班组长角色

案例四
时间管理认识--小杨的烦恼
小杨的烦恼 月底又到了，小杨坐在位子上满面愁容： 主管早会上要我今天必须把月度总结报告交上去，否则会扣我的绩 效； 管理组又在催我交员工的考勤报表，迟了员工的工资无法按时发出； 计划又打来电话，有一款货必须今天做完，但是组内人手不够根本 不可今天完成，可是计划根本不听我的解释，要我们自己想办法？ 正在头疼怎么办的时候，电话来了，线上出了一个严重的质量事故， 身为班组长的我们不得不去现场了解处理。 还没处理完，一个员工跑过来找我说因为家里亲人生病要辞职回家 照顾家人。 好像3点钟还有一个会议要参加，看看表已经过了半个小时了，完全 忙忘记了这件事。 ……
班组管理是企业即有机体的管理，班组管理是企业生命力的管理。 班组文化是企业文化最基本的文化，班组管理的内容，如绩效管理、员 工管理、工作管理、终端控制、质量控制、成本控制……等是企业全部 管理落地的根本基础，班组做不到，一切均失败。所有的——贯彻力、 控制力、执行力、文化力……等等都取决于班组的基础管理力量。
第一章 班组长是什么
班 组 长 班组长是指在生产现场，直接管理一定数量的生 产线作业员工，并对其生产结果负责的基层管理 者。
班组长的角色价值不在于自身拥有超强的业务能力和吃苦精神， 而在于如何通过有效管理、协调、激励和督导带领基层员工实现最 大化的组织绩效。 从这个意义上而言： 班组长是一个领导组织者而非冲锋陷阵者； 班组长是一个主动管理者而非被动等待者； 班组长是一个激励支持者而非冷眼旁观者。
案例一、执行力认识---拉面师傅的激励
有一个牛肉拉面馆，老板与拉面师傅的合作出现 “危机”，老板先与拉面师傅商定，每卖一碗面，拉面 师傅抽5角钱，卖的多抽的多。于是拉面师傅就在每碗 面里多放几片牛肉，因此回头客多，拉面师傅抽的钱也 多。但是多放牛肉加大了成本，老板赔了钱。老板就改 变做法，给拉面师傅发固定工资，工资额定高一点也愿 意，只要能把成本控制住就可以。不料拉面师傅故意在 每碗面少放牛肉，客人就少来了许多。生意清淡，拉面 师傅的高工资照拿，乐得清闲，老板则十分着急。 怎样解决牛肉面馆老板的燃眉之急呢？要求参加培 训的各班组长根据自己的经验给出答案。
1. 提早10分钟上班 2. 晨会 3. 准备工作的确认 4. 现场巡查 5. „„
①作业的观察 ②安全作业状态检查 ③把握某段时间的生产实绩 ④对于作业变更 ⑤生产进度的把握 ……
第二、 实现自我成长
1、基础业务流程的掌握 2、自我能力素质提升 3、具备一定的解决问题方法 ……
1.逻辑运用6W3H 2.PDCA循环法则 3.质量工具 ……
基层管理者
第四章
班组长能力素质要求
基层管理者的重要性
当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济 学家蜂拥而至，去全面研究丰田生产方式。有学者问起丰田老人：“谁 是丰田的第一管理者？” 即丰田的基层管理者这个常见问题时。丰田老 人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长”。 一般企业看高层 优秀企业看中层 卓越企业看基层
第三、 学会管理他人Байду номын сангаас
1、员工管理流程制度的熟悉 2、合理分配任务，领导他人 3、员工教育培训 4、 ……
第四、 职业心态塑造
如何面对上司的批评 要有危机意识 自我时间管理 自我塑造 个人发展方案 我如何达成我的目标
如何塑造一个好的心态 主要有以下几点
1.要进行有益自我谈话 2.要有明确动力 3.要有积极的态度 4.学会改变自己的习惯 5.确定目标并铭刻在心
加班到10点，回去的路上一想，上面的事都花了 很多时间去处理，但是除了报告写完了之外其它 都没完成。看来明天早上又要被骂！！。
特点
职位不高, 决策不少 “麻雀”虽小, 责任不小 想要胜任， 要求不低
第五章 班组长职业化修炼
职业化的衡量
一、职业化的认知：角色、职能
二、专业化的技能：知识、能力 三、职业化的行为：心态管理、职场关系、职业道德、 职业素养
职业化的认知
四、职业化的信仰：职业目标、职业理念、敬业精神
应有的精神准备
