组织目标分解工作单元职责

认识同理心
同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解 他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上 的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事 人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。
情境模拟：
假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子 生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩 子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？
培训及发展计划的手段千差万别来自百度文库
• 阅读：书，文章，专业月刊等 • 观察：公司内部和外部的专业同行 • 行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧 的人 • 研究：寻找某一领域的信息 • 实践：在实际工作中实践新的技巧和行 为 • 咨询：从其他人那里寻找建议 • 课程：公司培训课程，外部研讨等 • 在职机会：试上新项目，代替休假的员
“第一季度 20%时间用于测试 “加深对 XXX 软件的了解“
目标管理表格举例
目标设定后中层经理必备技能
• 辅导员工 • 给与反馈
– 表扬 – 批评
• 同理心 • 倾听
目标设定后中层经理必备技能
COACHING SKILL ---让员工称你为“教练” ---鹰是怎样做教练的？
说给他听； 做给他看； 让他做做看； 做得好，夸奖他； 做不好，再改善； 反复做，成习惯。
行为表现反馈频率


积极的反馈—正面指导反馈
• • • • 保持纯粹的正面反馈 肯定行为价值 特定的行为 • 描述性的 • • •
真心的 及时 经常 逐渐减少
建设性反馈金点子1
• “汉堡”原则 Hamburger Approach
–先表扬特定的成就，给予真心的肯定 –然后提出需要改进的“特定”的行为表现 –最后以肯定和支持结束
倾听
• 听的层次
– 最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全 没听进去；
– 其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略 有反 应其实是心不在焉； – 第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与 自己意思相左的一概自动消音过滤掉； – 第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主 动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实 听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说 者的本意、真意，仍是值得怀疑。 – 第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做 出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的
给员工表现打分Rating Employee Performance 发展规划Development Planning
目标设定的要求及依据
• 全球性目标 • 公司目标
Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
技能评估 Skill evaluation
程序化技能（ Process skills）
和专业技能 （Professional skills）
基于价值观基础上的技能
（Value based skills）
---软技能
程序化技能和专业技能
创新者 5
指导者
完全胜任者 3
4
初步胜任者 2
新手
1
基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步
目标 VS 标准
• 目标： –对要达成的结果 的一个表述
–更适于经理们和 专业员工等涉及个 人项目的工作
• 标准：
–是一种延续的， 须一次又一次 地准则
–更适用于从事 日常需要及重 复性作业的工 作
目标设定窍门
Do's 使用精确的，描述性语言 “3 天内回答客户的问题” 使用积极的动词 “增加”“取得” 保证说明明确 “每两周更新一次人头报告” 使用简单，有意义的衡量标准 “减少 10%的预算” Do n ' t s 使用形容词/副词 (对不同人有不同意义) “对待客户表现专业” 使用被动的动词 “了解”“熟悉” 使用长篇泛泛而谈的话语 “在团队中增加客户满意度的意识” 使用复杂，模糊的衡量标准 “把部门固定花费控制在预算之内””
不太好的消息 好消息
建设性反馈金点子2
• BEST反馈
–Behavior description（描述行为） –Express consequence（表达后果） –Solicit input（征求意见） STOP 停！
–Talk about positive outcomes（着眼未来）
接受反馈
• 部门目标
• 团队目标 • 重要工作职责
• 个人目标
设立目标的7个步骤—以公司 中层为例
确定目标完成的日期
第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标所需要的技能和授权 第五步
列出可能遇到的问题和阻碍， 找出相应的解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合SMART原则的目标 第二步
绩效评估误区
趋中趋势 盲 点
晕轮效应
政治压力 指标理解误差
像我
从 众 心 理 个人偏见 /定式
仔细倾听，试图以别人的观点来看问 题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么
要开明，不要防卫性太强 要包容，不要独断专横 要平等，不要有优越感
为什么需要有效沟通
你心里想的 你嘴上说的 别人听到的 别人听懂的 别人行动的 100% 80% 60% 40% 20%
绩效 管理 循环
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能，累死千 军
目标设定Objective Setting 辅导Coaching
给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback
绩效管理系统流程图
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划: 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估 的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和 总结绩效；提供反馈 ；就问题与员工探讨 ，提供指导建议 时间：整个绩效期间