中国一拖集团企业扭亏战略

企业运营 --仍然是一个“纺锤型”的企业，对市场开拓营销以及研发、采购的管理力度较差
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在今天的报告中我们将着重就一拖未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己 的看法
关键问题 愿景/目标
讨论内容
市场营销及品牌
综合评估
数据
评价
各产品不同 (压路机: 20%)
3
数据 开发慢/ 资金不足
评价
数据
评价
数据
2
生产能力充足/质 量一般
3
网络较健全
评价
数据
4
网络覆盖好 但需整合
评价
数据
评价
数据
评价
3
品牌较强/ 营销力度不足
如能集中于核心产 3 品/能力竞争力增 3
强余地较大
20%
3
菲亚特技术至今仍 未充分消化
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综述(续)
关于“在哪里竞争”(续)
综合当前企业竞争力、潜力以及相应市场吸引力而言，科尔尼公司建议 • 将工程机械、发动机业务、农用车列为优先投资入对象，使其成长为未来新的增长点
• 对中马力拖拉机保持适当投资，保持一拖在国内产品领域的竞争优势 • 履带拖拉机、小四轮做为为集团现金流周转贡献最大的产品之一，主要需在新产品开发、开拓细分市场和“
• 核心业务 • 市场定位 • 高层次的发展目标/衡量标准
战略方向 – 在哪里竞争
实施重点 – 如何竞争 (初步意见)
市场吸引力分析 • 市场规模/增长/利润率 • 市场趋势/驱动因素 • 竞争分析
一拖竞争力评估 • 确认市场关键成功要素 • 沿价值链评估一拖能力
• 根据产品组合战略及能力分析确认投资重点 • 初步提出获取能力的选择方案
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科尔尼公司建议一拖集团将自己重新定义为“移动机械业务提供商”
一拖的核心产品组合：移动机械
农用机械
•筑路机械 •养路机械
工用机械
动力机械
•履拖 •轮拖 •收割机械
•发动机
清晰定义于“移动机械”将使一拖
更紧密地将其目前的产品组合 、客户对象与其自身能力有机 地结合起来
明确的企业定位(品牌、目标市场、客户群等 )
简明扼要的实现“愿景”的手段和方法 • 企业文化/理念 • 高层企业战略
衡量成功的标准
一拖目前可能的选择 “农”？“工”？“机械”？ …… 成为生产基地？营销为主？ ……
产值？收入？利润？ …...
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关于企业方向性战略的总体设想
• 企业“愿景”目标的设定 • 企业未来发展方向：在哪里竞争？ • 企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见)
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一拖急需一个清晰、明确、能够振奋人心而又务实的企业愿景目标
企业“愿景”的主要组成元素
中国一拖集团企业扭亏战略
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目录
综述 项目进展及方法论 关于企业方向性战略的总体设想 • 企业“愿景”目标设定 • 企业未来发展方向：在哪里竞争？ • 企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见) 各主要业务/产品的方向性建议要点 下一步
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1. 行业、政策因素 --农业集约化程度在短期内不会有较大提高 --因国家放开农产品价格，农民收入有所下降 --更加严厉的环保政策，如“退田还林还草还湖”及关闭“五小”的措施
2. “国企病”
--社会负担较重 --主要领导的选聘制度仍受到行政和政府的一定制约 --机构庞大，以人以职定岗，人浮于事
3. “一拖症”
更准确地确认核心产品组合 更有系统地考虑可能的新增长
点--例如从“移动机械”的现有 客户群进行延伸，或从现有经 销渠道进行延伸等 更坚决地剥离与核心业务无紧 密关联的产品
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理念/文化 --“眼高手低”，放不下“拖老大”的架子 --“等靠要”思想严重，缺乏主动进取的竞争意识
企业战略
--没有明确远景目标，未来定位不清 --企业战略缺乏长期性和前瞻性，企业对外部环境反应比较迟缓 --战略的务实性、可操作性较差
