龙湖地产信息化总体规划(2010汇报版)

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龙湖地产信息化总体规划汇报版

2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
说明：绿色为已上线的系统，蓝色为规划的系统
信息化现状-应用情况
成果：建立了能够基本覆盖主要业务的IT系统建立了统一的IT基础架构，方便不同业务系统接入形成以“待办推送、以事找人的”IT使用习惯问题数据标准化信息安全性
系统管理员
网络管理员
地区公司
地区公司网络管理员
地区公司系统管理员
地区公司系统管理员
……
职能划分
集团信息中心信息规划（网络、应用、安全）,全集团文控体系维护信息设备选型、分供方考查选择主干网络设备的采购、维护，管理应用软件系统的采购、维护，集团集中信息应用管理、信息安全管理参与需求调研，主持软件开发管理、软件实施管理，保证系统的性能、易用性所有应用系统的集中管理、账号集中管理和集团文件服务器的管理
IT组织规划 IT基础架构规划

信息安全规划
信息系统规划 IT行动图
信息化目标
配合当前的管理水平和业务模式，结合行业的信息化水平，为全集团提供一个安全、实用、高效的信息平台，以保证信息提供及时、业务逻辑准确、流程处理快速，提高企业核心竞争力。

及时、准确地提供相关业务信息，为决策层决策提供帮助。
各地区公司行政部
应用系统的推广、维护本地PC等桌面设备的采购地区公司网络建设、维护配合集团信息中心进行主干网络的维护地区文件服务器的管理
目录

信息化现状

信息化目标、战略
IT组织规划 IT基础架构规划

2010版龙湖地产工程项目管理规划全揭秘课件(可编辑)

2010版龙湖地产工程项目管理规划全揭秘课件细节龙湖---2010 版最新工程项目管理规划全揭秘(绝对猛料) 目录工程项目管理规划概述1工程项目管理规划的内容2工程项目管理规划的编制3 3工程项目管理规划案例4Back3.1 工程项目管理规划概述3.1.1 工程项目管理规划的定义规划是指一项综合性的、完整的、全面的总体计划。

它包含目标、政策、程序、任务的分配、采取的步骤、使用的资源及为完成既定行动所需要的其他因素。

项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划。

主要内容包括:项目管理目标的研究与目标的细化;项目的范围管理和项目的结构分解;项目管理实施组织策略的制定;项目管理工作程序;项目管理组织和任务的分配;项目管理所采用的步骤、方法;项目管理所需资源的安排和其他问题的确定等。

3.1 工程项目管理规划概述3.1.2 工程项目管理规划的作用(1 )项目管理规划是对项目构思、项目目标更为详细的论证。

在项目的总目标确定后,通过项目管理规划可以分析研究总目标能否实现,总目标确定的费用、工期、功能要求是否能得到保证,是否能够达到综合平衡。

(2 )规划结果是许多更细、更具体的目标的组合,是各个阶段的责任及中间决策的依据。

(3 )规划是项目管理实际工作的指南和项目实施控制的依据。

即规划是对项目管理实施过程进行监督、跟踪和诊断的依据,是评价和检验项目管理实施成果的尺度,是对各层次项目管理人员业绩评价和奖励的依据。

3.1 工程项目管理规划概述(4 )为业主和项目的其他方面如投资者提供需要了解和利用的项目管理规划信息。

在现代工程项目中,没有周密的项目管理规划,或项目管理规划得不到贯彻和保证,就不可能取得项目的成功。

3.1 工程项目管理规划概述3.1.3 工程项目管理规划的要求(1 )目标的研究与分解管理规划是为保证实现项目管理总目标而做的各种安排,因此目标是规划的灵魂,必须详细地分析项目总目标,弄清总任务,并与相关各方就总目标达成共识。

龙湖地产信息化总体规划汇报版

成本管理
有
优化
有
无
有
计划管理
有
优化
无
无
有
项目管理
质量管理
无
新建
无
现金流管理
无
有
设计管理
无
新建
无
有
有
分供方管理
有
优化
有
无
有
招投标管理
无
新建
商运管理
无
新建
有
优化推广推广Fra bibliotek梳理
数据梳理
以管理报表为依据，梳理全项目过程数据关系，形成项目数据结构树，统一项目数据口径

