾，为下一阶段的目标设定提供参考。
总结和回顾：对每个考核周期的绩效进行总结和回顾，为下一阶段的目标设定提供参考。
OKR的优势- 明确目标：OKR制度明确了组织的目标和期望结果，使员工更容易理解和聚焦于工作的要求。
明确目标：OKR制度明确了组织的目标和期望结果，使员工更容易理解和聚焦于工作的要求。
- 提高责任感：每个关键结果都有明确的责任人，激发员工的责任感和主动性。
提高责任感：每个关键结果都有明确的责任人，激发员工的责任感和主动性。
- 促进协作：OKR制度强调团队协作，通过共享目标和关键结果，促进团队成员之间的合作和协调。
集团绩效考核管理制度
集团绩效考核管理制度一、考核职责划分绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。
1.1 考评委员会考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员有公司高级管理人员组成。
其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；（2）负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考核指标的审定和考评；（3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；（4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估；（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。
1.2 人力资源部人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。
其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；（2）负责员工绩效考评的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考核，指标的复核、实施跟进和档案管理；（3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；（4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；（5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；（6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；（8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。
1.3 部门负责人部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。
其职能有：（1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；（3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；（7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。
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集团公司绩效考核制度 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8奇正集团公司绩效考核制度（草案）第一章考核理念（目的）第一条为了实现“管理提升，营销突破”的战略重点，创建以组织业绩为导向的企业文化，将绩效管理系统建设成为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的可持续发展，特制定本制度。
（原则）第二条本制度的基本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单规范操作。
（考核主体）第三条各级管理者是考核工作的责任主体。
各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。
考核评价工作是一项基础管理工作，是各级管理者的基本职责。
(被考核对象)第四条本公司的所有人员都是绩效管理的对象，都要接受工作绩效考核。
本考核制度的适用对象是企业中层及中层以下员工。
(考核方法)第五条以业绩目标管理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。
（客观性基础）第六条对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。
这种客观真实性基础是企业的生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。
（公正性基础）第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。
公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。
第二章管理体制（绩效管理委员会）第八条绩效管理委员会是由公司高级经营管理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司经营绩效管理的最高权力机构。
绩效管理委员会依据企业发展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。
在必要情况下，高层管理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进行追踪审核与分析评价。
（分系统考核）第九条各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的绩效考核。
通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。
部门主管作为部门团队业绩责任的承担者，是本部门绩效管理的最高决策者。
（分层考核）第十条业绩指标的考核分三个层次：企业总体目标考核、部门主管目标考核和基层员工目标考核，企业不同层次职务的员工对不同层次的目标负责，工作要求不同，层次越高、要求越严。
其中：企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩。
部门主管的考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。
部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。
(反馈和投诉系统)第十一条员工对绩效评价不满，可以向主管的上级或绩效管理委员会的办事部门(人力资源部门)投诉和申诉。
绩效管理委员会是中层以下员工投诉和申诉的最高权力机构。
（季度工作计划）第十二条各类职务担当者，都必须在目标的约束下，制定季度工作计划与时间进度表，按计划展开工作。
各级管理者，必须指导与帮助下属员工制定并执行计划，按计划进程展开考核工作，包括激励与纠偏。
第三章考核内容（考核内容）第十三条建立以组织业绩为导向的核心价值观是奇正企业文化建设的长期目标，因此，对各级员工价值评价的标准要集中于为企业创造的“业绩”，强化管理工作中的数量理性，强调在职务工作中做出的实际贡献。
同样，团队精神也是奇正企业文化的必然要求，因此，在以业绩为主进行考核评价的基础上，增加满意度评价指标，强调对能力、态度和协作精神的综合评价。
