生命周期理论

生命周期理论

(life-cycle approach)

生命周期理论概述

生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。

生命周期理论由卡曼(A．K．Karman)于1966年首先提出，后来赫塞(Hersey)与布兰查德(B1anchard)于1976年发展了这一理论。它以四分图理论为基础，同时吸取了阿吉里斯的不成熟一成熟理论。

阿吉里斯主张有效的领导人应当帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。他认为，一个人由不成熟转变为成熟的过程，会发生七个方面的变化，如下表所示。他认为，这些变化是持续的，一般正常人都会从不成熟趋于成熟。每个人随着年龄的增长，有日益成熟的倾向，但能达到完全成熟的人只是极少数。

同时，他还发现，领导方式不好会影响人的成熟。在传统领导方式中，把成年人当成小孩对待，束缚了他们对环境的控制能力。工人被指定从事具体的、过分简单的和重复的劳动，完全是被动的，依赖性很大，主动性不能发挥，这样就阻碍了人们的成熟。

以此为基础，生命周期理论提出，领导类型应当适应组织成员的成熟度。在被领导者趋于成熟时，领导者的行为方式要作相应的调整，这样才能取得有效的领导。

这一理论认为，高组织高关心人的“双高”领导者不一定经常有效；低组织低关心人的“双低”领导者也不一定经常无效，这都要由组织成员的成熟度而定。赫塞将被领导者的成长过程分为四个阶段：第一阶段为“没信心，没能力”；第二阶段为“有信心，没能力”；第三阶段为“没把握，有能力”；第四阶段为“有信心，有能力”。

在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，经过领导者的激励，可以将他带入“有信心，没能力”的第二阶段；当员工慢慢胜任工作，具有一定能力时，领导者就应该更多地授权给此员工，因为此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没把握，有能力”的第三阶段；最后这名员工一步步

走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。

相对于被领导者从不成熟到成熟的四个阶段，领导者也应依次采取高工作一低关心，高工作一高关心，低工作一高关心，低工作一低关心等四种不同的领导模式，即：命令型-说服型-参与型-授权型

当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。

生命周期理论并不深奥，但对于领导者的难处在于不知如何通过员工的言行来判断其在何阶段，而且如果一旦判断有误，更会引起麻烦。比如一个员工如果已到第二阶段，领导者还是以“告知式”来带领，如此员工必不会长留于此公司，因为他会觉得没有机会成长。[编辑]生命周期理论的方法

生命周期理论有两种主要的生命周期方法——一种是传统的、相当机械的看待市场发展的观点（产品生命周期/行业生命周期）；另外一种更富有挑战性，观察顾客需求是怎样随着时间演变而由不同的产品和技术来满足的（需求生命周期）。

产品/行业生命周期是一种非常有用的方法，能够帮助企业根据行业是否处于成长、成熟、衰退或其他状态来制定适当的战略。

这种方法假定，企业在生命周期中(发展、成长、成熟、衰退)每一阶段中的竞争状况是不同的。例如：发展——产品/服务由那些“早期采纳者“购买。他们对于价格不敏感，因此利润会很高。而另一方面，需要大量投资用于开发具有更好质量和大众化价格的产品，这又会侵蚀利润。

在这种方法中，由于假定事情必然会遵循一种即定的生命周期模式，这种方法可能导致可预测的而不是有创意的、革新的战略。

生命周期概念更有建设性的应用是需求生命周期理论。这个理论假定，顾客（个人、私有或公有企业）有某种特定的需求（娱乐、教育、运输、社交、交流信息等）希望能够得到满足。在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。

技术在不断发展，人口的统计特征随着时间而演变，政治环境则在不同的权力集团之间摇摆不定，消费者偏好也会改变。与其为了保卫特定的产品而战，倒不如为了确保你能够继续满足顾客需求而战。

许多电视机生产商看到了他们处于成熟的电视机市场上，却没有看到自己还处在一个正在不断成长中的家庭娱乐市场上。于是他们放弃了这个市场，眼睁睁地看着它同录像机、家庭电脑以及未来的HDTV（高清晰度电视）一道进入了爆炸式的成长中。

