高潜力人才是什么
如何培养和保留高潜力人才
建立导师制度：为新员工和潜力员工配备导师，提供一对一的指导和支 持，帮助他们快速成长。
激励机制：通过设立奖金、晋升机会等激励机制，鼓励员工持续学习和 进步，提高人才培养效果。
汇报人：
Part Three
了解高潜力人才的特长和兴趣 根据特长和兴趣制定个性化的培养计划 提供必要的培训和支持 定期评估和调整培养计划
制定个性化的培训 计划，满足高潜力 人才的职业发展需 求
提供专业培训课程， 提升高潜力人才的 技能和知识水平
设立职业发展通道 ，为高潜力人才提 供晋升机会和挑战
鼓励高潜力人才参 与项目和团队，提 升其团队协作和领 导能力
薪酬水平：与市场保持竞争力，确保高潜力人才的薪酬水平与他们的能力和贡献相匹配 奖金激励：提供丰厚的奖金激励，以表彰高潜力人才薪休假等 职业发展：为高潜力人才提供职业发展的机会和平台，帮助他们实现个人和公司的共同发展
明确职业发展目标：为高潜力人才制定明确的职业发展目标，让他们清楚自己的未来发展 方向。
自主学习：提供学习资源和 机会，让员工自主发展
培养创新思维：鼓励员工提 出新的想法和解决方案
激发内在动力：鼓励员工追 求个人成长和进步
实践锻炼：通过项目实践和 挑战性任务，培养员工的能
力和潜力
Part Four
提供具有竞争力的薪酬和福利 给予员工充分的职业发展机会 营造积极向上的团队氛围 建立良好的沟通机制和反馈机制
激励措施：通过设立奖励机制、晋升机制等激励措施，激发员工的学习积 极性和工作热情，提高人才培养效果。
了解行业趋势和最佳实践：通过研究其他行业的成功案例，了解他们是 如何培养和保留高潜力人才的，并学习他们的经验和教训。
高潜力人才测评模型
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领导力前景
定义
领导力前景是指组织中，将来能成长和承担更多领导职 责的高潜力人才所具有的素质特性。这一部分的能力既 存在着先天的领导力素质潜质，也包含着在工作环境当 中逐渐成长起来的领导力技能。
测评维度
主要包含分析性技能和领导力潜质两个大的测量要素 • 分析性技能能够通过典型情境测试，考察候选人在
• 题型采用具有较高防作假倾向的迫选形式，同时融入肯家 的现实+未来视角工作价值观理论，从而对高潜力员工的 现实和未来工作价值观进行更长远的洞察。
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成就动机
定义
成就动机是个体对待生活和工作挑战的一种态度倾向， 表现为在完成任务时会对自己认为重要的，有价值的事 情乐意去做，并且追求优秀职位升迁具有显 著的预测效应。
2
测评高潜人才的维度上，需要关注那些潜在的、且有长远影响的个人特质，它们能够在将来 表现出领导作用。
9
测评维度的选择
不同的学者或公司使用了各种各样的标准去定义他们高潜力的未来领导者 有五类潜在的、且有长远影响的个人特质，能够预测员工在将来是否能表现出领导作用，它们是：
领导力、学习敏锐度、成就动机、价值观和个性特征
Achievement Motives
学习敏锐度
Learning Agility
领导力前景
Leadership Prospect
选择题（迫选）
五点评分
10min
10min
情景题 迫选题 30min 10min
自评
360°评估
自评
测评维度
主要包括自我肯定、雄心和自我控制三个一级维度， 17个二级维度，能够完整、系统的包含成就动机的各 个层面，无死角帮助企业洞察候选者的成就动机水平。
高潜人才测评模型
2
测评高潜人才的维度上，需要关注那些潜在的、且有长远影响的个人特质，它们能够在将来 表现出领导作用。
9
测评维度的选择
不同的学者或公司使用了各种各样的标准去定义他们高潜力的未来领导者 有五类潜在的、且有长远影响的个人特质，能够预测员工在将来是否能表现出领导作用，它们是：
领导力、学习敏锐度、成就动机、价值观和个性特征
包括工作价值观、人格特质、 成就动机、学习敏锐度，通 过测评综合了解候选人的稳 定个人特质。
鉴别 潜力
核心柱
领导力前景作为测评模型的 鉴别因子，能直观了解候选 人在领导力的具体能力差异 和意愿水平。
ห้องสมุดไป่ตู้
高潜力人才如何甄选
3
越来越多的企业意识到，对员工进行差异化的管理可以增加组织的效率。根据人才的价值和 独特性对员工进行盘点分类，然后将宝贵的企业资源最先投资在吸引、识别、发展和保留 “高潜力人才”
研究表明，只有七分之一的高绩效员工是真正的高潜力人 才。高绩效是筛选高潜力员工的起点，后续需要更结构、 科学的方式进行选拔。
潜力
5
高潜力人才（High-Potential）是什么？
”Hogan Assessment
高潜力的主要表现为是领导力的潜力，是“一种能够组织并领导团队在竞争当中取得良好成绩的能力”
6
KNX对高潜力人才的定义
HIPO
高潜力人才是未来能承担领导角色的高绩效员工，有着和 企业相一致的价值观和战略愿景，强烈的自我成就动机， 能够在不断变化的环境中持续敏锐学习，找寻解决问题的 方法，表现出独特的人格特质和领导潜力。
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高潜力人才的重要性
成就时代
波动、不确定、复杂和模糊是现 在这个时代最基本的特质。“高 潜人才”能游刃有余地面对这些 挑战。
高潜力人才识别与加速发展计划
高潜力人才识别与加速发展计划在这个快速变化的时代，企业若想保持领先地位，必须拥有一支能够引领变革、推动创新的团队。
