基于心理契约认知过程的员工忠诚度提升策略

第36卷第3期河南师范大学学报(哲学社会科学版 2009年5月基于心理契约认知过程的员工忠诚度提升策略
白艳莉
(华东政法大学政治与公共管理学院, 上海201620
摘要:员工的忠诚度下降, 企业组织和员工心理契约不匹配是主要原因。

本文以心理契约是员工对组织责任的期望和理解这一狭义内涵为立足点, 从心理契约是一种认知的本质特征出发, 探讨心理契约形成和发展过程, 最后提出通过管理员工的认知, 构建合理心理契约, 达成提高员工忠诚度的具体策略。

关键词:心理契约; 员工心理契约; 组织责任; 忠诚度; 提升策略
中图分类号:C931文献标识码:A文章编号:100022359(2009 0320096203
作者简介:白艳莉(1974—
, 陕西西安人, 华东政法大学政治与公共管理学院讲师, , 主要从事组织行为和人力资源管理研究。

如何吸引和留住员工, 的忠诚度, 题。

, 因。

这就为研究员工忠诚度问题提供了一个值得关注的新视角。

一、员工心理契约的形成和发展———一个认知加工过程
目前关于员工心理契约的研究大多是将员工作为一个整体来探讨其对组织的期望的。

而员工的心理契约的本质是一种认知。

在组织情境中, 员工个体由于知识、工作技能、经历、家庭背景、个性特征、所在工作群体等诸多层面存在差异, 经过认知加工的过程, 其形成的对组织责任的理解和期望(以显性、隐性承诺为基础必然是不同的, 因此, 员工心理契约具有很大的个体性和特异性。

从心理学的视角来分析, 员工心理契约的形成实际上是一个个体“社会认知”过程。

社会认知是个体从社会环境中提取信息, 并形成推理或判断的过
1], 社会推理包括收集信息、利用信息、整合信息并作出判断这一系列步骤。

员工心理契约的形成是从收集企业的相关信息开始的, 而个体进入企业工作本身就是判断和决策的结果, 所以, 从这个层面说, 员工心理契约植根于实际进入组织之前。

基于进入组织前所能获得的组织信息, 员工(求职者会形成对组织的事先期望, 简单地说, 就是“这个企业大体是什么样的”。

因为个体所能得到的企业信息总是有限的, 这些“小样本”的信息会使得个体对组织的判断存在偏差。

在进入组织之后, 员工会不断地从组织内部环境中收集信息, 形成对组织的图式, 而随着员工在企业的工作时间越长, 他所能接触到的组织信息也越充分, 对组织形成的图式内容也被不断调整和补充。

员工的心理契约就是通过认知形成的组织图式的具体化。

值得提出的是, 个体社会推理和判断这个认知过程并不是完全理性的, 因此, 其心理契约的具体内容往往存在主观偏见, 也就是说, 员工对于组织责任的理解和期望往往与事实上的组织责任是不相符合的。

Rousseau
基金项目:教育部人文社科青年基金项目“知识经济时代基于人性的企业人力资源管理创新研究”
(075C630023 和华东政法大学科研项目(07HZK020 收稿日期:2009201211
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认为, 心理契约的形成具体可以分为四个阶段:雇佣前阶段、招聘阶段、早期社会化阶段和后期经历阶段[2]。

借助于这种划分方法, 以心理契约是社会认知为分析视角, 可以将心理契约形成和发展过程表示为图1。

在员工对组织的认知过程中, 有多重因素可能对其产生影响。

首先是个人因素, 个人背景如性别、教育、知识技能、工作经验、家庭等和个性因素如个人特质、职业动机、职业价值观等这些个体因素会影响个体对组织的认知; 其次是组织内因素, 个方面, , 织内公开的信息(、组织代理人的公开陈述和口头承诺等 , 也可能是组织内成员的言语和行为所显示出的间接内隐的信息(如惯例行为等 ; 组织信息的另一个来源是社会线索, 员工总是会从其上级、同事、朋友等组织内成员那里获得信息。

