大型集团员工平衡记分卡绩效方案
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XX集团员工绩效考核方案
2018年1月
平衡计分卡将作为集团各级公司管理层建立关键
绩效指标（KPI）体系方案的基础
什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系
公司总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以 及个人层面的绩效指标所构成。
部门层面的业绩衡量 指标 目标分解 部门负责人评价 员工绩效奖金
结果运用
平衡记分卡的概念
平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统 财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面来综合衡量公司绩 效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。 开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景 分解落实到可衡量、可执行的指标：
确定公司将向哪里去
远景
确定如何到达那里，并选择获得核心竞 争力的方法 确保要想成功我们必须做好的事情
Hale Waihona Puke Baidu
战略主题
关键成功要素
清晰表述公司该如何做好
财务指标
关键绩效指标
经营指标 内部流程指标 学习发展
平衡记分卡开发的主要流程
业务战略 什么是你关键 的业务要点 • 2014年 关键成功要素 要想成功，那些领域 你必须做好？ A 财务 关键绩效指标 如何确定你 是否成功？ A 财务结果: 2014年目标 目标或绩效标准 是什么？ A 财务: 实际完成情况 实际完成 情况如何? A 财务:
B 经营 • 长期 C 内部 D 创新学习
B 经营发展:
B 经营:
B 经营:
C 内部结果: D 创新学习:
C 内部: D 创新学习:
C 内部: D 创新学习:
目标应该清晰的表达出 远景
确定关键成功要素间的 逻辑关系
超前与滞后指标应该结 合在一起
每个指标的目标应 该被清晰设定
评估实际评估结果
平衡计分卡的开发过程
典型的平衡计分卡开发流程：1.公司的主要经营战略
使命与愿景
面临的主要挑战
A. B. C.
经营目标
主要经营战略
战略1
战略2
战略3
战略4
战略5
典型的平衡计分卡开发流程：2.公司的关键成功要素
1.
财务
战略1
2. 3.
战略2
1. 2.
经营
3.
战略3
1.
流程
2.
战略4
3. 1.
学习与成长
2.
战略5
3.
典型的平衡计分卡开发流程：3.关键衡量指标的开发
平衡计分卡开发是在员工月度考核的基础之上形成的
2014年度下半年通过对集团人力资源中心进行平衡计分卡的试点，在实 施过程中进行平衡计分卡方法的培训，并在现场就企业平衡计分卡、部门平 衡计分卡和关键岗位的平衡计分卡进行充分讨论，通过将来在不同公司及部 门中发现的不同问题，针对制定的平衡计分卡方案进行反复修订，最终得到 一套建议推广的方案。
关键成功要素
财务
关键衡量指标（KPIs)
经营
流程
学习与成长
奥迪经销商典型的关键成功要素分解图
合理的营销计划 合理的库存结构 销售价格 优秀的团队 机制保障 客户满意度 潜在客户数量 公司形象、品牌形象 市场占有率 产品的附加值 产品种类 优秀的团队 货品及时性
销售收入
营业收入 创新产品收入
利润
其他收入（渠道业务） 财务费用 成本 管理费用 经营费用
公司关键 绩效指标体系
部门关键绩效指标体系
个人关键绩效指标体系
不同层次的关键绩效指标体系
公司关键绩效指标体系 平台基础 平衡记分卡
部门关键绩效指标体系 平衡记分卡
个人关键绩效指标体系 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 个人层面的业绩衡量 指标 员工绩效奖金
关注要点
公司层面的业绩衡量 指标 目标分解 董事会评价 高管层长期激励 员工绩效奖金
财务 50%
经营 20%
流程 20%
学习与 成长 10%
经销商从企业KPI指标库中选取指标的建议原则
• 上页建议的KPI指标库是在通常情况下业务部门考虑的考核指标。但各公 司应根据不同的行业情况和时期，灵活选取适合的指标 • 指标总数应该控制在20项以内 • 平衡计分卡的四个大类（财务、经营、流程、学习与成长）权重加总应 为100%；每一个大类中各项权重加重应为100% • 每一个单项KPI的调整后权重建议不小于5% • 每个大类指标不能为空