业务梳理（探索）
精品课件欢迎使用
[自读教材· 填要点] 一、铁路，更多的铁路 1．地位
铁路是
交通运输建设的重点，便于国计民生，成为国民经济
发展的动脉。 2．出现 1881年，中国自建的第一条铁路——唐山路建成通车。 1888年，宫廷专用铁路落成。至胥各庄铁开平
3．发展
(1)原因：
①甲午战争以后列强激烈争夺在华铁路的 ②修路成为中国人 (2)成果：1909年权收归国有。 4．制约因素政潮迭起，军阀混战，社会经济凋敝，铁路建设始终未入修筑权。
投资决策
土地获取项目研发造价采购工程建设市场营销
以预算为依据的现金流管理体系
现金流
项目
客户
信息化支撑点
物业管理 -------商业运营
投资决策
土地获取项目研发造价采购工程建设市场营销
现金流
知识
贯穿所有业务的知识管理体系
项目
客户

【信息化-精编】地产公司信息化管理建设规划及实施计划

地产公司信息化管理建设规划及实施计划地产公司信息化管理建设规划及实施计划2013年8月21日目录1.前言12.信息化管理平台建设目标23.信息化管理平台需求43.1.前期工作回顾43.2.业务部门需求54.信息化管理平台规划144.1.信息化管理平台建设原则144.2.信息化管理平台整体规划164.3.信息化管理平台实施方案184.4.信息化管理平台实施范围204.5.信息化管理平台预期效果205.信息化管理平台选型标准215.1.产品要求215.2.实施服务235.3.管理信息化系统实施计划246.信息化管理平台配套建设306.1.操作系统306.2.数据库配置306.3.网络环境306.4.硬件要求317.投资概算327.1.投资总预算（单位：万元）321.前言XX地产XX公司自2006年成立以来，一直致力于XXX 项目和XX项目的开发建设，XX公司逐步形成跨区域、多项目的开发模式，也对公司的管理提出更高的要求。

随着公司的快速发展，公司管理面临着众多的挑战：1.在新的管理要求下，现有的管理工具很难支撑新的管理需要。

管理层很难快速、准确的了解各项目实时的运营情况，很难充分协同多项目资源，很难快速、准确获取全面的决策依据数据，对项目潜在的风险难以预测；2.近几年管理上一直在用的利润、收入、成本三方联动的预测、核算、分析体系，没有与之对应的管理软件做支撑；3.原有的单一项目版明源营销、成本管理软件不能支撑目前的多项目全过程的管理需要，软件升级或更换迫在眉睫；4.目前公司有三个软件系统（明源营销系统、明源成本系统、用友财务系统），三个软件系统都是孤立存在的，数据没有互联互通，造成日常工作的繁琐、重复与数据统计核对工作量大，不够及时、易出错。

XX公司一直重视信息化的建设，公司标准化建设也有一个过程，公司目前的信息化只建立在部门级，存在着以下弊端：1.部门级的应用系统，只是实现了专业系统手工模式的电子化操作；2.各应用系统间相互独立，彼此间数据没有关联，各业务部门不能共享，已经形成了多个信息孤岛；3.同一数据涉及的各部门重复统计，月底、年底复核工作量大；4.领导决策信息还是依靠传统的统计表格，数据不够及时且准确度不高，各业务部门提供的数据滞后或数据不一致对决策支持度有限；随着公司目前跨区域发展，多项目开发，异地发展的趋势，建立一套基于集团管理（跨区域、多项目）和覆盖项目全生命周期（运营开发、地产营销），不仅满足公司现有的管理需求，也能支持公司未来快速扩展与发展的一体化软件平台已势在必行！2.信息化管理平台建设目标1、建立决策信息系统通过决策信息系统的建设，逐渐形成决策支持平台，决策者在行政办公系统上能查看到从其他信息系统获取的信息数据：财务数据、项目进度、项目成本信息、地产销售数据等，不用频繁切换其他系统，了解自己所关注的数据，及时发出指令，修正航向。