具有发现问题的意识 具有不被既定观念约束的柔软性 根据三现主义(现地、现物、现实)解决问题 具有与其他人一起运营组织的影响力 具有高度的专业知识和敬业精神 一定的社会知识和被人信赖的人品
第一、 清楚自我角色和职责 清楚每天应该做的事
案例一、执行力认识---拉面师傅的激励
大家提供的各种方案可看出，班组长们确实不缺少管理 智慧。他们对经营管理并不陌生，他们提出来的一些管理对 策的水平并不亚于在校工商管理硕士，甚至思路更为开 阔。 班组长忽视了执行环节的重要作用。在案例讨论中，大 家对各种管理方案莫衷一是表明，由于现代管理的复杂性， 任何一个管理决策都不可能面面俱到，成为一个万全之策； 反过来说，任何一个严肃认真的决策，都有一定的可行性， 关键在于我们如何执行。如果忽视了执行环节的重要作用， 再好的管理方案都无济于事。从这个意义上讲，执行的作用 大于决策。 在管理实践中不可能就一个具体问题不停地重新决策，而 对于现行方案如何更完善的执行则是时时应当注意的工作， 这正是班组长大有用武之地。 例如我们学习过的标准化、看板管理、目视管理三大管 理工具，完全可以用来解决类似于牛肉多放少放的难题，不 要把执行中问题的解决推到决策层面上。
明确 动力
积极 的态度 有益 的自我 确定目 谈话 标并铭 刻在心
改变 习惯
第六章 班组会议召开的技巧
一汽通用红塔
FAW-GM HONGTA
第六章
班组会议召开的技巧
第六章 班组会议召开的技巧
往往都是些业务尖子，但缺乏人际 关系的协调能力，工作方法通常都 比较简单，常常用对待机器的方法 来对待人。
盲目执行型
带有比较浓厚的计划经济时期的 特点，他们往往缺乏创新的能力， 常常表现为态度和作风生硬，给 人一种官僚主义的感觉。
大撒把型
有些班组长不是很乐意担任这一 职务，所以在工作中往往表现为 得过且过，对工作没有责任心， 实际上完全徒有虚名。
案例二 小于的工作状态
如果要小于是你的下属，你发现了他这种工作 状态，你该采取哪些措施？ 这些措施中需要用到您的哪些能力？
1、沟通协调能力 2、人本激励能力 3、分析解决问题能力
案例三 团队领导力认识
团队领导力具体分解： 影响力：在组织内建立威信，能够让组员信服，愿意服从你的安排的能 力。 员工关系协调能力：了解和掌握组织内成员间的微妙关系，并加以引导 利用。 团队精神：成员间协作配合完成工作，保证团队士气，营造和谐融洽的 团队氛围。 培训发展他人的能力：培训保证团队成员进步，从而提高团队能力 督导激励能力：对团队成员工作行为的监督管理能力
劳动模范型 在工作中，一般能踏踏实实，勤 勤恳恳，但却不适合担任领导工 作，因此对这部份人必须进行管 理能力方面的培训，不然很难胜 任领导的工作。
哥们义气型
对待班组成员常常称兄道弟，象 哥们一样，所以在工作中也容易 义气、感情用事，缺乏原则性， 实际上早已把自己混同于非正式 的小团体的小头目，没有发挥应 有的班组长的作用。
案例二 能力认知--- 小于的工作状态
―我真的不想再做这份工作了。我觉得一点发展都没有，而且又不 受重视，又不见我们的待遇有提升。那些领导就会骂人！我不走还等 什么？”小于这段时间总是想着辞职的问题，但他还一直没有下定决 心，他想等他朋友过来后再走。 “小于，这个货做好了没有呀？”下一道工序接货人小王问小于货 做好了没有。“怎么说呢？”小于含含糊糊回答 “到底做好了没啊？”又问。 “好像出问题了呢，我劝您还是别问我了。”小于一脸高深莫测的 样子说。 “噢，噢——这样呀，明白了。” 小王好像明白了什么走了。 “不知道自己去查呀，麻烦死了，把我当成什么了，不忽悠你才怪。 不过你们接不到货完成不了任务不关我的事呀。明天早会说起来组长 又该背黑锅了，嘿嘿！！”小于望着小王 的背影想。因为他总是想走 的事，所以对别的同事都是爱理不理的，甚至故意背后使坏。 “真是难熬啊！什么时候才能下班呢？每天都面对这些麻烦的事情， 哎！“小于懒洋洋地想着。
第二章
班组长的使命与职责
使命
根据现有资源，带领自己的团队 高效率的达成所承担的组织责任 或者被分配的业务
作为一汽通用红塔公司的班 组长，我们的使命是什么？
我们的使命