高潜力人才（HighPotential Talent，简称HIPO）是企业中最有可能成为未来领导者的群体。
他们不仅拥有当前职位所需的技能，更具备成长为更高层次领导者的潜力。
一、高潜力人才的识别识别高潜力人才并非易事，它需要一套科学的方法和多元化的评价标准。
我们首先确立了以下几个关键维度：1. 领导力潜质：这是衡量潜力的重要指标，包括愿景设定、团队建设、影响力和变革管理能力。
2. 业务能力：对行业有深刻的理解，能够快速掌握新知识，解决复杂问题。
3. 创新能力：能够提出创新的想法，并转化为实际的产品、服务或流程改进。
4. 学习能力：持续学习，快速适应新环境和新挑战。
5. 动机与承诺：对工作充满热情，愿意为企业的长期成功投入额外的时间和精力。
通过360度评估、心理测评、绩效记录和潜力评估等工具，我们能够客观地识别出这些潜力人才。
二、加速发展计划一旦高潜力人才被识别，接下来的关键是制定并实施一个有效的加速发展计划。
我们的计划包括以下几个核心部分：1. 个性化发展路径：根据每个人的职业规划和能力短板，定制个性化的发展计划。
2. 导师制度：为每位高潜力人才分配一位资深导师，提供职业指导和支持。
3. 跨部门轮岗：通过在不同部门和项目中轮岗，拓宽视野，提升业务能力和领导力。
4. 领导力培训：提供一系列领导力培训课程，包括情境模拟、演讲技巧、战略思考等。
5. 国际视野：通过国际会议、海外项目参与或进修学习，开拓国际视野。
三、持续跟踪与评估为了确保加速发展计划的有效性，我们需要对参与者进行持续的跟踪与评估。
这不仅包括定期的绩效评估，还包括对发展计划的调整和优化。
通过定期的反馈和沟通，我们能够确保高潜力人才在正确的道路上快速成长。
四、成果与挑战通过实施这一计划，我们见证了许多高潜力人才的快速成长，他们在新的岗位上展现出了卓越的领导力和创新能力。
高潜力人才的识别与培养
招聘策略
谷歌注重候选人的创新思维、问题 解决能力和团队合作精神，通过独 特的面试流程和评估机制来筛选高 潜力人才。
培养体系
谷歌为员工提供丰富的培训和发展 机会，如内部导师制度、专业发展 课程和跨部门项目经验，以激发员 工的潜力和创造力。
案例二：阿里巴巴的人才盘点与晋升机制
总结词
阿里巴巴通过人才盘点和完善的 晋升机制，确保高潜力人才得到 充分识别和培养，促进公司持续
详细描述
人才盘点是对公司内部人才资源的全面梳理和评估，通过分析员工的个人特点、 工作表现和发展需求等方面的信息，可以发现那些具有高潜力的员工。同时，人 才盘点还可以为公司制定人才培养和职业发展规划提供依据。
360度反馈
总结词
360度反馈是一种多维度的评价方法，通过收集来自不同角度的评价信息，可以全面了解员工的工作表现和发展 潜力。
导师制度
总结词
为高潜力人才配备导师，通过导师的指导和经验传授， 加速其成长和发展。
详细描述
为高潜力人才配备导师，通过导师的指导和经验传授， 加速其成长和发展。
轮岗与晋升机制
总结词
通过轮岗和晋升机制，为高潜力人才提供多样化的职业发展机会和挑战，激发其潜能和创造力。
详细描述
组织应制定合理的轮岗计划，根据高潜力人才的职业发展规划和个人需求，为其提供跨部门、跨领域的轮岗机 会。通过轮岗，高潜力人才可以接触到不同的业务领域和工作内容，拓宽视野、丰富经验，提升综合素质。同 时，组织应建立公平、透明的晋升机制，为高潜力人才提供晋升机会和挑战。晋升不仅是对高潜力人才过去表 现的认可，更是对其未来发展的期望和激励。通过合理的轮岗与晋升机制，激发高潜力人才的积极性和创造力 ，推动组织的持续发展。
发展。
高潜力人才是什么
高潜力人才是什么？在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。
核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。
核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。
与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。
潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。
当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。
而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。
在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。
高潜力人才具有三个特点：其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。
其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。
其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。
其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。
这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。
言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。
企业发展需要方方面面的人才，而人才管理也正是为了满足这些需求而不断努力。
通过人才梯队建设已经界定了企业需要的人才范围和人才高度，而高潜力人才的管理则提供了实现的方式。
