高潜力人才是什么

高潜力人才是什么？

在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。

核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。

与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。

潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。高潜力人才具有三个特点：

其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。

其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。

其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。

其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。

这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋

升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。

企业发展需要方方面面的人才，而人才管理也正是为了满足这些需求而不断努力。通过人才梯队建设已经界定了企业需要的人才范围和人才高度，而高潜力人才的管理则提供了实现的方式。通过将高潜力人才配置到合适的人才层级，从而建立相应的培养目标和培养计划，保障人才发展的实现。

那么如何对潜力进行评价和预测呢？

诸多学者研究机构发现：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。三是进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。四是敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。

总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内驱潜力，包含十三个关键成长性因素。

思维潜力：对事物保持好奇心，思维敏捷，善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。它包含五个关键成长性因素：

快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物；

好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险；

洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力；

精细推理：善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息；

创新思维：思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的能力。

人际潜力：有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，为人处世稳重且富有影响力。它包含五项关键成长性因素：

人际敏感：善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征；

开放性：善于接纳反对意见、相左观念的特征；

影响力：说服他人改变观念和立场的能力。

自我意识：善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角色有清晰的认知；成熟稳重：善于控制情绪、应对压力的个人特征。

内驱潜力：对取得成就、权力和建立人际关系的渴求程度。它包含三个关键成长性因素：成就动机：对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力；

权力动机：对影响或控制他人行为的内在驱动力；

亲和动机：与他人建立关系或恢复良好关系的内在动力。

对于员工潜力的识别，可以采取1~5点评分进行打分，5=完全符合该行为，1=完全不符合该行为。如果平均分在3.5分以下，说明该员工发展潜力一般。下表是高潜力评估量表样题示例

一、逻辑思维能力

除一些艺术或创新类的岗位需要特别思维能力外，对于商业企业的绝大部分岗位来说，需要考察员工的逻辑思维能力。通过对候选人前后言行的关联性就可以有初步判断，如是否围绕关键目标在展开工作？一件事情的描述是否有条理等。在办员工培训班时，我喜欢课堂后面的员工讨论发言这一环节。这是了解员工思维能力的一个很好机会。在一次绩效管理的培训课后，我与主讲老师都对一个员工印象深刻，这个员工在现场演练环节，做岗位KPI 的发言时逻辑清晰，将课堂上设定岗位KPI 的关键点抓住了，并能应用在自己的岗位上。在后来的实际工作中，该员工的晋升明显高于同期进入公司的其他员工。除了观察员工的发言是

否具有逻辑性外，对于不善言辞或发言机会不多的员工，在对其实际工作中的具体表现，也能观察其逻辑思维能力如何。如在工作中能否抓住关键点，对工作的安排是否有井井有条，对工作是否具有预见性并为其做足准备等。

我部门新招了一个HR，有一次办公室管公司印章的秘书跟我聊天时说，你们部门新来这个HR 工作能力很强。我很奇怪就问他：“她才来不久，你和她接触也不多，怎么知道她工作能力很强？”秘书说：“我就通过找我盖章这件事情判断的，我这里经常有人盖章漏掉一点什么又来补的，一天同一个人来盖好几次章的。但新来的HR 做事情很有条理，每次来盖章将需要盖章的劳动合同、录用通知、社保公积金等都整理得很整齐，她找我盖章的次数比别人要少，但一次比别人盖得多，从来没有出过错。她是来我这里盖章将需要盖章的文件整理得最整齐的人。”这个秘书的判断的很准确，这个HR 逻辑思维强，做事有条理。后来没两年就做到了人力资源经理。二、总结学习能力在职场里，会发现人和人的发展差异很大。有人很多年一直在做同样的岗位，可有人就提升的很快。当然，这里面有个人意愿、机会差异等多种因素的影响。如果剔除一些特殊因素，最关键的一个因素是人和人总结学习能力的差异。这里的总结学习能力不是学校学习考试的能力，是在实际工作中对做过的工作反思提升的能力，是观察周围实际工作中事和人并从中获得提升的能力。

工作能力的提升不是看资历的，而是看在工作中是否有变化和收获。如果在工作中不动脑子，每天都是重复以前的东西，做10 年也还是老样子。如果每天都有总结和提高，很可能做一年的收获就能超过做三五年的。笔者所在的公司有一个HR，第一次组织公司年会的时候，现场出了一些小纰漏。在第二年举办年会的时候，以前的小纰漏都没有了，因为在第一次年会后，她将组织年会的工作整理成一个标准的流程，有项目进度的甘特图，也有准备物料的清单，还有一些注意事项的清单。到第三年组织年会的时候，不需要主管过问，完全独立策划协调负责下来。工作中没做过没关系，犯错误也没关系，但如果两次犯同样的错误就属于