高潜力人才的识别

高潜力人才的识别

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改革开放至今已经过了几十年，现在大陆的人才市场已经不再像当初的那么单纯。

人才的争夺将是下一轮企业竞争的焦点。

企业的目标就是找到充满高潜力的员工。

当然寻找已经具备相关经验的高潜力员工最直接解决企业的需求，但是因为需求比供应多，竞争相当激烈。

因此有些企业开始转向高潜力的新人。

这些人具备很好的潜力，只是欠缺相应的经验。

只要经过合适的培养，往后就能给企业带来更多价值。

如果企业想吸引高潜力人才，企业必须有宽容心，能允许员工犯错，甚至鼓励员工有“创造性”地犯“新错误”。

同时，企业也需要把人力资源部门看作战略部门而非支持部门。

HR要敢于不拘一格选人才，而非打安全牌，以“求稳”为主。

只有具备这些基本条件，企业才有可能长期吸引到高潜力优秀人才，并进一步授予其新挑战。

企业怎么才能识别出优秀的高潜力人才？

有项研究发现高潜力优秀人才身上具备一些相似的特质。

他们将其归纳为独特的“SW6”模式 (6 Strengths & Weaknesses)，即：使命必达 (Killer Instinct)、决断力 (Decisiveness)、创造力 (Creativity)、分析能力(Analytical Ability)、感召力 (Presence) 以及感知力(Antennae)。

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1. 使命必达

“使命必达”的英文表述为“Killer Instinct”（杀手的直觉）。

这听起来很血腥，但却正是企业所需要的人才素质。

“Killer”善于发现商机，无所畏惧，坚韧不拔，一旦认定目标，排除万难也要达成结果。

当我们想找人帮自己完成一件不可能的使命，我们下意识里想到的那个人一定是“Killer”。

如何甄别Killer？

我们可以问，“请分享一个您的成功故事。”和“请分享一个您的失败案例。”

如果一个人没有经历过事业或生活的跌宕起伏，或者把失败的故事轻描淡写，我们很难确定他的韧性和源自内在的自信。

2. 决断力

用时下流行语说就是“不纠结”。

有决断力的人不只依赖分析，也相信直觉，能在众多事务中迅速分清轻重缓急，从而抓大放小快速做出决策。

在商机瞬息万变的今天，快速做决定比完美做决定更为重要。

我们可以问应聘者，“您每天收到多少邮件？您如何处理这些邮件？”

虽然这个问题很微观，但却能反映出性格特质。

一个“纠结”的人，常常不能果断决定，这封邮件是该删、该转，还是该回复，结果就会邮箱超容，影响工作效率。

当然决断并不等于武断、草率。

3. 创造力

英孚创始人伯提·霍特 (Bertil Hult) 喜欢问一个经典问题：“你的第一辆自行车是什么颜色？”

当我第一次听到这个问题时，既好奇又困惑。

霍特的理由是这个问题可以考察一个人的长时记忆能力，而长时记忆力和创造力紧密相关。

创造力不是广告创意和技术研发人士的专利，任何人在任何岗位上都可以有、也应该有创造力。

一个长时记忆力强的人，思考方式往往是非线性的，更能由点及面地思考问题，更能出其不意。

4. 分析能力

应聘者的简历长度，回答问题的长度，谈论一个话题时绕出去是否还能收回来，都能考察一个人的分析能力。

具备这种能力的人善于做减法。

他们思路清晰、言简意赅、化繁为简。

他们喜欢并擅长数据分析，但决不会埋没于数据堆中。

他们能更注重数据背后的故事，他们会问“So what？”――所以然。

当遇到高难度挑战时，企业如何处理难题？

我们可以把具备创新特质的人和分析能力强的人组成团队。

这样就没有解决不了的问题。

前者思维发散，而后者收敛集中，收放组合，战无不胜。

5. 感召力

这一特质的英文表述是“Presence”。

人们常形容一个有魅力、有感召力的领导为“有气

场”。

一个有气场的人举手投足都会让人感受到他的存在。

气场不是领导的专利。

事实上，在每天浏览成百上千的简历时，资深的招聘经理会从后往前看。

他们最关心应聘者是什么样的人，他的兴趣爱好是什么，他的气场和公司的气场合不合，其次才是核心竞争力与技能的匹配，行业经验反而会放在最后。

因为“气味相投”的员工才能够像老板一样思考，言必信行必果，关键时刻挺身而出，把他人、公司和公众利益置于个人利益之上。

6. 感知力

“这个人的天线 (Antennae) 有多长？”

我们常这样评价一个人对他人、对周围环境的感知力。

“天线”是我们最看重的特质之一。

我们可以将其想象为“触角”――可爱的蚂蚁就是通过触角感知周围情况并传递信息的。

一个领导者应该具备合适长度的天线，才能感知他人的心态，因人而宜，因事而变。

天线过短的人对他人的情绪反应迟钝，比如开会时自己谈性正浓，全然不顾听众的心不在焉。

而天线过长的人又太过敏感，让个人情感模糊了视野、影响了判断，从而白白消耗了能量。

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“SW6”模式是一种简单及有效的人才管理工具。

它当然并不会完全否定智力、能力、工作经验及业绩等显性因素的重要性，但会更加鼓励管理者优先考虑培养、提拔那些具备好奇心、洞察力、责任感、参与感的人才。

尽管不足以代表全部，但这些特质确实有助于评估应聘者，尤其是高管候选人。

我们明白并不是每个领导者或者高潜力人才都具备以上所有特质，否则不就都成了“超人”。

重要的是作为领导者，我们要在了解自身优势、劣势的基础上，有意识地组建团队。

我们要有勇气招聘比自己更优秀的人，取长补短，让团队更有战斗力。