企业组织 --结构复杂、重叠，层次过多，集团职能定位不清 --平均主义泛滥，没有一个有效的业绩评估和激励机制
5
5
10%
5
随细分市场不同而不 同
3
市场很分散
3
专业化要求较高
4
一拖竞争力初步评估
业务/产品线
工程机械 大马力轮拖(80-110马力) 中马力轮拖(30-80马力) 小轮拖(<30马力) 农用车 联合收割机 履带式拖拉机 卡车 柴油机 零部件
市场份额
新产品开发/ 资金支持
生产能力/质量
服务能力
销售网络/覆盖率
3
市场增长快，竞争对手尚不多
3
2
9%
4 利润率较低(边际利润率
3
约1.2%)
3
ຫໍສະໝຸດ Baidu
0%
1
结构性亏损(约-1.8%)
1
市场整合度很高 竞争非常激烈
市场动荡,存在几家占优势地位的厂家 4
3
5
市场进入恶性竞争
2
4
4%
3
利润率较好(4.4%)
4
市F场nioe分rdcoe散mc但ionma竞npt争eptil激taioy烈ne,r
• 对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担， 使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新设立 公司以利用剩余可用资产
• 汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务
关于“如何竞争”
针对一拖具 体情况(核心 竞争力不明) 所设计的企 业战略发展 过程
1. 设计“愿景”目标
2. 设计企业战略以实现目标
•在哪里竞争？ •如何竞争？
3. 定义一拖集团需要培养和 获取的核心竞争力
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关于企业方向性战略的总体设想
• 企业“愿景”目标的设定 • 企业未来发展方向：在哪里竞争？ • 企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见)
一拖目前对公司品牌和长远的发展目标尚未明确定位
“东方红”和“一拖”意谓着什么？
“履带式拖拉机”
“拖拉机” “农”
“农”？ “工”？
???
•履带式拖拉机
+ • 轮式拖拉机
• 发动机
+ • 工程机械
• 收割机械
+ • 农用车 • 卡车 • 皮卡 • 收获机械 • …...
80年代前
80年代
90年代
目前/将来
关于“在哪里竞争”
一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节 • 在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因 素之间差距)的分析严重脱节 • 对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节 • 在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节
4
市场竞争激烈，但规模较大
3
4
3-5%
3
高利润的细分市场尚 不明
存在吸引力强的细分市场(水稻、玉米收
1
受新加入市场厂家的激烈竞争
2
割机)
3
2
-5%
1
利润率很高
5
垄断
5
整体缺乏吸引力
1
4
-7%
1
利润率尚可
3
两家厂家分割市场
3
市场规模萎缩，寡头垄断
1
5
7%
4
整体利润率较高
5
为汽车配套的领域竞争激烈
3
如定位正确，吸引力强
3
较差 网络较健全 但质量较差
没有
1 网络覆盖率极低 1
不存在
1
能力较差
1
3
网络覆盖好
5
品牌实力面对 未来竞争很弱
2
目前属垄断产品实 际竞争较差
3
1 网络非常有限
1
没有
1
能力很差
1
1-2%
1
正在进行降低排放 量研究
5
能力有限
2
能力较差
2
只有部分 通过网络销售
2 营销力度很低
如能加大营销及研 3 究力度，实力增强 3
项目组将根据一拖的新的愿景以及未来业务发展方向，充分接受以往的经验教训，在项目的第一阶段后半部分
较详细地制定“如何竞争”的实施计划
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项目工作进展及方法论
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在前两次的阶段性汇报中，战略组主要介绍了我们对一拖的过去与现状的分析和理解
综述
关于项目进展
企业战略组目前已基本完成了对一拖企业长期发展战略中“在哪里竞争”的问题，并对“如何竞争”的问题有 了初步的设想
关于“愿景”