有效的成本控制流程 改善库龄结构 提高资金周转
平衡计分卡的推荐KPI库，可根据情形从指标库中选取
关键绩效指标 营业额 净利润 销售计划完成率 维修产值 资金周转率 人均产值 人均边际贡献额 融资计划完成率 运营成本达标率 业绩排名 潜在客户数量 忠诚客户比率 客户投诉量 有效现实客户档案数量 集客量（crm提取) 返修或退货率 标准工时达标率 货品供货及时率 预约率 回访率 成交率 培训时数达标率 核心员工流失率 员工满意度 考试合格率 网络优秀员工数量 权重 10 30 15 15 10 10 0 0 10 50 0 0 0 0 25 20 0 0 20 30 30 50 50 0 0 0 调整后 数据来源 权重 5 财务报表 15 财务报表 8 财务报表 8 财务报表 5 财务报表 5 财务报表 0 财务报表 0 财务报表 5 财务报表 10 销售部门 0 销售部门 0 (销售部门 0 (客服部) 0 (客服部) 5 (客服部) 4 (客服部) 0 (主管部门) 0 (服务部) 4 (客服部) 6 (客服部) 6 (客服部) 5 人力资源部 5 人力资源部 0 人力资源部 0 人力资源部 0 人力资源部 定义与计算公式 整车销售收入＋维修收入＋备件精品附件保险装饰销售收入 税后收入减去财务费用、管理费用、经营费用 实际完成销售台数÷商务计划台数 维修收入 营业额÷流动资金 营业额÷员工数 边际贡献总额÷总人数 实际融资完成额÷预算融资完成额 实际运营成本÷预算成本 销售和服务的综合排名 系统提供 一年维修三次以上客户数量÷总客户数量 有效投诉数量 系统提供 展厅来访＋展厅电话呼入＋主动出击＋网络点击 外部返修次数÷维修接待台次 实际工时÷标准工时 常用备件及时供货次数÷总需求次数 预约维修台次÷总维修台次 系统提供 月度销售台数÷月新增潜在客户数量（每月考核年底平均） 员工实际培训总时数÷计划培训总时数 核心员工流失数量÷核心员工总数 调查结果 根据实际情形定义合格水平 网络销售和服务竞赛获奖员工数量
2018年1月
平衡计分卡将作为集团各级公司管理层建立关键
绩效指标（KPI）体系方案的基础
什么是关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)体系
公司总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标、部门层面的绩效指标以 及个人层面的绩效指标所构成。
部门层面的业绩衡量 指标 目标分解 部门负责人评价 员工绩效奖金
结果运用
平衡记分卡的概念
平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统 财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面来综合衡量公司绩 效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。 开发平衡记分卡的过程，是将公司的战略和远景 分解落实到可衡量、可执行的指标：
确定公司将向哪里去
远景
确定如何到达那里，并选择获得核心竞 争力的方法 确保要想成功我们必须做好的事情
Hale Waihona Puke Baidu
战略主题
关键成功要素
清晰表述公司该如何做好
财务指标
关键绩效指标
经营指标 内部流程指标 学习发展
平衡记分卡开发的主要流程
业务战略 什么是你关键 的业务要点 • 2014年 关键成功要素 要想成功，那些领域 你必须做好？ A 财务 关键绩效指标 如何确定你 是否成功？ A 财务结果: 2014年目标 目标或绩效标准 是什么？ A 财务: 实际完成情况 实际完成 情况如何? A 财务:
B 经营 • 长期 C 内部 D 创新学习
B 经营发展:
B 经营:
B 经营:
C 内部结果: D 创新学习:
C 内部: D 创新学习:
C 内部: D 创新学习:
目标应该清晰的表达出 远景
确定关键成功要素间的 逻辑关系
超前与滞后指标应该结 合在一起
每个指标的目标应 该被清晰设定
评估实际评估结果
平衡计分卡的开发过程
典型的平衡计分卡开发流程：1.公司的主要经营战略
使命与愿景
面临的主要挑战
A. B. C.
经营目标
主要经营战略
战略1
战略2
战略3
战略4
战略5
典型的平衡计分卡开发流程：2.公司的关键成功要素
1.
财务
战略1
2. 3.
战略2
1. 2.
经营
3.
战略3
1.
流程
2.
战略4
3. 1.
学习与成长
2.
战略5
3.