（目标体系）第十四条按企业战略要求，在考核子系统内建立以完成企业总体KPI指标为主要目的，同时强调团队精神的目标责任体系（参阅表1）。
目标设定的责任人为各级管理者。
（业绩类指标）第十五条主要业绩或称主要指标是指职务工作的直接成果，或直接成果形式。
诸如销量、销售利润额、产量、新产品数量、文案、统计报告书等等。
业绩类指标的考核分值占部分的75%。
部门主管的业绩类指标分为两类：企业KPI指标的分解指标和企业KPI指标未能涵盖的部门主要职责(符合战略的部门KPI指标)。
员工的业绩类指标是部门主管业绩指标的分解指标。
主管 员工业绩类指标 对本部门分解的企业KPI 指标 部门主管的业绩指标的分解75%部门KPI 指标(当期的关键职责)满意类指标 满意度上级 上级对下级中期述职报告，工作态度，工作能力和辅助业绩指标的综合评价 20% 25% 内部客户满意度本部门的内部服务对象针对相关业务服务水平和服务态度的评价5%（满意度类指标）第十六条 满意度类指标是一种主观评价指标。
分为上级满意度指标和协作满意度指标两类。
满意度类指标的分值占总分的25%。
其中：上级满意度是直接主管对下级的能力运用、工作态度、述职报告和关键业绩类指标之外工作职责的完成情况的主观评价，它同时适用于部门主管和基层员工。
上级满意度指标分值占总分的20%，要求其中中期述职报告分值不得少于部分的10%。
内部满意度指标是职能部门的内部客户（被考核部门的内部服务对象）对被考核部门的综合评价，主要是对服务的质量、数量和态度的评价（考核统计表）第十七条 为了便于人事考核信息的汇编、统计、分析与统一保存，最终考核成绩采用统一的考核用表。
（参阅表2） 表2部门 姓名 职务考核内容 考核指标 目标 实绩 权数 得分业绩类指标满意度类指标满意度上级满意度内部客户考核得分分第四章考核过程（考核程序）第十八条业绩考核有一般的考核周期，一个考核周期算作一个业绩年度。
序号时间安排考核项目和准备工作责任部门备注112月上旬 1.根据11月底数据进行业绩指标的试考核。
2.下年度战略重点及业绩目标研究,草拟下年度KPI指标和业绩目标。
3.各部门上报部门KPI指标。
高管层和绩效管理委员会大致估算年度业绩状况，为下年的经营指标的制定做准备。
212月中旬确定公司和部门KPI指标(谈判过程)。
高管层和各部门注意考虑本年度业绩。
312月下旬目标管理专题会议，签订下年度的考核目标。
高管层和绩效管理委员会保证业绩考核的连续性41月上旬 1.年度考核结果初步汇总结束。
2.年终述职3.绩效面谈开始。
4.部门个人目标和满意度指标确定，签订与基层员工的目标责任书各部门高层注重未来，基层注重过去，同步进行。
51月中旬反馈、投诉和调整，确定考核结果。
各部门各部门要注意反馈和投诉。
61月下旬 1.召开绩效考核总结表彰。
2.发放目标奖金，进行工资调整。
高层和部门主管注意分析去年的问题。
严格按照业绩考核制度调整薪酬。
72月上旬绩效辅导阶段人力资源部注意区分主管与基层员工的要求不同。
8各考核中间期3,5，6,8，9，月份观察，监控和指导各级主管指导、帮助、约束与激励，重在指导与控制94月上旬季度业绩指标考核绩效管理委员不考核满意度指第十九条各职务的业务指标设定，必须从业务流程中把握。
把握各职务间责任边界与关键环节，从而设定关键业绩指标。
各职务业绩指标必须具体、可度量、可达到。
业绩指标分主管业绩指标与基层员工业绩指标。
第二十条部门业绩指标设定程序1.部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）谈判过程由上级进行确定。
(参阅表3)2.部门业绩指标中的重要职责指标(部门KPI指标)由下至上报送，各部门提供5个以上的职责目标，通过上下级（绩效管理委员会和部门主管）谈判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。
(参阅表4)3.最后由绩效管理委员会根据战略要求确定两类业绩指标(总部KPI指标和部门KPI指标)的权重（上级可以对下级解释权重分配的原则，但下级不得对权重分配进行干预，下级有自行确定部门KPI的权力）。
4.签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份。
(参阅表5)第二十一条个人业绩指标的设定程序1.由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工头上。
2.经过上下级（主管和员工）的谈判确定最后指标。
3.主管对业绩指标分配权重，签订业绩目标责任书。
(参阅表6)第二十二条满意度指标设定分为上级满意度与内部客户满意度两类。
上级满意度考核是为了增加考核的全面性，简化考核操作，强化职位权力，提升主管的管理能力。
中期述职报告由绩效管理委员会集中考核，主要强调对工作的过程描述以及与工作最后结果的关系。
(中期述职报告要求参见《中期述职报告制度》内部客户满意度考核主要目的是强化团队精神。
通过内部客户满意度考核可以明确部门之间的权力界限，规范管理行为，提高对内部客户的服务意识和团队之间的协同意识，另外，通过调整内部客户评价的权重提高某些关键部门重要程度，实施战略目标牵引。
第二十三条满意度指标设定程序上级满意度指标设定程序由上级主管按照能力、态度、述职报告和其它工作职责完成情况三类二级指标分配权重，然后对下级进行必要的通报和解释即可。
(参阅表7)内部客户满意度指标的设定程序1.内部客户的确定。
被考核部门列出所有需要服务的内部客户部门，由绩效管理委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个（可以根据部门的在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点发展的考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展）。
2.内部满意度指标是考核部门对被考核部门的服务态度（协作态度）和服务质量的评价，由考核部门制定，通报被考核部门。
(参阅表8)部门姓名职务或岗位考核内容考核标准(100%完成)权数上级评价最后得分中期述职报告态度能力其它工作职责考核分值总计主管签名年月日被考核者签名年月日被考核部门部门主管考核内容考核标准权重完成情况最后得分服务质量协作态度考核分值总计考核者代表签名：(同级主管)年月日被考核者签名：(部门主管)年月日（完成状态描述）第二十二条考核者要把各具体指标可能完成的状态描述出来，作为考核的依据。
如完成进度，完成比例和实际值。
（执考者培训）第三十条在考核的“执考期”中，人力资源部门组织对执考者进行培训，对考核内容、项目、权重和采分方法进行讲解，并且进行目标设定和绩效面谈等考核技能的培训。
（观察与记录）第二十九条在整个考核期内，执考者有责任对被考者进行指导、帮助、约束与激励，并对被考者的表现与工作进度情况做好记录，特别对关键事件要认真记录，作为满意度考核的重要依据。
（得分计算）第二十三条具体某人某项得分多少，业绩类指标和内部客户满意度指标中的可量化指标视其某项业务指标完成的实际程度而定，根据其实际完成程度乘以权重，再乘以该类指标的总分值得出该项目标的实际得分；主观评价的满意度得分按照分配的权重乘以考核者实际给分确定。
最后将三类(业绩、上级与内部客户满意度)目标得分汇总则为被考核者个人考核得分。
（考核等级确定）第二十四条部门主管等级确定部门主管的考核成绩按照强制分布，比例如下(参阅表9)：第二十五条基层员工的等级确定基层员工的最终考核得分按照初评得分乘以主管等级对照的等级比例折扣得出(参阅表10)，然后参加全员职工的强制比例分布（参阅表11）。