一拖迫切需要一个清晰明确的、振奋人心而又务实的企业愿景目标--科尔尼建议一拖集团将自己定义为一个“ 中国领先的移动机械业务提供商”，争取用五年左右的时间，在企业文化、管理理念有根本的转变，并在职工 收入、品牌形象等方面有较大提高，成为中国“移动机械”行业的领袖
一拖成长历程与宏观经济环境
总销售收入(亿元) 50
决定投资农用车
股份公司在香港上市
40
提出“73111” 计划,
并投资汽车业
30
首次引进外资, 与香
港华晨合资经营
20
工程机械,兼并 洛建
小四轮，柴油机及菲
10
亚特
首次出现亏损
新领导班子上任
0 1980
1985
1990
1995
2000
一拖成长分析(1994-2000)
就行业吸引力而言，发动机、农用车、工程机械有较高的增长潜力。卡车在未来几年中也会有一定增长，但其 行业结构(进入障碍、竞争态势等)对一拖极为不利
就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但 科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工 程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进
一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素 • 在投资方面，没有根据自身能力 与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能上的 投入,忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发 • 在组织结构方面，重视“垂直一体化”，忽视“水平一体化” • 在获取外部资源方面，重视并购，忽视并购后的整合管
余地较大
以内部销售为主 1
没有
1
能力过剩
3
很低
2
没有
2
没有
1
能力很差
2
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并提出了我们认为造成一拖集团目前困境的内外部因素
尽管有行业结构、政策因素的影响，一拖当前的困难更主要的还是自身竞争力下降的结 果
一一拖拖 竞竞争争力力下下降降 的的主主要要原原因因
3
品牌较强/ 营销力度不足
4
产品较好， 但价格太高
3
0.2%
1
产品严重落后
2
能力过剩
3
较差
2
能力有限
2
未能充分利用 东方红品牌
2
能力仅限于 本地范围
2
>1% 100% 0%
1
正研制玉米/水稻 收割机
2
能力充足/缺乏灵 活性
2
重点在完善性能及
5 质量/开发力度不 3
能力利用不足
2
足
1
没有
1
存在大量 空余能力
2
质量较差
1
网络较健全
4
网络覆盖好 但效率不高
3 品牌受低质拖累 2
存在潜力 但急需加强
2
产品刚进入市场 1
中等
3
能力充足
4
网络较健全
4
网络覆盖好 但效率不高
3
品牌较强/ 营销力度不足
3
存在潜力
3
9%
3
商品化产品，对新 品开发要求低
4
能力过剩/ 质量不一
3
网络较健全 但未充分利用
4
网络覆盖好 但效率不高
总计=8亿
总计=5亿
差距~3亿
总计=10亿
1993年一拖主要 产品实际规模
业务/产品线 工程机械 大马力轮拖(80-110马力) 中马力轮拖(30-80马力) 小轮拖(<30马力) 农用车 联合收割机 履带式拖拉机 卡车 柴油机 配套件
市场吸引力初步评估
市场规模(1)
数据( 亿
评价
元
)
¥800
5
增长率(2)
创造市场”方面下功夫，以尽量减缓市场减幅。但集团不应在此业务上大规模投资 • 大轮拖、联合收割机目前市场尚未完全成熟，而且一拖自身竞争力较弱，属低优先权投资对象。但应考虑尝
试一些新的经营机制。上述产品作为与“农”相关产品的一部分，对于一拖仍具有一定的战略意义，但需尽 快在成本降低、对外联盟合作等方面取得进展。
– 内部改善 – 外部增长
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针对一拖的具体情况，项目小组在本期工作中主要采用了与传统企业战略设计不同的分 析方法
1. 确认企业核心竞争力
通常的企业 战略设计过 程
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2. 确认“愿景”目标
3. 设计企业战略以实现目标
• 在哪里竞争？ • 如何竞争？
数 据
评价
12%
5
利润率 数据
高端产品利润率高
评价
竞争 数据
评价
市场吸引力综合评估 数据
评价
4
受进口及合资产品威胁严重，国内 厂家竞争力上升
3
吸引力很大，但各细分市场有所不同
4
¥3.5 ¥25 ¥60 ¥120 ¥80 ¥5 ¥103 ¥300 ¥1200
1
28%
5
高端产品利润率高
4
受进口及合资产品潜在威胁