提高产品质量 按时完成生产任务 提高生产效率 降低成本 保证安全生产 人才育成
讨论：班组长的职责
身为班组长的我们需 要通过哪些工作职能来 保证上述使命的达成？
班组长角色认知
一汽通用红塔班组长培训系列课程
课程目录
◆ 一、班组长是什么
◆ 二、班组长使命与职责 ◆ 三、班组长角色认知 ◆ 四、班组长能力素质要求 ◆ 五、班组长职业化修炼 ◆ 六、班组会议召开的技巧 ◆ 七、班组长的一天
第一章
班组长是什么
―我是谁？”——自古希腊时代便开始了对这一 命题的探讨，人的角色反映了人存在的价值，所以 拥有清晰的个人角色是成就优秀班组长的第一步。
讨论：班组长的职责
我们的职责： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、
班组长职能概述
生产管理 质量管理 成本控制 现场管理 人员管理 组织管理
指挥工作 领导人员
第三章
班组长角色认知
第三章 班组长角色认知
生产技术型
盲目执行型
大撒把型
片面的班组 长角色认知
哥们义气型
劳动模范型
生产技术型
分组讨论：班组长是什么？
小组讨论结果 班组长是： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、
第一章 班组长是什么
首先：班组长必须依据班组而存在
班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工 作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。
职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任不小。
班组这个企业细胞的生命质 量，是企业肌体是否健康的标 志。而班组长则身负管理这个 细胞的重任。
第一章 班组长是什么
班组长的最大角色是——“管理者”
班组长的最大角色是什么——首先要明确的是“管 理者”，这也是班组长差别于普通员工的最大不同！ 现实中，很多班组长不明确自己的角色所在，把自 身等同于一线员工，工作上勤勤恳恳、兢兢业业，却 看不到绩效，原因就在于缺乏角色转换。
基础业务能力
生产管理 现场管理 例会管理 “抓质量” “保安全” “降成本” 办公软件操作 例会管理 ……
特点： 1、跟班组核心职能直接相关性比较大。 2、管理方法能够通过作业指导书规范。 3、这些技能很容易通过培训获得。
因为是最基础的技能，跟班组核心职能直接相关性比较大，所 以这些技能对我们工作的支持作用相信各位的认识都比较到位。 一上任都会很重视这些能力的学习。通过各种流程制度、借鉴经 验、上级的培训等途径基本已经具备。
第四章 班组长能力素质要求
班组长重要性高、任务多、责任大，也就意味着班组长只有具备一定的 能力素质才能处理好这些工作，才能成为优秀的班组长。将班组长的胜任 能力素质归纳如下： 角色认知—态度层面 角色认知 职业化修炼 个人管理能力—素质层面 执行力 协调沟通力 团队领导力 人本激励能力 时间管理 基础业务能力 –知识技能层面 生产管理 现场管理 例会管理 “抓质量” “保安全” 降成本 办公软件操作 问题解决 ……
人作为独立的个体，其价值需要置身于群体中被遵从和认可，只有置身群体其价 值才会最大化显现，组织是个人价值显现的载体。建立健全基层班组组织，营造和 谐融洽的氛围，为员工搭建鼓励其创造价值、传播价值、共享价值的组织平台是班 组长的核心职责所在，也是现在班组长能力塑造的最高层次。班组长不再仅仅作为 一个计划制定者、组织者、资源协调者和过程控制者，更应该成为下属员工的导师 和教练，而现在班组不仅仅是一个员工的工作场所，更应该成为有所依，有所仰的 精神居所！
第三章 班组长角色认知
班组长角色
角色立场认知
对下代表经营者的 立场 对上代表生产者的 立场 对待直接上司既代 表员工的立场又代 表上级的辅助人员 的立场。
领导的期望
班组任务完成出色， 履行班组管理各项 工作 必须准确了解领导 的指示，及领导指 示的背景、环境和 领导的风格
下级的期望
办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 ……