高潜力人才培养
一、培养高潜人才
1、定义：高潜人才不是去定义这个人才，而是定义这个人的才能
2、方法：专业教练知道怎么把一个人培养成高潜人才
3、机制：类似于刻意训练的组织
4、资源：预算
二、怎么来训练高潜人才
1、思维（客观来说不训练，我们只训练智慧）
批判性（如果这个人没有批判能力，他就不会运用自己的智力）
开放性（用原来没有用过的方法、思维、维度等去思考解决问题）
系统性（第一把有可能给的要素全部罗列出来；第二把有可能的进程也全部想透；）例：《The social animal》
草根学校——听话（培养出来的就是蓝领工人）
精英学校——拍电影（培养管理者的）
贵族学校——评价总统——（培养高潜力人才）
训练方式：A、头脑体操（例：我们公司效率不好是因为没有执行力，现在我们放弃执行力，我们是否有另外一个维度的竞争力）、
B、魔鬼建议（例：NBA似得一个学习小组，抽签得方式抽出一个魔鬼，魔
鬼的责任就是批判每一个人的观点，不准认同只准批判，逼他放弃自己原有的立场）
B、战略复盘
2、行动力（训练认知密度）
训练方式：A、写sop（standard operation procedure）
写一些我们想当然一定会做的事情，比如怎么抹桌子。
有一个前提是读者是谁——从来没有干过这个工作，但是具备基本常识的人
B、动作化
要把人的思维活动也描述到动作层面。
第一步确定读者是谁，第二步确定目标是什么；第三步要传递什么信息，第四步希望读者是什么感受。
这是写SOP。
C、无歧义
3、情商（只挑选，不培训）
训练方式：语境转换，分段练习
4、逆商（情绪的抗压）
最基础的是情绪的语言化，必须需要一个认知安全。
高潜力人才的五大特质
高潜力人才的五大特质以高潜力人才的五大特质为题，我将为您介绍高潜力人才应具备的五个重要特质。
这些特质包括：领导才能、创新思维、团队合作、学习能力和自我驱动力。
领导才能是高潜力人才的重要特质之一。
领导者应具备一定的管理能力和领导力，能够带领团队有效地完成任务。
他们应具备良好的沟通能力、决策能力和解决问题的能力，能够在复杂的环境中做出明智的决策，并能够激发团队成员的潜力，使团队达到最佳绩效。
创新思维是高潜力人才的另一个重要特质。
他们应具备敏锐的洞察力和创造力，能够发现问题并提出新的解决方案。
他们不害怕冒险，勇于尝试新的方法和思维方式，能够在不断变化的环境中适应和创新。
团队合作也是高潜力人才应具备的关键特质之一。
在现代社会中，团队合作已成为一种不可或缺的能力。
高潜力人才应具备良好的合作精神和团队意识，能够与他人合作，共同完成任务。
他们应具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与团队成员合作，共同解决问题。
学习能力也是高潜力人才应具备的重要特质之一。
在不断变化的社会中，学习能力成为了一个人能否适应新环境和获得成功的关键。
高潜力人才应具备主动学习的态度和习惯，能够不断学习新知识和技能，不断提升自己的能力。
自我驱动力是高潜力人才的重要特质之一。
高潜力人才应具备积极向上的态度和追求卓越的精神，能够主动地设定目标并为之努力。
他们应具备良好的自我管理能力，能够自我激励、自我约束，并不断追求个人和职业的发展。
高潜力人才应具备领导才能、创新思维、团队合作、学习能力和自我驱动力这五个重要特质。
这些特质是他们在职业发展和个人成长过程中的关键优势，能够使他们在竞争激烈的现代社会中脱颖而出，取得成功。
希望这些特质的介绍能对您有所帮助。
高潜力人才的标准
高潜力人才的标准高潜力人才是指具备出众的潜力和才能，有望在未来取得显著成就的人。
他们通常拥有出色的学术能力、创新思维、领导才能和持续的学习动力。
下面将从几个方面来探讨高潜力人才的标准。
高潜力人才具备出色的学术能力。
他们在学校或工作中展现出对知识的深刻理解和独立思考的能力。
他们追求卓越，不满足于表面的学习，而是努力追求知识的深度和广度。
他们能够快速掌握新知识，并将其应用于实际问题的解决中。
高潜力人才具备创新思维。
他们能够从不同的角度看待问题，并提出独特的解决方案。
他们对于新事物和新思想保持开放的态度，并能够将不同领域的知识进行整合，创造出新的价值。
他们勇于尝试新方法，不断寻找改进和突破的机会。
第三，高潜力人才具备领导才能。
他们能够有效地组织和管理团队，激励团队成员发挥潜力，并达到共同的目标。
他们善于沟通和协调，能够与不同背景和个性的人合作。
他们具备带领团队解决问题和应对挑战的能力，并能够在压力下保持冷静和灵活应对。
高潜力人才具备持续的学习动力。
他们愿意不断学习和成长，对于新的知识和技能保持渴望。
他们主动寻求学习机会，不断提升自己的能力和水平。
他们能够从失败中吸取教训，并不断调整和改进自己的方法和策略。
除了以上几个方面，高潜力人才还具备坚韧不拔的毅力和自我驱动力。
他们对于自己的目标和梦想充满热情，并能够坚持不懈地追求。
他们愿意承担风险和挑战，克服困难和障碍，不断超越自己的能力和限制。
高潜力人才是具备出色学术能力、创新思维、领导才能和持续学习动力的人。
他们能够充分发挥自己的潜力，取得卓越的成就，并对社会和人类的发展做出积极的贡献。
因此，我们应该重视和培养高潜力人才，为他们提供适当的机会和平台，使他们能够充分发展和实现自己的价值。
只有这样，我们才能更好地推动社会进步和发展。
高潜力人才的五大特质
高潜力人才的五大特质以高潜力人才的五大特质为题，下面将介绍这些特质及其重要性。
第一大特质：积极进取高潜力人才积极进取，他们有强烈的目标和动力，不断追求个人成长和成功。