房地产集团信息化整体方案规划

某某集团信息化整体建设方案（草案）前言某某集团通过前瞻性的战略布署，以“创新、高效”的企业精神理念和强调责任和执力的工作作风，取得了业务上的迅速发展，企业已从单一以房地产开发，发展成为以高品质城市多元复合地产开发为主，以装饰设计、科技教育、物业管理、体育运动、医疗健康等多行业组成的多元化发展的大型集团化企业。

下属九个子公司，员工近千人。

随着公司的不断发展创新，原有的管理模式管理方法已不能适应公司快速发展的需求，因此寻求一种更加高效的管理方法、管理模式已势在必行。

借助计算信息系统进行企业的管理，以求一种建立在信息技术基础上以系统化的管理思想为企业决策及员工提供决策应用的手段的管理平台是我们信息化的目标。

我们公司的信息化建设要充分利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力。

它主要包括企业产品设计的信息化、企业生产过程的信息化、企业产品销售的信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等多个方面。

我们要从根本上改变并促进公司内部的信息交流的能见度、准确度、及时度、集成度。

简言之，我们最终要实现公司的管理者能够通过互联网(internet)即时的掌握公司的动态，以便做到事前预测有充足的数据依据，事中及时把控、提出意见，事后有效地总结。

第一部分信息化建设的原则目前，国内外各行各业无不受到“信息化”大潮的冲击，“信息化”成为人们谈论的热点。

如何开展信息化建设，是许多IT产业界和企业界非常关注的。

谁抓住了信息，谁就抓住了企业生存的命脉。

随着世界经济向一体化和全球化方向迈进，哪个企业能在第一时间获取、处理和反馈信息，哪个企业就能在白热化的竞争中立于不败之地。

因此说信息化建设是企业走向胜利的必由之路。

一、企业信息化建设的主要责任人要定位在企业的决策者和管理者之所以这样说，是因为决策者和管理者是企业的核心，也就是企业的灵魂。

房地产行业信息化整体方案

组织建模流程平台权限管理单据模板消息预警参数配置自定义报表
系统运行平台
战略指标分析
职能
维度分析
数据
分
产业维度分析
析平台
服务执行分析
网络资源
计算（服务器）资源
中间件资源
存储资源
用友UAP平台
数据库资源
信息安全
满足房地产企业对信息管理的原则信息化建设原则——集中、协同、统一、实时
集团财务管理—高效准确的内部交易协同
A分公司
凭证应收收款资产调出
跨组织销售
总公司
关联交易资产调拨
协同\对账
内部交易关系可自动传递
跨组织采购
跨组织领料
B分公司
凭证应付付款资产调入
实物调拨……
借助信息系统，规范集团内单位之间对于内部交易的核算，促进交易各方及时、准确入账；
内部交易协同处理还可以大大减轻工作量；协同业务，在核算阶段，一般双方均予以确认，可以节约集
房地产行业分析模型
财务分析资金分析利润分析人力分析
根据用友多年房地产BA项目经验归纳总结的房地产商业分析最佳实践覆盖房地产企业财务资金管理、投资管理、工程管理、经营管理、营销管理、成本管理等方方面面，每块分析主题都将成为企业管理者业务洞察、风险预警、决策支持、经营管理等工作的重要补充。
预警平台
企业报表
合并报表
费用预算
规范和统一财务管理流程统一核算政策提高财务信息的准确性和及时性
资金管理
转变财务管理职能
财务集中核算—规范基础数据统一核算政策
规范基础数据
a 整个账套全部统一，由集团来制定，分公司只能查询

地产公司信息化管理建设规划及实施计划

地产公司信息化治理建设及实施谋划2013年8月21日名目1.前言XX地产XX公司自2006年成立以来，一直致力于XXX名目和XX名目的开发建设，XX公司逐步形成跨区域、多名目的开发模式，也对公司的治理提出更高的要求。

随着公司的快速开发，公司治理面临着众多的挑战：1.在新的治理要求下，现有的治理工具特别难支撑新的治理需要。

治理层特别难快速、正确的了解各名目实时的运营情况，特别难充分协同多名目资源，特别难快速、正确猎取全面的决策依据数据，对名目潜在的风险难以推测；2.近几年治理上一直在用的利润、收进、本钞票三方联动的推测、核算、分析体系，没有与之对应的治理软件做支撑；3.原有的单一名目版明源营销、本钞票治理软件不能支撑目前的多名目全过程的治理需要，软件升级或更换迫在眉睫；4.目前公司有三个软件系统〔明源营销系统、明源本钞票系统、用友财务系统〕，三个软件系统根基上孤立存在的，数据没有互联互通，造成日常工作的繁琐、重复与数据统计核对工作量大，不够及时、易出错。