在上述所有因素的共同影响下, 经过个体认知加工, 员工会形成对组织责任的预期和理解, 从而建立心理契约, 而心理契约会循着进入组织前———招聘阶段———进入组织初期———进入组织后期这些连续阶段不断明晰、不断补充和调整。

二、提高员工忠诚度的策略:管理员工对组织责任的认知过程
员工对组织责任的理解源于个体主观的认知, 所以, 要提升员工的忠诚度, 企业应该积极地对员工对于组织责任的认知过程跟进和管理, 使其认知结果和企业的实际责任高度匹配。

简单地说, 就是“组织给予员工的”正是其“应该给予而且是员工所期望的”。

(一在雇佣前阶段, 向潜在的求职者提供客观全面的企业信息, 使其对组织形成合理预期
在雇佣关系发生前, 求职者一般会通过比较公开的信息(也可能通过组织内认识的员工来了解企业组织和职位(工作的基本情况。

社会心理学研究发现, 个体的认知过程存在首因效应, 就是最早出现的信息决定人采用何种图式来分析客体, 开始的信息将会对以后的信息产生很大的影响。

对求职者来说, 他所能获得的相关信息越少, 他对组织形成的事先预期偏差就可能越大。

因此, 企业须尽力为求职者公开披露丰富客观的信息。

企业可通过官方网站、印制公开的书面宣传物等媒介传递信息, 内容应着重覆盖求职者共同关注的主要方面, 如薪酬福利、工作特征、成长和发展机会、工作条件、组织氛围与人际环境等, 此外, 还可以精简地概括出企业的核心价值观、文化与战略等, 以使求职者可以在较短时间内对组织形成一个比较合理的预期。

(二在招聘阶段, 向求职者提供真实的工作预览, 使其形成心理契约的基本框架
招聘阶段是企业吸引求职者, 并对其进行甄选, 是个体进, , 初步建立起心理契“我进入这家企业工作后, 工作状况会如何? 可能会从企业中获得什么? ”的基本认识和期望。

从认知层面讲, 个体在进入组织前已利用可得信息, 形成了对组织的基本图式。

组织应积极地提供全面真实的企业信息和相关职位信息, 使个体认知加工形成的图式和企业内工作的真实状况基本相符。

比较行之有效的是引入真实的工作预览(Realistic job preview , RJ P 这一方法。

RJ P 是指企业在招聘过程中, 向求职者展示真实、完整、准确的工作和组织的全面信息, 它的目的是还原工作本身。

国外的实证研究已经表明, RJ P 可以影响员工期望, 从而降低离职率。

值得注意的是, 对个体认知的研究表明, 负面信息比正面信息能吸引更多的注意力, 在个体作出判断时, 负面信息比正面信息具有更大的权重。

此外, 信息的呈现方式对认知结果也有影响, 统计信息和个案历史信息都是个体判断的主要参考, 但一般
来讲, 个案信息更具说服力。

企业要实施RJ P , 需注意上述这些个体认知特征规律。

企业要成功实施RJ P , 应从发布招聘信息这一起点开始。

招聘信息应该参照企业内的工作(岗位说明书, 详细列示工作岗位的职责、责任、特点和资质要求, 同时简要介绍企业状况。

在进行随后的甄
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选时, 可先后通过书面、影音材料和面对面沟通等各种方式逐步向求职者介绍更加翔实而精准的企业信息和职位信息, 其中应包括企业和职位的负面信息(比如工作压力大、需经常加班等。