他们愿意接受挑战，勇于面对困难，并且能够从失败中吸取教训，不断改进。
积极进取的人才通常具有强烈的责任感和自我驱动力，他们能够主动寻求机会，积极学习和成长，为组织带来积极的影响。
第二大特质：创新能力高潜力人才具备创新能力，他们能够思考问题，寻找新的解决方案，并能够在实践中创造新的价值。
创新能力是高潜力人才区别于其他人才的重要特质之一。
他们能够看到问题的本质，并能够提出独特的观点和见解。
创新能力使他们能够在日常工作中提出创新的想法，并能够带领团队实现这些想法。
第三大特质：团队合作高潜力人才具备良好的团队合作能力。
他们能够与不同背景和能力的人合作，共同完成任务。
团队合作能力使他们能够有效地沟通和协调，充分发挥团队的优势，实现团队的目标。
高潜力人才懂得倾听他人的意见和建议，并能够将各方的意见整合起来，做出最佳决策。
第四大特质：领导能力高潜力人才具备领导能力，他们能够有效地管理和激励团队成员，实现组织的目标。
领导能力涉及到目标设定、团队管理、决策能力等方面的能力。
高潜力人才能够明确目标，并能够激发团队成员的潜力，带领团队一起成长和进步。
他们能够做出艰难的决策，并能够承担相应的责任。
第五大特质：持续学习高潜力人才具备持续学习的能力，他们能够主动寻求学习机会，并能够持续学习和成长。
持续学习使他们能够不断适应变化的环境和需求，保持竞争力。
高潜力人才善于学习和吸收新知识，能够不断提升自己的技能和能力。
持续学习的能力使他们能够适应新的挑战和机遇，并能够在不同的环境中发挥出色。
高潜力人才具备积极进取、创新能力、团队合作、领导能力和持续学习的五大特质。
这些特质使他们能够在工作中取得优秀的表现，并为组织带来价值。
对于个人来说，拥有这些特质将使他们能够不断成长和进步，实现自己的梦想和目标。
高潜力
怎样管理高潜力人才费洛迪（Claudio Fernández-Aráoz）鲍里斯·格鲁斯伯格（Boris Groysberg）尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）论文框架一、高潜力人才计划论述二、高潜力人才识别三、高潜力人才计划三步骤•人才竞争激烈，大多数企业对合格的接班人都培养不足。
对此，大家普遍采取的一种战略，是制订“高潜力人才”计划。
•所谓“高潜力人才”，就是指公司认为可能成为未来领导者的人。
高潜力人才计划实施的困难性•这些计划执行起来并不简单。
选拔标准往往很模糊，让人困惑。
对于哪些人入选、哪些人落选，员工们常常不明就里。
•公司领导者需要权衡利弊：一方面，人才计划让表现杰出的员工获得发展的机会；另一方面，领导者会因为此类计划而暂时忽视企业的当前需求。
据我们所知，还没有人对高潜力人才管理流程进行过全面完整的研究。
2007年我们与高管猎头公司亿康先达国际（Egon ZehnderInternational）联合开展了一个研究项目，对公司如何评估和管理新星人才进行了横向和纵向的大规模分析。
•我们在研究中有一个重要发现：要有效管理下一代领导者，需要包括三类活动。
首先是确定战略重点，这决定了公司培养高潜力领导者的方式。
其次是认真选拔高潜力人选，并向组织内其他人通报人选名单。
这一步可能很棘手。
第三是管理人才，也就是如何培养、奖励并留住高潜力人才。
二、高潜力人才识别如何识别高潜力人才•何谓“潜力”•潜力是指某个人能在未来担当重任，也就是说，他有能力成长，并担负起更大规模、更大范围的责任。
•“更大规模”是指工作仍在同一个领域，但掌管的预算或人员更多了；“更大范围”是指工作活动的多样性和复杂性大大增加。
二、高潜力人才识别评估高管潜力的基本模型•亿康先达建立了一个评估高管潜力的基本模型，包含五大要素，形成五环：•最核心的一环是人的动机•第二环是我们称为“领导力资产”的一系列能力•第三环是自我意识或身份•第四环是技能•第五环是知识二、高潜力人才识别评估高管潜力的基本模型二、高潜力人才识别——动机动机预示了一个人长期一贯的行为模式。
什么样的人才具备高潜力呢？
什么样的人才具备高潜力呢？企业希望能招聘到高潜质的人来担任重要的职位，为企业打下坚实的基础。
那么什么样的人才具备高潜力呢?对此，猎头公司接触过诸多优秀人才，总结出以下六点：1.执行力。
拥有超强的执行力的人，一旦认定目标，会排出万难也要完成预定任务。
这类人身上有一股力量，也是能为企业创造价值的人才。
2.决策力。
这类人才是一个做事不犹豫，不过分依赖分析，也相信直觉，能在众多事务中迅速分清轻重缓急，从而利用抓大放小做出有效决策。
在这个快速变化的今天，做快速决定比做完美决定更为重要。
3.战略眼光。
通常具备这种眼光的人能将组织利益放在部门与个人利益之前，他们乐于倾听别人的观点，做事情具有长远规划。
4.好奇心，在组织或是战略发生变化的时候，他们能够较快的拥抱新想法与新思路，愿意把大量的精力投入到学习中去，这类人不惧怕变化，心胸比较开放。
5.同理心。
这是指员工能够站在同事或是领导者的角度感受别人的想法，获得相同的体验。
这是所有素质中最难培养，也最重要的东西，它决定了一个人具备多大的柔软性，是否能真正欣赏或采纳别人的观点，具备这种素质的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。
最后一个特征则是成熟度，过去经历的考验和磨难能让人迅速成熟起来，人生沉淀的越多，在面临新问题时便越能从容地发挥。
6情商。
按照情商的五项标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。
他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。