XX公司一直重视信息化的建设，公司标准化建设也有一个过程，公司目前的信息化只建立在部门级，存在着以下弊端：1.部门级的应用系统，只是实现了专业系统手工模式的电子化操作；2.各应用系统间相互独立，彼此间数据没有关联，各业务部门不能共享，差不多形成了多个信息孤岛；3.同一数据涉及的各部门重复统计，月底、年底复核工作量大；4.领导决策信息依旧依靠传统的统计表格，数据不够及时且正确度不高，各业务部门提供的数据滞后或数据不一致对决策支持度有限；随着公司目前跨区域开发，多名目开发，异地开发的趋势，建立一套基于集团治理〔跨区域、多名目〕和覆盖名目全生命周期〔运营开发、地产营销〕，不仅满足公司现有的治理需求，也能支持公司今后快速扩展与开发的一体化软件平台已势在必行！2.信息化治理平台建设目标1、建立决策信息系统通过决策信息系统的建设，逐渐形成决策支持平台，决策者在行政办公系统上能查瞧到从其他信息系统猎取的信息数据：财务数据、名目进度、名目本钞票信息、地产销售数据等，不用频繁切换其他系统，了解自己所关注的数据，及时发出指令，修正航向。

房地产信息一体化系统规划建设方案

房地产信息一体化系统规划建设方案随着房地产市场的不断发展和壮大，房地产信息的管理和利用变得越来越重要。

为了提高房地产行业的管理效率、降低成本、增强市场竞争力，构建一个房地产信息一体化系统成为了必然的选择。

本文将详细阐述房地产信息一体化系统的规划建设方案。

一、系统建设的背景和目标（一）背景当前，房地产行业面临着信息分散、管理复杂、流程不规范等问题。

各个部门之间的信息沟通不畅，导致工作效率低下，决策缺乏准确的数据支持。

此外，随着市场竞争的加剧，客户对房地产企业的服务质量和响应速度提出了更高的要求。

（二）目标1、实现房地产信息的集中管理，包括房源信息、客户信息、交易信息等，确保数据的准确性和一致性。

2、优化业务流程，提高工作效率，减少重复劳动和人为错误。

3、提供强大的数据分析功能，为企业决策提供科学依据。

4、增强与客户的互动，提升客户满意度和忠诚度。

二、系统功能模块设计（一）房源管理模块1、详细记录房源的基本信息，如地址、面积、户型、朝向等。

2、管理房源的状态，包括在售、已售、预定等。

3、实现房源的图片、视频等多媒体资料的上传和管理。

（二）客户管理模块1、记录客户的个人信息、购房需求、跟进记录等。

2、对客户进行分类管理，如潜在客户、意向客户、成交客户等。

3、实现客户信息的共享和协同跟进。

（三）交易管理模块1、管理购房合同的签订、审批流程。

2、记录交易款项的收付情况。

3、生成各类交易报表，如销售报表、财务报表等。

（四）财务管理模块1、实现财务收支的记录和管理。

2、进行成本核算和利润分析。

3、与银行等金融机构进行数据对接，实现资金的实时监控。

（五）营销管理模块1、制定营销计划和活动方案。

2、管理营销渠道和推广效果。

3、分析市场趋势和客户需求，为营销决策提供支持。