典型的平衡计分卡开发流程：3.关键衡量指标的开发
平衡计分卡开发是在员工月度考核的基础之上形成的
2014年度下半年通过对集团人力资源中心进行平衡计分卡的试点，在实 施过程中进行平衡计分卡方法的培训，并在现场就企业平衡计分卡、部门平 衡计分卡和关键岗位的平衡计分卡进行充分讨论，通过将来在不同公司及部 门中发现的不同问题，针对制定的平衡计分卡方案进行反复修订，最终得到 一套建议推广的方案。
关键成功要素
财务
关键衡量指标（KPIs)
经营
流程
学习与成长
奥迪经销商典型的关键成功要素分解图
合理的营销计划 合理的库存结构 销售价格 优秀的团队 机制保障 客户满意度 潜在客户数量 公司形象、品牌形象 市场占有率 产品的附加值 产品种类 优秀的团队 货品及时性
销售收入
营业收入 创新产品收入
利润
其他收入（渠道业务） 财务费用 成本 管理费用 经营费用
公司关键 绩效指标体系
部门关键绩效指标体系
个人关键绩效指标体系
不同层次的关键绩效指标体系
公司关键绩效指标体系 平台基础 平衡记分卡
部门关键绩效指标体系 平衡记分卡
个人关键绩效指标体系 部门目标分解 职责范围 关键结果领域 个人层面的业绩衡量 指标 员工绩效奖金
关注要点
公司层面的业绩衡量 指标 目标分解 董事会评价 高管层长期激励 员工绩效奖金
财务 50%
经营 20%
流程 20%
学习与 成长 10%
经销商从企业KPI指标库中选取指标的建议原则
• 上页建议的KPI指标库是在通常情况下业务部门考虑的考核指标。但各公 司应根据不同的行业情况和时期，灵活选取适合的指标 • 指标总数应该控制在20项以内 • 平衡计分卡的四个大类（财务、经营、流程、学习与成长）权重加总应 为100%；每一个大类中各项权重加重应为100% • 每一个单项KPI的调整后权重建议不小于5% • 每个大类指标不能为空
有效的成本控制流程 改善库龄结构 提高资金周转
平衡计分卡的推荐KPI库，可根据情形从指标库中选取
关键绩效指标 营业额 净利润 销售计划完成率 维修产值 资金周转率 人均产值 人均边际贡献额 融资计划完成率 运营成本达标率 业绩排名 潜在客户数量 忠诚客户比率 客户投诉量 有效现实客户档案数量 集客量（crm提取) 返修或退货率 标准工时达标率 货品供货及时率 预约率 回访率 成交率 培训时数达标率 核心员工流失率 员工满意度 考试合格率 网络优秀员工数量 权重 10 30 15 15 10 10 0 0 10 50 0 0 0 0 25 20 0 0 20 30 30 50 50 0 0 0 调整后 数据来源 权重 5 财务报表 15 财务报表 8 财务报表 8 财务报表 5 财务报表 5 财务报表 0 财务报表 0 财务报表 5 财务报表 10 销售部门 0 销售部门 0 (销售部门 0 (客服部) 0 (客服部) 5 (客服部) 4 (客服部) 0 (主管部门) 0 (服务部) 4 (客服部) 6 (客服部) 6 (客服部) 5 人力资源部 5 人力资源部 0 人力资源部 0 人力资源部 0 人力资源部 定义与计算公式 整车销售收入＋维修收入＋备件精品附件保险装饰销售收入 税后收入减去财务费用、管理费用、经营费用 实际完成销售台数÷商务计划台数 维修收入 营业额÷流动资金 营业额÷员工数 边际贡献总额÷总人数 实际融资完成额÷预算融资完成额 实际运营成本÷预算成本 销售和服务的综合排名 系统提供 一年维修三次以上客户数量÷总客户数量 有效投诉数量 系统提供 展厅来访＋展厅电话呼入＋主动出击＋网络点击 外部返修次数÷维修接待台次 实际工时÷标准工时 常用备件及时供货次数÷总需求次数 预约维修台次÷总维修台次 系统提供 月度销售台数÷月新增潜在客户数量（每月考核年底平均） 员工实际培训总时数÷计划培训总时数 核心员工流失数量÷核心员工总数 调查结果 根据实际情形定义合格水平 网络销售和服务竞赛获奖员工数量