信息中可以添加统计信息(如职位所在部门内五年间员工升迁比率等 , 还可以使用个案证据(如某位员工在组织内的成功案例。

RJ P 可以重点放在招聘后期, 相关研究显示, 招聘后期的RJ P 可以更有效地影响员工期望。

总体而言, 实施RJ P 需周密规划, 信息必须有重点地选择, 并对所有相关人员进行事先培训, 确保所传达信息的精确性和一致性。

(三在进入组织初期, 积极推进新员工早期社会化, 帮助其构建合理的心理契约
新员工从外部人转变成适应组织环境的企业内部成员是社会化的过程。

以在招聘阶段已建立起的心理契约框架为基础, 在社会化阶段, 新员工会根据实际接触到的企业和工作中更多的真实信息来补充和调整心理契约的内容, 即形成对组织责任比较全面的认识和理解。

在这个过程, 新员工往往容易遭受现实冲击, 就是因组织的状况可能是自己事先没有预期到而出现的负面情绪和心态。

题, 供大量详尽的信息, 心理契约。

, 完善的导向培训体系是企业传递信息的一个重要的途径, 它可以有效地推进新员工的社会化。

导向培训需精心规划和安排, 应涵盖企业历史、现状、战略、价值观、文化、企业管理规章制度以及员工所在部门的情况等诸多方面信息。

一个基本
原则是, 信息应力求明晰、准确, 切忌笼统、含糊, 以免员工出现认知误差, 进而造成心理契约偏差。

在新员工开始实际介入相关工作之后, 他才能从日常工作中逐渐感知到企业和工作现实状况, 最终完成社会化。

“社会线索”在员工心理契约形成中有直接影响, 企业可利用这一因素来适度引导员工心理契约的发展。

可引入导师制, 即为每个新员工安排一位企业内的资深员工作为导师, 导师的主要职责是为新员工提供工作支持、人际支持和心理支持, 并为其在组织内职业生涯发展提供指导, 帮助其早日融入组织。

(四在工作过程中, 对员工的心理契约进行动态管理, 避免心理契约破裂和违背
在日常工作中, 员工个体对组织内信息的认知加工是一直持续的。

所以, 心理契约内容并不是稳定不变的, 而是随着时间和条件的变化不断被变更与修订的。

员工在组织中工作的时间越长, 心理契约所涵盖的内容就越广, 雇佣关系中隐含的责任和义务的内容就越多。

因为心理契约具有动态性, 所以对于组织而言, 它应高度关注员工的心理契约状态, 避免心理契约破裂和违背。

研究表明, 员工对于心理契约违约的体验是比较普遍的, 尤其是在成为组织成员的初期[3]。

研究者也普遍指出, 员工心理、责任感和, , 。

:第一, 充分的沟通。

契约违背感在一定程度上归咎于组织和员工理解歧义。

组织代理人应该和员工保持频繁的正式或非正式的沟通, 沟通中应该将各方面的重要信息明确化, 使双方对责任、义务、权利等契约内容的理解更为接近。

第二, 注重公平。

组织应改进优化管理实践, 尽可能增进管理程序或过程的公平, 认可员工的努力和绩效, 并及时进行绩效反馈。

第三, 归因管理。

有时组织打破原有契约是不可避免的, 如经济社会环境的改变、竞争优势的削弱等, 组织代理人应该对于未履行契约内容的原因进行解释, 以达成员工对组织的谅解。

第四, 构建信任机制。

组织代理人应该尽可能遵守内部管理制度和规则, 诚实守信, 言行一致, 以减少违约, 进而增进员工对组织的信任感。

参考文献:
[1]泰勒, 等. 社会心理学(第10版 [M ].北京:北京大学出版社,2004. 30.
[2]Rousseau ,D. M. Schema. Promise and Mutuality :The Building Blocks of Psychological Contract. Journal of Occupational and Organizational Psychogicy , 2001, (74 .
[3]Robinson S. L , Kraatz M. S , Rousseau D. M. Changing Obligations and Psychological Contracts :ALongitudinal Study[J].
Academy of Management Journal , 1994, (37 .
[责任编辑孙景峰]
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