（六）数据分析模块1、对各类业务数据进行统计分析，如销售业绩分析、客户行为分析等。

2、生成直观的图表和报告，为管理层提供决策依据。

（七）系统管理模块1、负责用户权限的设置和管理。

龙湖地产运营体系及开发流程

龙湖地产的运营体系具有创新性，不断引入新的理念和技术，推动公司不断发展和进步。
标准化
龙湖地产在项目开发和运营过程中实行标准化管理，通过制定统一的标准和规范，提高工作效率和产品质量。
运营体系的优势
提高效率
降低成本
龙湖地产的运营体系通过优化流程和规范操作，提高了工作效率，缩短了项目开发周期。
施工过程管理
龙湖地产对施工单位进行严格的施工过程管理，确保施工质量和
进度。
竣工验收阶段
分部分项验收
在项目施工过程中，龙湖地产组织相关单位进行分部分项验收，确保各分项工程符合设计要求。
竣工验收
项目竣工后，龙湖地产组织相关单位进行竣工验收，对项目进行全面检查，确保项目符合设计要求和相关法规标准。
确保公司高效运转。
流程管理
龙湖地产注重流程管理，通过制定详细的工作流程和操作规范，确保项目从投资决策到交付使用的全过程有序进行。
信息化平台
龙湖地产运用先进的信息化技术，建立了全面的信息化平台，实现项目信息的实时共享和有效沟通。
运营体系的特点
精细化
创新性
龙湖地产的运营体系注重细节和精细化管理，通过精确的数据分析和市场调研，为项目决策提供有力支持。
推动公司可持续发展
龙湖地产的运营体系与开发流程不断总结经验教训、持续改进和创新，推动公司的可持续发展和行业领先地位的巩固。
05
龙湖地产运营体系及开发流程中的关键要素分析
土地资源的获取与整合
土地市场调研
深入研究土地市场政策、供需关系及价格趋势，为获取优质土地资源提供决策支持。
土地获取策略
通过招拍挂、收并购、合作开发等多元化方式获取土地资源，确保项目用地需求得到满足。

房地产企业信息化建设方案

房地产公司信息化建设规划方案（模板）第一章信息化概况第一条总目标资讯处作为公司企业信息化的推动者，在确保提供稳定、通畅、高效、安全的办公信息平台的前提下，逐步推进信息化建设，提高公司整体信息化水平。

第二条部门整体组织职责主要为以下内容：1、业务流程的信息化，通过信息系统去改进、优化工作流程，提高工作效率。

2、信息系统的建设，包括管理系统和办公平台的设置。

3、园区局域网的规划设计、管理及维护。

4、程控电话交换机及业务专线的设置与维护。

5、公司现有业务信息系统的整体设置，维护与管理。

6、针对公司各部门的信息系统的开发。

7、系统平台和数据安全性保护。

8、通用信息系统应用开发。

9、办公、管理用的各类信息设备的管理维护。

10、信息系统对外关系的协调和信息的网络发布。

第三条应用现状概述经过近期的调研、了解，发现公司在桌面部署、网络用户管理、后台服务器设置、信息安全、机房管理、制度建设方面都不是很理想；同时，应用系统比较缺失，不能有效支持业务部门工作开展。