他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。
他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。
他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。
人才梯队分类
人才梯队分类人才梯队是指企业或组织中不同层级、不同能力和潜力的员工队伍。
根据员工的能力和潜力水平，可以将人才梯队分为不同的分类。
本文将按照不同的人才梯队分类来进行介绍。
一、高潜力人才梯队高潜力人才是指具有较高能力和潜力，具备成为未来领导者的员工。
他们通常具备创新能力、领导才能以及良好的人际关系，能够快速适应变化和解决复杂问题。
高潜力人才是企业中最重要的资源之一，他们的发展对于组织的长远发展至关重要。
企业应该通过培训和发展计划，提供给他们更多的机会和挑战，以便他们能够充分发挥自己的潜力。
二、专业技术人才梯队专业技术人才是指在某个特定领域具有专业知识和技能的员工。
他们通常具备深厚的专业知识和丰富的实践经验，能够为企业提供专业的指导和支持。
专业技术人才在企业中起到了技术支持和知识传承的重要作用，他们的培养和发展对于企业的技术创新和竞争力提升非常重要。
三、管理人才梯队管理人才是指具备较高管理能力和领导才能的员工。
他们通常具备良好的组织和协调能力，能够有效地管理和调动团队资源，实现组织的目标。
管理人才在企业中起到了决策和执行的重要作用，他们的培养和发展对于企业的战略规划和业务运营非常重要。
四、跨界人才梯队跨界人才是指具备多个领域知识和技能的员工。
他们通常具备广泛的知识背景和全面的能力，能够在不同领域之间进行跨界创新和合作。
跨界人才在企业中起到了连接和创新的重要作用，他们的培养和发展对于企业的创新能力和竞争优势非常重要。
五、培养梯队培养梯队是指企业通过培训和发展计划，培养和提升员工的能力和潜力，以满足组织发展的需要。
培养梯队的员工通常具备较高的学习能力和适应能力，能够不断提升自己的能力和素质。
企业应该注重培养梯队的建设，通过制定科学的培训计划和发展路径，提供给员工不断学习和成长的机会。
六、晋升梯队晋升梯队是指具备晋升潜力的员工。
他们通常具备良好的工作表现和潜力发展空间，具备成为企业中高级职位的能力。
晋升梯队的员工应该通过制定晋升计划和评估标准，为员工提供晋升的机会和渠道。
高潜力人才的六个特质
高潜力人才的六个特质
1. 好奇心强
好奇心是高潜力人才的一个特质。
高潜力人才喜欢探究未知的领域和问题，对事物的探索和发现充满兴趣。
在工作中，他们不断寻求新的思路和方法，注重从根本上解决问题。
2. 抗压能力强
高潜力人才通常拥有强大的抗压能力。
工作中往往会遇到各种挑战和困难，需要承受一定的压力。
他们能够保持镇定并冷静分析问题，寻找解决方案，不会因为困难而放弃。
3. 思维灵活
高潜力人才通常思维灵活，能够快速适应环境变化。
他们具备多元思维能力，能够从不同角度考虑问题，找到解决方案。
同时，他们也能够适应不同的工作场景和工作方式，快速上手。
4. 自我驱动力强
高潜力人才在工作中通常拥有较强的自我驱动力。
他们能够自觉地为了自己的目标而努力工作，并在自我驱动的推动下不断提升自己的能力。
同时，他们也乐于学习新的知识和技能，以不断提升自己的综合素质。
5. 团队合作精神
高潜力人才通常具有较强的团队合作精神。
他们能够积极主动地协助
组员工作，并且乐于与其他同事合作完成团队项目。
而且他们也懂得
管理和沟通技巧，能够有效地协调不同利益方的需求。
6. 乐观进取
高潜力人才通常具有乐观进取的心态。
他们能够对未来保持积极的乐
观态度，不畏惧困难，善于把握机会。
同时，他们也对自己充满信心，有着追求卓越的精神，不断挑战自我。
HIPO高潜力人才计划资料
HIPO高潜力人才计划资料HIPO（High Potential）高潜力人才计划是许多企业用来发掘、培养和留住组织内部潜力巨大的员工的一种人才管理计划。
该计划旨在从员工中挑选出有潜力在未来扮演重要角色的人才，为他们提供特殊的培训和发展机会，以实现其个人和组织的共同目标。
以下是关于HIPO高潜力人才计划的资料，详细介绍了其背景、目的和实施步骤。
背景：随着全球竞争的加剧和企业变革的不断推进，企业越来越需要寻找并培养具有潜力的高级管理人员来应对未来的挑战。
对于许多公司而言，培养内部潜力人才已成为一项关键战略。
HIPO高潜力人才计划应运而生，以帮助企业识别、培养和留住这些潜力巨大的员工。
目的：HIPO高潜力人才计划的目标是帮助企业培养出具备领导才能、创新思维和战略能力的高管人才，并构建一个稳定的人才库来确保企业长期的竞争优势。
通过该计划，企业可以更好地了解员工的潜力和发展需求，并为他们提供个性化的培训和发展机会，最大限度地发挥他们在组织中的作用。
实施步骤：1.识别潜力人才：通过评估和评价员工的绩效、潜力和适应能力，确定哪些员工适合参与HIPO高潜力人才计划。
通常，企业会设定一系列的标准来评估员工的潜力，如领导能力、创新思维、学习能力等。
2.制定个性化发展计划：根据每个参与计划的员工的特点和发展需求，为他们制定个性化的发展计划。
这些计划可能包括培训课程、项目参与、导师指导等。
3.提供特殊培训和发展机会：为参与HIPO高潜力人才计划的员工提供特殊的培训和发展机会，以帮助他们提升领导能力、战略思维和创新能力。
这些培训可以是内部的，也可以是外部的，可以是集中式的，也可以是个性化的。
4.导师指导：为参与HIPO高潜力人才计划的员工分配导师，帮助他们规划职业发展，解决工作中的挑战，并提供反馈和指导。