企业生命周期理论

世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。

所谓“企业的生命周期”，是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。虽然不同企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿命。

企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理论。企业生命周期有两种划分，一种是自然生命周期，另外一种是法定生命周期。自然生命周期是我们前面这些生命周

期理论所研究的范畴；法定生命周期来源于各个国家对不同企业形式在工商登记时对企业有效期限的限制。

企业生命周期间题所运用的基本思想——生命周期的思想，不仅仅运用在理解企业生命现象上而且运用在企业经营有关的很多方面上。例如最常见的是对产品生命周期的探讨，产品生命周期间题会自然影响企业的寿命周期，尤其是对那些单一产品的企业而言更是如此。

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企业生命周期理论的发展

自20世纪50年代以来，许多学者对企业生命周期理论开始关注，并从不同视角对其进行了考察和研究，其发展历程大致可归纳为以下几个阶段：

1．企业生命周期理论的萌芽阶段(20世纪50年代至60年代)

在1960年以前，关于企业生命周期的论述几乎是凤毛肠角，对企业生命周期的研究刚刚起步。在这一阶段，马森·海尔瑞(MasonHaire，1959)首先提出了可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。在此基础上，他进一步提出企业发展过程中会出现停滞、消亡等现象，并指出导致这些现象出现的原因是企业在管理上的不足，即一个企业在管理上的局限性可能成为其发展的障碍。

2．企业生命周期理论的系统研究阶段(20世纪60年代至70年代)

从20世纪60年代开始，学者们对于企业生命周期理论的研究比前一阶段更为深入，对企业生命周期的特性进行了系统研究，主要代表人物有哥德纳和斯坦梅茨。

哥德纳(J．W.Gardner，1965)指出，企业和人及其他生物一样，也有一个生命周期。但与生物学中的生命周期相比，企业的生命周期有其特殊性，主要表现在：第一，企业的发展具有不可预期性。一个企业由年轻迈向年老可能会经历20—30年时间，也可能会经历好几个世纪的时间。第二，企业的发展过程中可能会出现一个既不明显上升也不明显下降的停滞阶段，这是生物生命周期所没有的。第三，企业的消亡也并非是不可避免的，企业完全可以通过变革实现再生，从而开始一个新的生命周期。

斯坦梅茨（Steinmetz L.L,1969）系统地研究了企业成长过程，发现企业成长过程呈S形曲线，一般可划分为直接控制、指挥管理、间接控制及部门化组织等四个阶段。

3．企业生命周期理论的模型描述阶段(20世纪70年代至80年代)

在20世纪70年代到80年代中，学者们在对企业生命周期理论研究的基础上，纷纷提出了一些企业成长模型，开始注重用模型来研究企业的生命周期，主要代表人物有：邱吉尔、刘易斯、葛雷纳以及伊查克·爱迪思。

邱吉尔和刘易斯(Churchill N．C和Lewis V．L，1983)从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各个发展阶段的特征，提出了一个五阶段成长模型，即企业生命周期包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。根据这个模型，企业整体发展一般会呈现“暂时或永久维持现状”、“持续增长”、‘“战略性转变”和“出售或破产歇业”等典型特征。

葛雷纳(L．E．Greiner，1985)认为企业通过演变和变革而不断交替向前发展，企业的历史比外界力量更能决定企业的未来。他以销售收入和雇员人数为指标，根据它们在组织规模和年龄两方面的不同表现组合成一个五阶段成长模型：创立阶段、指导阶段、分权阶段、协调阶段和合作阶段。该模型突出了创立者或经营者在企业成长过程中的决策方式和管理机制构建的变化过程，认为企业的每个成长阶段都由前期的演进和后期的变革或危机组成，而这些变革能否顺利进行直接关系到企业的持续成长问题。

伊查克·爱迪思(Adizes，1989)可以算是企业生命周期理论中最有代表性的人物之一。他在《企业生命周期》一书中，把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十个阶段(见下图)，认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现：当企业初建或年轻时，充满灵活性，做出变