总体来说公司的信息化应用处于一个比较低端的水平。

第四条公司信息化建设，大体计划分三步走：第一阶段：基础建设。

主要包括办公平台优化、网络拓扑优化、后台管理调整等基础工作。

第二阶段：应用系统。

针对公司各业务部门的系统需求，进行信息系统的自主开发或是外购系统实施工作。

第三阶段：系统集成。

公司的后台管理系统、业务应用系统进行全面集成，消除信息孤岛，形成整体性的集成系统。

第二章信息化推进第五条制度建设为了信息管理工作的规范化、系统化，必须有相应的管理制度，做到有章可循。

这些制度主要包括：1、部门架构、职责、岗位说明书。

2、网络用户管理规定。

3、Internet使用管理规定。

（上网管理）4、邮件用户管理规定。

5、数据备份管理规定。

6、软件开发管理制度。

7、机房管理规定。

以上是资讯部门常规管理制度，后续，根据工作开展需要，还须拟制相应的管理制度。

第六条网络用户管理为加强网络用户管理，增强的网络的可控性，具体措施如下：1、为有效管理网络用户，合理分别网络资源，公司设置域控制服务器，公司所有用户纳入域管理。

龙湖集团信息化模式下运营体系介绍

龙湖集团信息化模式下运营体系介绍：基本功（项目公司的动作）统计：金额/面积/套数/回款数据关系：交易后的变动——金额；退、换的影响——面积、金额集团情况：组织（部门、岗位）、流程、制度（设计变更如现场签证的审批权限）、管理办法组织架构：集团——区域——公司（地产、商业、物业）集团的4个职责：监控——异常（如动态成本、进度等）关键业务审批——重点业务（合同/集中采购招标）奖惩管控——充分利用各专业资源，如合同分析、造价咨询（单价、费效比）标准制定——重点在制定标准，如成本上的合同审批流程总部人员规模：50多人，全年销售额150亿元重庆270人左右，劳动生产率（万元人工成本消耗额）：1200-1500万/人；费消比44元/m2大企业，小组织销售：案场临聘人员（取消等级）——置业顾问销售回访：全客户人员（客户价值中心）跟踪电话营销：售前，呼叫中心项目的成本费用归属——项目公司总经理负责项目公司运营副总负责统筹人、财、物（工程、成本、营销、研发、财务等）总部：运营及投资发展部：战略运营能力；信息中心；产品中心（产品标准化/规模化）；投资中心客户及公司品牌：客户中心（客户价值：老客户重复推荐；老客户重复购买）；体验中心（样板区、售楼中心、导视系统）；品牌中心；行政事务（媒体）财务部：会计、内审（融资、税务）人力资源部：人事、绩效、评估区域项目公司：造价采购部：招投标/预结算/材料采购/项目成本工程部：技术支持/配套/项目组发展部：研发部：研发设计/报建（研发经理一人管一项目）景观装饰部公共事务部营销部：策划/体验/客户/销售价格折扣由集团强控重大业务关系/节点：组织变化：梳理关系——模块/流程大的合同/关键：:集团控制成熟前/审批：OA信息化：持之以恒，长期性；信息化规划；IT和信息化负责人（熟悉业务）风险控制和内部控制业务标准化：投资收益模型项目启动化：拿地后15天投资决策会：关键决策会阶段性成果审核月度运营会/半年总结会报表管理体系：每月经济分析会（数据解读；分析）；平衡核心指标（如收支、成本、进度）运营管理体系：CRM系统立项销售日志（会员管理）项目进度销售管理目标成本产权服务全面预算客户服务（地产；物业）资金计划物业收费（呼叫中心）招投标会所经营合同审批变更签证付款审批合同估算动态成本（供应商管理）（材料价格信息）OA系统：门户，行政、办公知识管理：门户；协作（RTX）；行政（OA）万科的成本数据误差原因（分析对应）目标成本：以2%为上限的审批/校验土地版/启动版（合约规划）/方案版（调整合约规划）/基准。

龙湖信息化考察报告

从房地产企业信息化看管理运营标准化——龙湖地产信息系统考察报告龙湖地产的信息化建设主要体现出的是以管理需求为基础，技术作为工具为辅的特点。

企业内部门户主要包括协同办公、知识管理，协同办公包括行政办公、公文审批、邮件系统、短信息发布等，知识管理包括文档管理、公司新闻、员工 BBS、知识库。

龙湖地产集团总部现有信息化人员约 20 多人，区域公司专职信息化人员约为 40 多人，信息化人员总计约为 60 多人。

1.信息规划(网络、应用、安全) ,全集团文控体系维护。

2.信息设备选型、分供方考查选择。

3.主干网络设备的采购、维护，管理应用软件系统的采购、维护，集团集中。

4.信息应用管理、信息安全管理参预需求调研，主持软件开发管理、软件实施管理，保证系统的性能、易用性。

5.所有应用系统的集中管理、账号集中管理和集团文件服务器的管理。

1.应用系统的推广、维护2.本地 PC 等桌面设备的采购3.地区公司网络建设、维护4.配合集团信息中心进行主干网络的维护5.地区文件服务器的管理2005 年前，每年一千万的信息化投入，现阶段每年三千万的信息化投入。

协同 OA 办公将房地产企业管理中的项目合同、会议记要、工作联系单、项目成果、公文的起草、会签和审批等关键业务环节的流程固化在协同平台中，实现了集团企业跨区域跨部门的协同工作，同时加强了流程规范和对组织行为的约束。

(二)知识管理成就龙湖地产龙湖地产建立了完善的知识管理组织、流程和管理体系，如知识管理岗位体系 (地区知识官、集团知识官、知识管理专员) 、知识激励机制(将知识积分兑换货币) 等保障知识管理的良性循环。