5.提供发展机会和挑战：为参与HIPO高潜力人才计划的员工提供能够展示他们能力的机会和挑战，如项目经理的角色、跨部门合作等。
什么是高潜力人才
高潜力人才，重点是潜力，不是人才。
挑选高潜力人才，不是选人，而是选能力。
第一轮考查的素质：高潜能力有四项：认知理性、行动高效、人际友善、情绪抗压。
这四项能力组成了高潜能力模型，大家要记住这个模型，只要记住CARE（Cognition, Action, Relation, Emotion）。
每一项高潜能力都有一个起点，四项高潜能力的起点分别是“客观、投入、亲和、负责”，第一轮面试就选这四个素质。
第一轮面试没通过就不用进入第二轮了，因为能力的发展是进阶性的，起点能力没有，后面的能力也不会有。
第二轮考查的素质：深刻——智慧深刻，是站在很多人的立场上想问题。
例如，站在所有用户的立场上看潘婷、飘柔、海飞丝的共性是“优质产品”，在这个共性上再去比它们哪个去头屑厉害。
智慧，是反思自己的决策。
例如，宝洁能做房地产吗？在做出重大决策之前三思而行，就是智慧。
执行——专注执行，要超预期完成目标。
比如，你让孩子去楼下买瓶醋，他顺便还买了一瓶酱油回来。
问他为什么，他说发现家里酱油也没了。
这就是超预期完成任务。
专注，是长时间关注某件事情。
例如，达尔文能长时间思考物种起源，一想就想了几十年，最后总结出了进化论。
真诚——理解真诚，是把真实感受说出来。
你问大家喜欢吃什么，敢于说真话的人会说喜欢吃虾饺，不敢真话的人就说随便。
跟不敢说真话的人交谈会让人觉得心累，因为听他说话需要仔细揣摩。
理解，是沟通时理解对话中的全部信息。
两个人聊天除了内容，还有表情、态度、语气等信息，这些信息比内容的信息量要大得多。
人际能力强的人听人说话的时候能听出弦外之音。
主动——毅力主动，是受到情绪压力时，能自发地去想该怎么做才能解压。
这个习惯能让人掌握自己的人生。
毅力，是把大能力变成小习惯。
例如，每天练习半小时演讲，坚持三年后获演讲比赛冠军。
这就是毅力。
为什么高潜能力不可培养人的一些能力是在早期体验中形成的。
例如，建立亲密关系的能力是早年母子关系的升级。
如果母子关系有问题，之后大部分的亲密关系都有问题。
高潜人才测评模型
学习敏锐度
Learning Agility
领导力前景
Leadership Prospect
选择题（迫选）
五点评分
10min
10min
情景题 迫选题 30min 10min
自评
360°评估
自评
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高潜力人才测评帐篷模型：HIPO Tent
模型 五大测评内容 内容
• 领导力前景 • 学习敏锐度 • 成就动机 • 工作价值观 • 人格特质
模型 空间
基础潜力+鉴别潜力
基础潜力搭建了个人潜力的地 基“面积”，而个人不同的领 导力前景决定了发展“高度”。 整体潜力的空间=面积×高
基础 潜力
基础潜力底层
包括工作价值观、人格特质、 成就动机、学习敏锐度，通 过测评综合了解候选人的稳 定个人特质。
鉴别 潜力
核心柱
领导力前景作为测评模型的 鉴别因子，能直观了解候选 人在领导力的具体能力差异 和意愿水平。
高潜力人才如何甄选
3
越来越多的企业意识到，对员工进行差异化的管理可以增加组织的效率。根据人才的价值和 独特性对员工进行盘点分类，然后将宝贵的企业资源最先投资在吸引、识别、发展和保留 “高潜力人才”
保障测评结果的客观、有效
题型新颖
引入两种新题型。 迫选题在一定程度上 防止候选人“虚假” 作答； 情景测试题则模拟了具体的工 作场景，使作答具有针对性
18
测评配套概述
概述
工作价值观 Work Values
人格特质 EPA
题型 时间 形式
选择题（迫选） 8min 自评
五点评分 15min 自评
成就动机
`
高潜力人才发展计划
定期评估与调整
对留任计划进行定期评估，根 据评估结果进行调整和优化，
确保计划的实施效果。
06
高潜力人才发展计划的挑战 与应对
挑战分析
人才流失
高潜力人才往往面临更多的外部 诱惑和机会，如何留住他们是一
大挑战。
培养难度
高潜力人才通常具备较高的自我驱 动力和学习能力，但如何满足他们 的个性化发展需求是一个挑战。
确定高潜力人才
根据评估结果和公司需求 ，确定最终的高潜力人才 名单，制定个性化的发展 计划。
03
高潜力人才培养
培养目标
提升高潜力人才的领导力和团队协作能力
通过培养计划，使高潜力人才具备更强的领导力和团队协作能力，以 应对复杂多变的工作环境。
增强创新思维和问题解决能力
培养高潜力人才具备创新思维和问题解决能力，以推动组织的持续发 展和变革。
特点
高潜力人才通常具备以下特点：高度的自我驱动力、持续学 习的意愿、良好的人际沟通和团队协作能力、敏锐的商业洞 察力和创新思维。这些特点使得高潜力人才能够在快速变化 的环境中迅速适应并取得成功。
02
高潜力人才识别
识别标准
业绩表现
学习能力
高潜力人才通常在工作中表现出色，业绩 优异，能够高效地完成工作任务并取得良 好的工作成果。
实施步骤
选拔人才
通过评估和选拔，确定高潜力 人才名单，为计划的实施提供
人才基础。
培训与发展
根据高潜力人才的职业发展规 划和需求，制定个性化的培训 和发展计划，提高其专业能力 和综合素质。
实践与锻炼
通过参与企业重点项目、挂职 锻炼等方式，让高潜力人才在 实际工作中积累经验、提升能 力。
跟踪与反馈
