第三章-财务预算管理教学文案

第三章财务预算管理

一财务预算的意义及特征企业预算是在科学的生产经营决策的基础上，利用财务与非财务的方式对未来一定时期内生产经营及财务成果的规划。财务预算是企业全面预算的一部分，它和其他预算是联系在一起的，整个全面预算是一个数字相互衔接的整体。财务预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各个部门、各种资源进行规划、控制与考评，以期提高管理效益的一种模式或管理机制。特征1、综合性：①员工的全面参与；②资源的综合利用2、机制性：①激励与约束机制；②信息沟通机制；③决策与运行机制3、战略性①在预算目标定位上，应体现不同类型企业的战略重点；②在预算模式的选择中，应该以不同的竞争战略模式为基础

二预算组织的构建（一）概念：预算组织是预算机制运行的基础环境，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础之上。预算组织应由以下两个层面组成：预算管理组织和预算执行组织。预算管理组织是指负责预算的编制、审定、协调、调整和反馈的组织机构和人员。（二）其原则：高效、适度、系统、权威有力、清晰、经济

（三）其设置，必要的组织：预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构、预算反馈组织。1、预算管理的组织体系以目标利润为导向的企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，也是模式运行的主体，它由预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络构成。2.预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，是由企业的董事长或总经理任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管，对以目标利润为导向的企业预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构。主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。主要职责包括以下几项：1 制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件 2 组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测。3 审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。4 审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。5 在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。6 将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。

7 接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。

8 根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。3、预算编制机构包括：1）预算编制基础资料供给机构2）预算编制机构（1）预算编制基础资料提供机构及其相互关系：预算时企业全部经营业务的全面性计划，涉及供、产、销各个方面，编制预算所需的各项基础资料也需要由有关部门分别提供，因此不必专门设置机构和人员，只需要责成有关部门按时、按要求提供即可（2）预算编制机构正式的预算由专门的机构来编制。但根据经济的原则，且鉴于预算体系主要是以财务形式表现，预算体系又是一种全面性计划，编制预算与财务部门和计划部门的关系最为密切，因此预算的编制可由财务部门和计划部门兼任，但应由专人负责，以保证预算编制的速度和质量。4、预算监控机构是实施预算监控职能的机构，预算监控机构也非某个独立机构或专门机构，而应实行各项职能及各专业对应的纵横交错的监控网。在全面监控的基础上，着重强调另两个方面：1）产品质量监控；2）企业现金流动监控。

5、预算协调机构1预算协调既体现在预算编制过程中，而且还在预算执行过程中发挥日常管理作用。2另一方面，预算协调也涉及各个方面：既有资源内部的协调，又有各项资源之间的协调；既有各部门内部的行为协调，又有各部门之间的行为协调。3因此，预算协调职能并非专门设置的独立机构来承担，各组织机构均应在全局整体利益的驱动下，自觉承担预算协调机构的职责。4协调的目的在于减少或消除矛盾，营造一种和谐、公正的氛围。

6、预算反馈组织1）是重要组成，预算规划和控制职能都离不开反馈，算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算协调机构发挥作用的前提是要完善的反馈组织作后盾。2）预算反馈组织即预算信息流组织，它因预算执行组织的设立而异。

三预算执行组织

1、预算执行组织的设立原则。预算执行组织是预算的执行主体，亦即责任预算的责任主体。预算执行组织设立是否科学、合理，是关乎整个预算体系的关键。设立预算执行组织应遵循如下原则：（1）权责明确、权责相当（2）目标一致（3）责任可控。

2、预算执行组织的生成（1）企业组织构造及特征：①中央集权式一元结构，简称U结构。②分权式的多元结构，简称M结构。U结构和M结构都属于层阶制管理，区别只是在于：U结构权力相对比较集中于高层，各部门独立性较小；而M结构中，权力按层次明确区分，各分支机构具有相对独立性。两种结构各有利弊，实际上两者也并非能截然分开，通常，M结构是由若干个同级的或不同级的U结构所组成，也就是说，U结构是层阶制管理的基本方式，因而也是企业组织结构的基础格局。小规模企业通常采用U结构，只有大型联合企业、跨国公司才采用M结构。（2）企业组织结构与责任网络企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。纵向组织结构，即直线职能制组织结构其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。横向组织结构即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。

在大型联合企业（1）最高决策层往往是核心企业的董事会，它是企业最高权力机构，主要实施战略性管理：投资策略、经营方向、长期发展战略规划、利益分配等；（2）中间层可以使集团的事业部或行业的“旗舰”，主要进行行业性管理，着重于行业内各基层之间的协调和组合，以提高企业在行业中的竞争力；（3）基层各个具体从事生产经营的基层企业，主要进行常规性管理：怎样利用现有资源以取得最好的经济效益；

（3）作业分析的1意义便于确定各项业务的可控性及及其协调关系。通过作业分析，尤其是增值作业和不增值作业的区分，可以了解作业存在的必要性。并据以进行岗位的分拆、组合，一方面增强了业务的可控性，也能从根本上降低成本、提高经济效益；另一方面，在作业分析基础上确定岗位责任，将同质作业合并为作业中心，以作业中心取代责任中心，使之成为预算执行主体，还可以增强预算的可控程度，分清并协调业务或部门之间的关系，减少甚至消除权责不清等问题。2、作业分析可以分为两个层次（思路）A、通过作业分析确定工作岗位B、根据现有的岗位及其人员分析。严格意义上讲，第一种思路是较彻底的作业分析。区分增值作业与不增值作业的标准是：进行该项作业后，顾客是否愿意多付钱？（4）预算责任网络的构建预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，是预算的责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成

1）成本中心是成本发生单位，一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人可以对成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此成本中心只需对成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。成本中心又可以分成两种：标准成本中心和费用中心

2）利润中心及其职责利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任单位，有两种类型：