从知识文档的编写、录入、分类、关联到格式审核、内容审查再到文档修订、版本管理等已形成为了良好的作业规范。

知识库包括运营线和职能线的知识沉淀，运营线按项目开辟过程进行分类，包括战略规划、项目策划、计划管理、设计管理、工程管理、营销管理、客户服务、物业管理；职能线按职能部门进行分类，包括行政部、财务部、设计部、工程部、人力资源部、项目事务部等；每一最小分类中都包含有相关的制度、工作指引、工作流程图、工具模板和项目案例。

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安全架构
信息按需访问方便，防止非授权访问访问行为可追溯重要信息进行特别管理物理安全保障审计系统防毒系统认证授权系统
信息
信息加密管理
图例
已完成建设
备份系统
防火墙/VPN
将要进行建设的
目录

信息化现状信息化目标、战略 IT组织规划 IT基础架构规划信息安全规划信息系统规划 IT行动图
信息化目标
配合当前的管理水平和业务模式，结合行业的信息化水平，为全集团提供一个安全、实用、高效的信息平台，以保证信息提供及时、业务逻辑准确、流程处理快速，提高企业核心竞争力。

辅助决策

及时、准确地提供相关业务信息，为决策层决策提供帮助。支持和加强企业基础业务的规范化、标准化、制度化、流程化。加强内部管控，降底运营风险。使集团内成熟的流程、制度、规范、知识在全集团推广，实现快速复制。信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。
操作层
信息化现状-应用情况

成果：

建立了能够基本覆盖主要业务的IT系统建立了统一的IT架构，方便不同系统接入形成以“待办推送、以事找人的”IT消费习惯

问题

数据标准化信息安全性

应用水平
决策层
管理层
操作层
目录

信息化现状信息化目标、战略 IT组织规划 IT基础架构规划信息安全规划信息系统规划 IT行动图
2010
2011
2012
2013
2014
说明：绿色为已上线的系统，蓝色为规划的系统
工作时间表
2010 2 4 6 8 10 12 2 4 6 2111 8 10 12
数据梳理
数据分析，提出项目数据结构树
根据数据分析成果，对成本、计划、 CRM等系统进行调整质量管理业务分析质量管理系统开发根据分析结果，实现系统之间的实现联动控制机制
组织规划-决策层面
集团董事长
集团信息化领导小组组长：陈凯组员：韦华宁丁元刚
组织规划-管理执行层面
IT总监
集团
信息管理员
数据库管理
系统管理员
网络管理员
地区公司
地区公司网络管理员
地区公司系统管理员
地区公司系统管理员
……
职能划分

集团信息中心

信息规划（网络、应用、安全）,全集团文控体系维护信息设备选型、分供方考查选择主干网络设备的采购、维护，管理应用软件系统的采购、维护，集团集中信息应用管理、信息安全管理参与需求调研，主持软件开发管理、软件实施管理，保证系统的性能、易用性所有应用系统的集中管理、账号集中管理和集团文件服务器的管理应用系统的推广、维护本地PC等桌面设备的采购地区公司网络建设、维护配合集团信息中心进行主干网络的维护地区文件服务器的管理
现金流
知识
贯穿所有业务的知识管理体系
项目
客户
业务系统全景图
决策支持知识管理
项目管理
客户管理
现金流管理
通用管理
统一的门户系统
业务系统全景图
决策支持项目中心 BI系统
知识管理平台项目资料管理知识管理产品库管理（PDM）
成本管理
计划管理质量管理项目管理设计管理招投标管理
销售管理客服管理

新建

维护、推广

系统列表
类别系统现状动作类别系统销售管理客服管理客户管理会员管理呼叫中心物业管理现状动作优化新建新建新建优化类别系统全面预算管理投资策算管理融资管理支付资金计划管理销售收入计划管理 OA管理通用财务管理管理 HR管理有有现状动作新建新建新建优化新建决策支持知识管理类别系统知识管理项目资料 PDM 项目中心 BI系统现状动作优化优化优化优化优化
2010-2014年主要工作

梳理

数据梳理：梳理各系统之间的数据逻辑，形成数据标准业务梳理：梳理业务之间的业务逻辑，形成管控联动在数据梳理和业务梳理后，对已有系统进行系统优化根据公司的战略和业务需要，新建新系统或新的功能模块 IT系统在全集团的推广，特别是新地区公司的应用推广。