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高潜力人才是什么？在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。
核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。
核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。
与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。
潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。
当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。
而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。
在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。
高潜力人才具有三个特点：其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。
其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。
其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。
其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。
这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。
言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。
企业发展需要方方面面的人才，而人才管理也正是为了满足这些需求而不断努力。
通过人才梯队建设已经界定了企业需要的人才范围和人才高度，而高潜力人才的管理则提供了实现的方式。
通过将高潜力人才配置到合适的人才层级，从而建立相应的培养目标和培养计划，保障人才发展的实现。
那么如何对潜力进行评价和预测呢？诸多学者研究机构发现：一是追求卓越，要渴望并追求成功。
二是学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。
三是进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。
四是敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。
总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内驱潜力，包含十三个关键成长性因素。
思维潜力：对事物保持好奇心，思维敏捷，善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。
它包含五个关键成长性因素：快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物；好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险；洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力；精细推理：善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息；创新思维：思维灵活，经常突发奇想，超越正常思考问题的边界，给出创新提议的能力。
人际潜力：有清晰的自我认知，善于站在对方的角度考虑问题，能够感知他人的情绪和想法，为人处世稳重且富有影响力。
它包含五项关键成长性因素：人际敏感：善于换位思考，站在他人角度理解他人情绪和意图的个人特征；开放性：善于接纳反对意见、相左观念的特征；影响力：说服他人改变观念和立场的能力。
自我意识：善于自我反思，对自我优势、不足以及对自己所承担的岗位角色有清晰的认知；成熟稳重：善于控制情绪、应对压力的个人特征。
内驱潜力：对取得成就、权力和建立人际关系的渴求程度。
它包含三个关键成长性因素：成就动机：对达成目标或超越竞争对手的内在驱动力；权力动机：对影响或控制他人行为的内在驱动力；亲和动机：与他人建立关系或恢复良好关系的内在动力。
对于员工潜力的识别，可以采取1~5点评分进行打分，5=完全符合该行为，1=完全不符合该行为。
如果平均分在3.5分以下，说明该员工发展潜力一般。
下表是高潜力评估量表样题示例一、逻辑思维能力除一些艺术或创新类的岗位需要特别思维能力外，对于商业企业的绝大部分岗位来说，需要考察员工的逻辑思维能力。
通过对候选人前后言行的关联性就可以有初步判断，如是否围绕关键目标在展开工作？一件事情的描述是否有条理等。
在办员工培训班时，我喜欢课堂后面的员工讨论发言这一环节。
这是了解员工思维能力的一个很好机会。
在一次绩效管理的培训课后，我与主讲老师都对一个员工印象深刻，这个员工在现场演练环节，做岗位KPI 的发言时逻辑清晰，将课堂上设定岗位KPI 的关键点抓住了，并能应用在自己的岗位上。
在后来的实际工作中，该员工的晋升明显高于同期进入公司的其他员工。
除了观察员工的发言是否具有逻辑性外，对于不善言辞或发言机会不多的员工，在对其实际工作中的具体表现，也能观察其逻辑思维能力如何。
如在工作中能否抓住关键点，对工作的安排是否有井井有条，对工作是否具有预见性并为其做足准备等。
我部门新招了一个HR，有一次办公室管公司印章的秘书跟我聊天时说，你们部门新来这个HR 工作能力很强。
我很奇怪就问他：“她才来不久，你和她接触也不多，怎么知道她工作能力很强？”秘书说：“我就通过找我盖章这件事情判断的，我这里经常有人盖章漏掉一点什么又来补的，一天同一个人来盖好几次章的。
但新来的HR 做事情很有条理，每次来盖章将需要盖章的劳动合同、录用通知、社保公积金等都整理得很整齐，她找我盖章的次数比别人要少，但一次比别人盖得多，从来没有出过错。
她是来我这里盖章将需要盖章的文件整理得最整齐的人。
”这个秘书的判断的很准确，这个HR 逻辑思维强，做事有条理。
后来没两年就做到了人力资源经理。
二、总结学习能力在职场里，会发现人和人的发展差异很大。
有人很多年一直在做同样的岗位，可有人就提升的很快。
当然，这里面有个人意愿、机会差异等多种因素的影响。
如果剔除一些特殊因素，最关键的一个因素是人和人总结学习能力的差异。
这里的总结学习能力不是学校学习考试的能力，是在实际工作中对做过的工作反思提升的能力，是观察周围实际工作中事和人并从中获得提升的能力。
工作能力的提升不是看资历的，而是看在工作中是否有变化和收获。
如果在工作中不动脑子，每天都是重复以前的东西，做10 年也还是老样子。
如果每天都有总结和提高，很可能做一年的收获就能超过做三五年的。
笔者所在的公司有一个HR，第一次组织公司年会的时候，现场出了一些小纰漏。
在第二年举办年会的时候，以前的小纰漏都没有了，因为在第一次年会后，她将组织年会的工作整理成一个标准的流程，有项目进度的甘特图，也有准备物料的清单，还有一些注意事项的清单。
到第三年组织年会的时候，不需要主管过问，完全独立策划协调负责下来。
工作中没做过没关系，犯错误也没关系，但如果两次犯同样的错误就属于态度有问题或能力有问题了。
工作岗位不一定有变化，但每天做事情应该有变化，即使是同样的事情，再做的时候应该比以前要效率高一点或者效果好一点，这样的员工才有发展潜力。
工作能力的提升不是看资历的，而是看在工作中是否有变化和收获。
如果在工作中不动脑子，每天都是重复以前的东西，做10 年也还是老样子。
如果每天都有总结和提高，很可能做一年的收获就能超过做三五年的。
三、自我管理能力自我管理能力体现在两方面：一方面是自我驱动，做事情的自我激励高于外界推动；另一方面是自己对自己欲望和行为的管理和控制。
曾遇到两个职位较高的主管，他们的自我管理能力差异很大。
其中一个主管从没在员工面前喝醉过或失态过。
在一次有个30 多人参加的晚宴上，有个即将调到总部的员工回想一起工作的经历讲得眼泪汪汪，而这个主管为了控制自己不当着众下属流泪，悄悄到洗手间去抽了根烟稳定控制情绪。
而另一个主管则经常喝醉，甚至喝醉都不分场合，遇到销售团队常醉，视察工作会喝醉，甚至到总部开会也喝醉，有些场合其实是不能醉的。
几年以后，这两个主管的发展差异果然很大。
喝酒只是一个细节，但在很多细节上可以看出一个人的自我管理能力如何。
自我管理也包括很多方面：形象管理，时间管理，情绪管理……一个人自我管理能力的强弱更多地体现在为了某个目标能否控制住自己的本能反应，去做能够实现目标的事情等。
这里顺便提一下很多企业选拔中常提到的教育背景和工作经验，教育背景和工作经验是一个显性的条件，也是一个过往成绩的积累。
从总体上说，教育背景好的人思维能力和学习能力往往较强，工作经验丰富的人在类似工作岗位的结果表现上往往要好一些。
如果希望选拔潜力员工，除了显性条件外，更应从隐性的能力角度去看更适合一些。
X特质1：追求卓越高潜力人才不仅成就高，而且有追求成功的渴望。
尽管他们已经做得不错，甚至可以说相当好，但是对他们来说都还不够好——远远不够。
他们非常愿意加倍努力，也明白在前进的道路上或许不得不牺牲个人生活。
这并不表示他们会违背自己的价值观，但是远大的抱负或许会促使他们做出一些艰难的选择。
X特质2：学习催化力我们往往认为高潜力人才都是不知疲倦的好学者，其实持续学习的大有人在，但很多人缺乏行动力，或不以结果为导向。
我们接触过的高潜力人才都拥有“学习催化力”（Catalytic Learning Capability）。
他们会不断寻找各种新思想新观念，并有能力去理解和吸收，还能将学到的新知转化为高效的行动，为客户和公司创造价值。
X特质3：进取精神高潜力人才总是在找寻开辟新途径的好方法。
他们是积极的开拓者，因此为了取得进步，他们会跨出自己的职业舒适区，接受挑战。
这种变动可能前途未卜，譬如接手一个棘手的国际岗位，或者奔赴另一个需要全新技能的部门。
由于高潜力人才渴求成功，你可能会认为他们不愿冒险，但事实上他们大多为此兴奋，认为机会大过风险。
X特质4：敏锐的感知力追求卓越、富有进取精神，再加上渴望找到新方法，这完全可能带来职场灾难。
高潜力人才可能因各种原因而失败。
举例来说，他们可能一时冲动接受一个看似不错的机遇，结果发现那是一个注定会失败（而非努力就能成功）的任务，或者对于长期职业发展没有好处。
另一种失败原因是试图取悦他人。
高潜力人才会避免与上司公开发生分歧，或者不愿给同事坦率的、可能让对方失望的反馈意见。
成功的高潜力人才具有更好的判断力，更看重高质量的结果。
除了判断力，高潜力人才具备敏锐的感知力，这让他们能够有效地规避风险。
他们把握时机的意识很好，能够迅速看清形势，还能敏锐地发现机遇。
尽管高潜力人才的进取精神或许会导致他们做出愚蠢的决策，但敏锐的感知力有助于他们判断何时出击，何时收手，这让他们能在合适的时间出现在合适的地方。
发展自己的特质高潜质人才的特质;不仅未体现在领导力模型中，而且难以授习。
不过，你还是可以提高自己发展;X特质;的成功率的。