优化

云计算思考

发展到最后，我们可以不用建自己机房，可按需租用计算服务
目前IT预算由信息中心统一负责，而需求是由业务部门提出，由于业务部门需求的变更，造成开发费用增加，是不是考虑IT开发费用业务部门也应该承当一定的比例人？

预算思考

end
公司价值链
投资决策土地获取项目研发造价采购工程建设市场营销
物业管理 -------商业运营
信息化支撑点
投资决策土地获取项目研发造价采购工程建设市场营销
物业管理 -------商业运营
以客户满意为目的的客户管理体系
客户
信息化支撑点
投资决策土地获取项目研发造价采购工程建设市场营销

维护、推广

系统在全集团内的推广应用，重点是知识管理的推广应用。
信息系统实施计划
BI系统知识管理项目资料项目中心 OA 销售系统会员管理客服管理呼叫中心商运管理物业管理计划管理成本系统 PDM/设计管理招投标管理质量管理销售收入计划管理融资管理投资策算管理全面预算管理
全面预算管理投资策算管理
OA管理财务管理
会员管理客户管理
呼叫中心物业管理商运管理
融资管理现金流管理
支付资金计划管理销售资金计划管理
HR 管理通用管理
统一的门户系统
目录

信息化现状信息化目标、战略 IT组织规划 IT基础架构规划信息安全规划信息系统规划 IT行动图
通讯/网络网络管理员服务器
知识管理、数据挖掘系统
系统安全管理员
图例：系统平台
相应软硬件系统
相应人员岗位
信息化现状-系统实施情况
知识管理 HR系统企业门户决策支持
财务系统
项目计划
阶段成果
PDM系统
物业系统
CRM系统
商业系统
OA系统
成本系统
分供方管理
采购管理
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
说明：绿色为已上线的系统，蓝色为规划的系统
信息化现状-应用情况

成果：

建立了能够基本覆盖主要业务的IT系统建立了统一的IT基础架构，方便不同业务系统接入形成以“待办推送、以事找人的”IT使用习惯

问题

数据标准化信息安全性

应用水平
决策层
管理层
成本管理
有
优化
有
无
有
计划管理
有
优化
无
无
有
项目管理
质量管理
无
新建
无
现金流管理
无
有
设计管理
无
新建
无
有
有
分供方管理
有
优化
有
无
有
招投标管理
无
新建
商运管理
无
新建
有
优化
推广推广
梳理

数据梳理

以管理报表为依据，梳理全项目过程数据关系，形成项目数据结构树，统一项目数据口径以合同付款计划为依据，找出合同付款计划与项目计划节点、项目质里检查点之间的关系，实现通过付款审批流程对项目进度和质量的管控。理清资金流入（销售、融资）流出（合同、费用支付、投资）关系，实现全集团现金管理理清客户从销售、客服、物管各环节的信息关系，实现客户信息全生命周期的关联
其他环渤海区城市
常州
无锡
杭州
其他长三角城市
网络架构-远程访问
手机
VPN
负载均衡
电信、网通、移动互联网专线互联网集团网络中心
笔记本电脑
服务器架构
企业光纤
企业网络总线
灾备中心网络中心
•基于Intel、微软技术体系 •专用数据库务器 •双中心
目录

信息化现状信息化目标、战略 IT组织规划 IT基础架构规划信息安全规划信息系统规划 IT行动图
龙湖集团信息化总体规划
2010版
目录

信息化现状信息化目标、战略 IT组织规划 IT基础架构规划信息安全规划信息系统规划 IT行动图
信息化现状-信息系统架构(04年规划图)
辅助领导决 CRM 人力项目财务采购销售、客服、物业、成本管理资源计划数据/信息息 OA 管理管理会员、呼叫中心管理管理管理员网应用服务器应用平台B/S 络邮件系统、数据库关系型数据管理员安 RTX、Web、数据平台勾通平台库管理系统视频会议系统系统管理员全基础支撑平台

各地区公司行政部

目录

信息化现状信息化目标、战略 IT组织规划 IT基础架构规划信息安全规划信息系统规划 IT行动图
网络架构-主干网
成都西区主节点 (重庆)
10M专线
西安